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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 1.治理的定义及内涵（特点、要素）治理是治理者为了有效地实现组织目标、个人进展和社会责任,运用治理职能进行和谐的 过程；（一）治理是人类有意识有目的的活动（二）治理应当是有效的 治理的本质是和谐（三）（四）和谐是运用各种治理职能的过程2.治理的职能：方案、组织、领导、掌握 3.治理者的角色（三大类、十种角色）人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源安排者、谈判者4.治理者的技能及含义（一）技术技能：运用治理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的才能；（二）人际技能：胜利地与别
2、人打交道并与别人沟通的才能；（三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神才能；5.泰罗的科学治理理论（内容、评判、应用）内容：（ 1）.科学治理的根本目的是谋求最高工作效率（2.）达到最高工作效率的重要手段,是用科学的治理方法代替旧的体会治理；（3）实施科学治理的核心问题,是要求治理人员和工人双方在精神上和思想上 来一个完全变革；评判：（1）奉献第一次使治理从体会上升为科学 讲求效率和调查争论 方案和执行相分别（2）局限性把工人看作 “ 经济人 ”仅重视技术,不重视人 内容窄,局限于车间治理 6.法约尔的组织治理理论（六大职能、十四条原就、治理要素（职能）经营的六项职能技术活
3、动 :生产 ,制造 商业活动 :购买 ,销售 财务活动 :筹资 ,投资 会计活动 :记帐 ,盘点 安全活动：爱护财产和人员 治理活动 :方案,组织,指挥,和谐,掌握 十四条原就：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要听从集体、人员的酬劳要公正、集权、等级链、秩序、公平、人员保持稳固、主动性、集体精神 治理要素（职能）方案：猜测将来和制定行动方案 组织：建立企业的物质与人的双重结构名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 指挥：使其人员发挥作用和谐：连接、联合、调和全部的活动和力气掌握：留意一切是否按已制定的
4、规章和下达的命令进行对法约尔的评判：治理过程理论的创始人“ 治理过程理论之父” *补偿了泰勒的不足职能与原就不够精炼7.人群关系论的主要观点、霍桑试验如何发觉的观点：（ 1）人是社会人,具有社会心理方面的需求2 企业中存在着非正式组织3 新型的领导才能在于提高职工的满意程度；如何发觉：试验背景：席卷整个资本主义社会的经济危机1920 1933 年长达 12 年之久且破坏严峻的经济危机霍桑 :美国西方电气公司下属的位于芝加哥邻近的工厂名 . 试验时间 :1924-1932 年试验起因 :待遇很好 ,效率很低,为什么霍桑试验的四个阶段：第一阶段：工场照明试验（1924-1927）；其次阶段：继电器
5、装配室试验（1927-1928）；第三阶段：大规模的拜访与调查（1928-1931）；第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932）8.马斯洛的需要层次理论需要的层次 追求目标 治理制度与措施生理的 薪水、健康的工作环境、身体保健（医疗设备）、工作时需要 各种福利；间（时间）、住宅设施、福利设施；安全的 职业的保证、意外事故 职业保证、退休金制度、健康保需要 的防止；险制度、意外保险制度；社交的 友情（良好的人际关系）协谈制度、团体活动制度、互助需要 团体的接纳与组织的一样；金制度、训练训练制度；敬重的位置、名分、权力、责任人事考核制度、晋升制度、表彰需要 与他人薪水相比之高低；制度、奖
6、金制度、选拔制度；自我实 能进展个人特长的组织环 决策参加制度、提案制度、争论的需要 境、具有挑战性的工作；进展制度；两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么,尚缺少什么,只有尚未满意的需要能够影响行为；二是人的需要都有轻重层次；评判：对需求层次排列存在争议没有说明具体需要的反映方式,以及各种和工作环境的关系；9.双因素理论（内容、评判、应用）内容：（1）保健因素又称为爱护因素,这些因素没有勉励人的作用,但却带有预防性、保持人的积极住、爱护工作现状的作用；在工作中,保健因素起着防止人们对工作产生名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14 页精选学习资料 - - - -
7、 - - - - - 不满的作用；常见的保健因素有：组织政策、治理监督方式、工作条件、人际关系、酬劳、位置、职 业稳固、个人生活需要等；（2）勉励因素是影响人们工作的内在因素,其本质为留意工作本身的内容,藉此 可以提高工作效率,促进人们的进取心,激发人们做出最好的表现；常见的勉励因素有：成就、赏识（认可）、艰难的工作任务、晋升、成长、责任感等；赫兹伯格所说的保健因素和勉励在实际的工作中有所交叉,也因治理对象的不同而存在 差异；评判：赫茨伯格双因素理论的核心在于强调保健因素与勉励因素不行相互替代,各自的 作用不同；他认为,中意与不中意不是相互对立的,与中意对立的是没有中意,与不满 意对立的是没有
8、不中意；在企业治理中的应用：第一,治理者如想长久而高效地勉励职工,必需改进职工的工作 内容,给职工供应更大的勉励和更多的中意机会,使职工在劳动和工作中感受到成就、责任和成长；治理者仍须常常赐予职工夸奖和赏识,使他们感到自己受人重视和敬重；其次,治理者也不应忽视保健因素,以排除职工的不满,保持职 工的积极性10.X 、Y 、超 Y 理论、 Z 理论（内容、评判）1） X 理论：人性本恶、无大志且不喜爱创新和压力 Y 理论：与 X 理论相反2）超 Y 理论：不同的人对治理方式的要求不同（治理方式要由工作性质、成员素养来决 定；）3）Z 理论：企业领导者与职工的利益是一样的,两者的积极性可融为一体
9、11.“ 治理科学” 学派（特点、评判）特点（ P76）评判： 是使用先进的数学方法和运算机技术争论治理问题,留意量化争论,使生产力 得到最为合理的组织,以获得较好的经济效益；该学派较少考虑人的行为因素,这使其在实际应用中的成效受到肯定的影响；12.“ 决策理论” 学派（观点 4 方面、 4 阶段）（ 1）决策贯彻于治理的全过程,治理就是决策；（2）决策的标准并非是“ 最优 ” （3）决策的过程 情报活动 设计活动 选择活动 审查活动（4）决策分为程序性决策和非程序性决策；13.决策的定义及内涵 治理者识别并解决问题以及利用机会的过程；主体：治理者 本质：多步骤组成的过程 目的：解决问题和利用
10、机会名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 14.决策的原就（是什么、为什么）决策原就：“ 中意” 而不是“ 最优”为什么：要想使决策达到最优,必需：可能的方案（ 1）获得与决策有关的全部信息（ 2）明白全部信息的价值所在,并据此制定全部（ 3）精确猜测每个方案在将来的执行结果而在现实中上述要求往往得不到满意 15.决策的类型与特点 类型：时间：长期（长远、全局、战略）、短期（策略手段、战争）范畴：战略决策,战术决策、业务决策决策对象：程序化决策（例行问题）主体：集体决策,个人决策,非程序化决策（例外问题）环境可控程度：
11、确定型决策、非确定型决策、风险型决策起点：初始决策（未受环境影响）特点：目的性 可行性 挑选性 中意性 过程性 动态性16.决策的过程和影响因素、追踪决策（环境变化）过程（举例、如何做） ：1）诊断问题,识别机会2）识别目标3）拟定备选方案4）评估备选方案5）作出打算6）挑选实施战略7）监督和评估富士康的例子 1）识别机会或诊断问题（发觉、确定问题）用工荒引起成本上升、2022 年 13 连跳2）识别目标安抚员工,降低成本,保证员工投入a 增加工资；b 大规模内迁 中国员工达到 150 万,深圳员工从 40 万削减到 10 万c 百万机器人方案 将来 3 年投资至少 1000 亿元,引入 10
12、0 万台机器人 3）拟订备选方案：设计方案河南？河北？湖北？天津？4）评估备选方案政府支持？用户流向？劳动力市场？5）作出打算6）挑选实施战略元,增幅达到a一月之内两次加薪,一般工人薪水从900 元涨到 1200 元再涨到200066% ；b生产基地横跨了四个策略性地理区域：1、珠三角： 深圳、 东莞、佛山、名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 中山； 2、长三角：上海、昆山、杭州、宁波、南京、淮安、嘉善、常熟；3、环渤 海：北京、廊坊、秦皇岛、天津、太原、烟台、营口、沈阳；4、中西部：重庆、成都、郑州、武汉、晋城、南
13、宁、北宁、北江；7）监督和评估 a2022 年 9 月 23 日,富士康太原工厂一名员工与一名警卫的争执升级为一场骚乱；在这起大事中,约40 人受伤,多家商店被抢,汽车被掀翻；b2022 年 10 月 6 日,富士康郑州工厂部分工人因加班及质量掌握标准过 于严苛,导致约 30004000 名员工 “ 罢工 ” ；c2022 年 10 月 16 日,富士康科技集团发布公告,确认媒体报道基本属 实,烟台工厂确有部分实习学员低于 16 岁；影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间17.集体决策方法（1）头脑风暴法的原就：不答应批判他人的看法,让全部的人畅所欲言,制造一种随便
14、 的气氛 欢迎各抒己见,欢迎新的思路 争取较多的看法,看法越多,胜利的可能性越大 探究取长补短和改进的方法（2）德尔菲技术 如何做： a；设法取得有关专家的合作 b把要解决的关键问题分别告知专家们,请他们单独发表自己的看法并对 解决问题所需的时间作出估量c治理者收集并综合各位专家的看法再反馈给各位专家,让他们再次进行 分析并发表看法d最终形成代表专家组看法的方案 18.有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法（波士顿询问公司法）（1）基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区分 的产品市场片,企业应当为每个经营单位确定其活动方向；（2）步骤：把公司分成不同的经营单位
15、对不同战略事业单位运算各单位相对市场占有率、业务增长率；以资产比例来衡量单位相对规模；绘制企业的经营单位组合图；依据位置,确定活动方向；19.方案与决策的关系 区分：决策是对组织活动方向、内容以及方式的挑选 方案就是对组织内部不同部门和不同成员在肯定时期内的行动任务的具体支配联系：决策是方案的前提,方案是决策的规律连续在实际工作中, 决策与方案是相互渗透的,20.方案的性质 a方案工作是为实现组织目标服务 b方案工作是治理活动的基础 c方案工作具有普遍性和秩序性 d方案工作要追求效率 21.方案的类型有时甚至是不行分割地交错在一起的名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 14
16、页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）按时间长短：长期方案、短期方案（2）按职能空间：业务方案、财务方案、人事方案（3）按综合性程度：战略性方案、战术性方案（4）按明确性：具体性方案、指导性方案（5）按程序化程度：程序性方案、非程序性方案 22.方案的层次体系 哈罗德 孔茨和海因 韦里克从抽象到具体把方案分为一种层次体系抽象具体23.方案编制过程（论述并举例）一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明白方向,描画了组织将来的状况,并且作为可以 衡量实际绩效的标准 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向胜利的路径,也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神,仍要
17、有动态的精神 三、争论过去不仅要从过去发生过的大事中得到启示和借鉴,律 演绎法、归纳法 四、猜测并有效地确定方案的重要前提条件更重要的是探讨过去通向现在的一些规前提条件是关于要实现方案的环境的假设条件,是行动过程中的可能情形 限于那些对方案来说是关键性的,或具有重要意义的假设条件五、拟定和挑选可行性行动方案名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 拟定可行性行动方案拟定尽可能多的方案 评估量划 选定方案六、制定主要方案 将所挑选的方案用文字形式正式地表达出来,作为一项治理文件 清晰地确定和描述 5W1H 的内容七、制定派生
18、方案 如业务方案派生的生产方案、销售方案、广告方案等 八、制定预算,用预算使方案数字化 一方面是为了使方案的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对方案的执行进行掌握24.目标治理（核心：自我治理）基本思想：（1）企业的任务必需转化为目标,企业治理人员必需通过这些目标对下级进 行领导并一次保证企业总目标的实现；（2）目标治理是一种程序,是每个人一同来制定共同的目标；（3）分目标是总目标对他的要求,也是个人的奉献（4）治理人员和工人靠目标来治理（5）考核和奖惩依据目标过程： 1）制定目标 2）明确组织的作用 3）执行目标 4）成果评判 5）实行奖惩 6）制定新目标并开头新的目标治理循环 25.目
19、标的性质 1）层次性 2）目标网络 3）多样性 4）可考核性 5）可接受性 工作积极性效价 期望值（维克多弗鲁姆）效价是对目标有性性的评判 期望值是对目标顺当完成可能性的评判6）挑战性 弗鲁姆 的期望理论7目标的相伴信息反馈性 26.网络方案技术（基本原理、构成要素、评判）1）原理：把一项工作或项目分成各种作业,然后依据作业次序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和掌握,以最快的速度完成工作2） 三要素：工序、事项、路线以便用最少的人力、 物力、财力资源,3） 评判： a；能清晰地说明整个工程的各个项目的时间次序和相互关系,并指出了完 成任务的关键环节和路线b可对工程的时间进度与资
20、源利用实施优化名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - c可事先评判达到目标的可能性 d便于组织与掌握 e易于操作并具有广泛的应用范畴,适用于各行各业以及各种任务 27.治理幅度与治理层次之间的关系 反比关系：主管直接掌握的下属越多,治理层次越少,相反,治理幅度减小,就治理层 次增加；28.有效治理幅度的影响因素 1）工作才能：主管工作才能强 下属工作才能强2）工作内容和性质：a；主管所处的治理层次 b；下属工作的相像性；c；方案的完善程度；d；非治理性事务的多少 3）工作条件：a助手的配备情形；b信息手段的配备情形；c工
21、作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳固,各层次主管人员的治理幅度就要减小；29.组织设计的原就 1）因事设职与因人设职相结合的原就 2）权责对等的原就 3）命令统一的原就 30.组织设计的影响因素分析 1）外部环境 定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所 有因素 两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的才能具有直接影响的部门（顾客、供应 商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响,但对企业和企业的任务环 境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点 复杂性和变动性2）经营战略 战略对组织目标的影响（1）结构设计（2）结构调整 战略
22、的类型不同,企业活动的重点不同,组织结构的挑选有异从企业经营领域的宽窄来分 单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构从企业对竞争的方式和态度分名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 保守型战略：刚性结构 风险型战略：柔性结构 分析型战略：兼具刚性和柔性3）技术技术类型单位小批生产大 批 量 生 产流程生产技术组织结构特点技术技术6 纵向治理层级3 4 高层治理人员的掌握幅度4 7 10 基层治理人员的掌握幅度23 48 15 治理人员与一般人员的比例1：23 1：16 1：8 技术人员的比例高低高规范体程度低高低集
23、权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机4） 企业进展阶段（组织进展阶段理论）组织的进展阶段不同,其规模不一样,组织的战略挑选也不同；a 创业阶段：组织结构不正规 b 职能进展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上（显现专业化部门）c 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立（成立分公司）d 参谋激增阶段：增加很多参谋、助手 e 再集权阶段：高度集中决策 权力 5） 规模 31.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织；其中,纵向的是职能系统；横向的是为完成某项特地任务（如新产品开发）而组成的项目系统；32.组织结构的类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制（
24、重点把握直线 制）33.综合标准与矩阵组织常用的行业 主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术学问的组织,或者作 为一般组织中支配暂时性工作任务的补充结构形式；常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣扬）电子数据处理系统的安装 很多专家共同为一个项目工作的治理询问公司34.集权与分权 1）集权倾向的产生缘由：组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率2）过分集权的弊端：降低决策的质量名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 降低组织的适应
25、才能 降低组织成员的工作热忱3）分权的影响因素（ 1）促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训治理人员的需要（2）不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的治理人员4）分权的两途径：制度分权（正式）、授权（非正式）制度分权和授权的区分：35.人员配备的原就 1）因事择人的原就 2）因材器使的原就 3）人事动态平稳的原就 36.治理人员的来源 外部聘请 内部提升a；制度分权具有肯定的必定性,而授权具有很大的 随机性；b；制度分权的依据是整个组织结构的要求,授权不 仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力；c制度分权是相对稳固,授权相对敏捷d制度分权主要是一条组织工作的原就,而授
26、权就 主要是领导者在治理工作中的一种领导艺术A高级治理人才选拔应遵循内部优先原就 B外部环境猛烈变化时,企业必需实行内外结合的人才选拔方式 C快速成长期的企业,应当广开外部渠道 37.治理人员的考评（目的、内容）（1）目的： a；为确定治理人员的工作酬劳供应依据 b为人事调整供应依据 c为治理人员的培训供应依据 d促进组织内部的沟通（2）内容： 1）奉献考评 考核和评估治理人员在肯定时期内担任某个职务的过程中对 实现企业目标的奉献,即：评判和对比组织要求某个治理职务及其所辖部门提 供的奉献与该部门的实际奉献；奉献考评是打算治理人员酬劳的主要因素 留意 奉献是努力程度和才能强度的函数（1）区分治
27、理人员的个人努力和部门成就（2）奉献考评既是对下属的考评,也是对上级的考评 2）才能考评 通过考察治理人员在肯定时间内的治理工作,评估他们的现 实才能和进展潜力,即分析他们是否符合现任职务所具备的要求,任职后素 质和才能是否有所提高,从而能否担任更重要的工作；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 孔茨 应当依据组织对不同治理人员的基本要求,借助治理学的学问、将 治理工作进行进展,然后用一系列具体的问题说明每项工作,来考评治理人员在从事这些工作中所表现出来的才能；防止抽象空洞,而应依据对治理者的工作要求来进行才能考评3
28、8.彼得原理（ P344）（如何才能防止彼得现象的产生）彼得原理 在实现等级制度的组织里,每个人都崇尚爬到才能所不及的层次；缘由：提拔治理人员往往主要依据他们过去的工作成果和才能；39.非正式组织（消极、积极作用,如何发挥其作用）（ 1）积极作用： a；能满意职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要；b使人际关系和谐、融洽,易于产生和加强合作精神,促进正式组织 的稳固；c非正式组织成员在工作上相互帮忙,可以提高工作效率；d非正式组织为了组织群体的利益,往往会帮忙正式组织爱护正常的 活动秩序；（ 2）消极作用：a；当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时,可能对正式组织的工 作产生极为不利的影响
29、；b非正式组织要求成员一样性的压力,往往会束缚组织成员的个人发 展；c非正式组织会造成一种抵触变革的惰性（ 3）正确发挥其作用 1）利用非正式组织,第一要熟悉到非正式组织存在的客观必定性和必要性,答应 乃至勉励非正式组织的存在,为非正式组织的形成供应条件,并使之与正式组织相吻合；2）通过建立和宣扬正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范,引导非正式组 织供应积极的奉献40.如何发挥委员会的作用 A 审慎使用委员会工作的形式 B 挑选合格的委员会成员 C 确定适当的委员会规模 D 发挥委员会主席的作用 E 考核委员会的工作 41.解决直线与参谋的冲突 1）冲突：虽然保持了命令的统一性,但参谋作用
30、不能充分发挥 参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原就 2）解决冲突的关键是要合理利用参谋的工作,明确直线与参谋的关系,授予参谋机构 必要的职能权力,同时,直线经理也必需向参谋人员供应必要的信息条件；A明确职权关系 B授予必要的职能权力 C向参谋人员供应必要的条件 42.领导的定义及要素 1）定义：领导就是指指挥、带领、引导和勉励部下为实现目标而努力的过程；2）三要素： A. 领导者必需有部下或追随者 B 领导者拥有影响追随者的才能或力气名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - C领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
31、43.个人品质或特点是打算领导成效的关键因素 具备的素养：思想素养、业务素养、身体素养 44.领导方式的基本类型（内容、特点）又叫治理风格理论 三种类型：（ 1）专权式领导是指领导者个人打算一切,布置下属执行；（2）民主式领导是指领导者在实行行动方案或作出决策之前会主悦耳取下级 看法,或者吸取下级人员参加决策制定（3）放任式领导是指领导者极少运用其权力影响下属,而给下属以高度的独 立性,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度；45.治理方格理论（内容、判定）侧重于关怀员工仍是工作内容： 1l-1 型, “ 贫乏型 impoverish management：对人、对生产都很少关怀,是“ 一无
32、所长 ” 、不称职的领导,注定失败；21-9 型,“俱乐部型 ”countryclub management ：对人关怀,企业内布满友好气氛,认为只要人们心情舒服,生产就肯定会上去；对生产掌握、监督、规章 制度等不重视；39-1 型, “权威型 ”authorityobedience management ：只问生产,不关怀人；用工作条件来提高生产率,而没有充分利用人力资源因素,靠权力治理；45-5 型, “中庸之道型 ”organization manmanagement ：这是一种中间式治理,对人和生产的关怀程度保持适中,做不出什么成果,但又不出大的差错；59-9 型, “ 团队型 ”te
33、ammanagement：这是一种战争集体治理,生产任务完成好,职工关系和谐,士气旺盛,职工利益与企业目标相结合,是团结协作的最 有效的领导；46.菲德勒模型 菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；任务结构；职位权力；菲德勒权变领导理论的应用依据菲德勒的权变领导理论,要提高领导效率,可以从打算领导效率的两个方面着手；1转变领导风格；即转变领导者的个性和领导方式 ,转变 LPC 分；2转变领导情形；即转变领导者同下属的关系 ,如转变下属的组成 ,使下属在经受、文化水平、 技术专长等方面同领导者更适应 ;转变任务结构性的高低；如具体规定
34、工作的内容或只作一般指示 :转变领导者的职权 ,如由更高级领导授予领导者更大 的权力等；47.三个经典的勉励理论（ 1）期望理论 包含三项变量或联系1勉励水平 M = 效价 V 期望值 E 2效价：对目标价值的主观评判；同一奖酬对不同的人有不同价值；3期望值：对实现目标的可能性的主观估量；努力 绩效：通过努力达到工作绩效的可能性；目标不要太高或太低！名师归纳总结 绩效 奖赏： 达到工作绩效后即可获得奖赏结果的信任程度；多劳多得, 说话算第 12 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 数！奖赏 个人目标：奖赏对个体的重要性程度,与个人目标和需
35、要有关；多种奖 励方式！（2）公正理论 这种勉励理论主要争论酬劳的公正性对人们工作积极性的影响 人们将通过两个方面的比较来判定其所获酬劳的公正性：a 横向比较：将 “ 自己 ” 与 “别人 ” 相比较来判定自己所获酬劳的公正性 b 纵向比较：自己目前与过去的比较 3 强化理论 强化理论由美国心理学家斯金纳第一提出 该理论认为人的行为是其所获刺激的函数 假如这种刺激对他有利,这种行为会重复显现 如对他不利,这种行为会减弱直至消逝 依据强化的性质和目的,可以分为两大类型正强化： 嘉奖那些符合组织目标的行为,从而有利于组织目标的实现以便使这些行为得到进一步加强,负强化：惩处那些不符合组织目标的行为,
36、以使这些行为减弱直至消逝,从而保证组织目标的实现不受干扰强化理论具体应用的行为原就：48.掌握的必要性：1）环境的变化 2）治理权力的分散 3）工作才能的差异 49.掌握的类型 1）现场掌握（同期掌握、过程掌握）2）反馈掌握（成果掌握、事后掌握）3）前馈掌握（事前掌握）50.掌握的要求1）经过强化的行为趋向于重复发生；2）要依照强化对象的不同采纳不同的强化 措施；3）小步伐前进,分阶段设立目标,并对目 标予以明确规定和表述；4）准时反馈；5）正强化比负强化更有效；一、适时掌握：产生的偏差只有准时实行措施加以订正,才能防止偏差的扩大,或防止 偏差对企业不利影响的扩散；预警系统 二、适度掌握 防止
37、掌握过多或掌握不足 多就扼杀积极性,少就无序 影响因素：活动性质、治理层次、下属的受培训程度、景气循环 处理好全面掌握与重点掌握的关系 ABC 、例外原就 使花费肯定费用的掌握得到足够的掌握收益 三、客观掌握：必需符合企业实际情形；四、弹性掌握：具有敏捷性或弹性；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 51.掌握的过程（一）确定标准标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范； 制定标准是进行掌握的基础；1）确定掌握的对象 确立标准的前提 影响企业经营成效的因素：关于环境特点及其进展趋势的假设、资源投入、组织活动2）挑选掌握重点 通用电器的标准：获利才能、市场位置、生产率、产品领导位置、人员进展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平稳3）制定标准的方法（二）衡量成效1）通过衡量成果,检验标准的客观性和有效性2）确定相宜的衡量频度 3）建立信息治理系统（三）订正偏差1）找出偏差产生的主要缘由 2）确定纠编措施的实施对象 3）挑选恰当的纠偏措施名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 14 页