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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 战略治理过程学习必备欢迎下载进展型、稳固型、紧缩型；战略制定战略实施短期战略,中期战略,长期战略评判战略；人力资源规划企业战略组织结构简洁结构企业经营环境变化变革内容：技术变革、结构变革与人事变革组织内部环境变化人力资源战略职能制结构企业进展战略变化变革模式： 三阶段 解冻、改革、再冻结事业部制结构矩阵结构组织变革方案性模式 - 战略经营网络型结构共享式模式供应人力资源信息并分析人力资源规划影响因素：猜测人力资源需求定性 ：竞标法与德尔菲法影响供求平稳因素：定量 ：时间序列分析法、业务高速进展、人员流淌、清查内部人力资源情形移动平均法培训与开发
2、、绩效治理企业进展战略企业治理现状供应猜测技术：如何供求平稳：猜测供应,确定聘请需求内部 ：马尔可夫分析法、建立人员数据库与其它规划相和谐治理人员接替法；进行人才储备外部市场 、人力资源中介等制定人员接替方案制定关键人才晋升图评判规划结果合格人力资源规划的判定标准：五要素模型；内部一样性模型名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工作分析产出、投入、过程及关联因素学习必备欢迎下载工作描述关于任务、职责以及责任的清单岗位说明书工方法：工作轮换作工作扩大化 -横向职务规范人员完成工作应当具备的学问、才能、技能以及其他特点的清
3、单再工作丰富化 -纵向设工作专业化计工作分析方法观看分析、工作日志、访谈法、问卷调查法及关键大事法思想：以任务为导向；以人为导向； 以团队 / 价值为导向层面：企业重组 -业务、财务及组织 企业流程再造 缓解工作压力 来源、症状、方法名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载建立步骤：聘请与配置需求分析人力资源规划岗位胜任力模型定义绩效标准；选取分析绩效标准样本；一、聘请供需猜测猎取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据；建立岗位胜任力模型；验证岗位胜任力模型聘请预备聘请需求聘请策略聘请人员策略、地点策略、时间
4、策略聘请方案聘请来源内外聘请优缺点；内外聘请相结合；聘请渠道内部聘请方法：晋升、职务调动、工作轮换内部聘请渠道：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员举荐；外部聘请渠道： 人才沟通中心； 聘请洽谈会； 传统媒体； 网上聘请；员工举荐；人才猎取；岗位胜任分析与工作分析区分：作用：争论对象不同 在工作分析中的作用；分析的才能不同；在人员选拔中的作用；表现内容不同 在员工培训中的作用；战略意义不同 在绩效考评中的作用；在员工鼓励中的作用名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载人员选拔方法：结构化面试 STAR
5、原就,背景、任务、行动、结果；-结构化面试含义,面试题目类型,面试过程；追问策略聘请实施评判中心技术 -文件筐处理、小组争论、角色扮演、案例分析、模拟面谈；-含义,常常使用的测试方法人力资源测评方案：1、确定测评目的 2、挑选测评方法：心理测验、结构化面试、评判中心技术 原就：科学原就、人本原就与权变原就；3、实施测评 4、分析测评结果 5、人事决策与建议聘请风险：聘请评估聘请成本的回报风险；聘请渠道的选取风险；人才辨别的测评风险；聘请回复的速度风险；掌握聘请风险的方法：1、 履历分析；2、 背景调查 学历、个人资质及个人资信,雇员忠诚度；方法：托付中介；曾经就职的公司；档案治理部门名师归纳总
6、结 - - - - - - -第 4 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载二、配置调配原就：因事设人；用人所长、容人所短；协商一样；照料差异；员工调配 调配类型：工作需要、调整优化、照料困难；落实政策；晋升意义 ：常常保持人事适宜；鼓励员工进取；使员工队伍保持活力员工晋升晋升原就 ：美国功绩晋升制；日本年功序列制；企业员工： 德才兼备； 机会均等；民主监督；阶梯晋升与破格录用相结合；有方案替补和晋升原就 晋升方式 ：选任制；委任制；聘任制；考任制；离职员工关系治理：离职缘由分析：三、员工离职治理建立程序化沟通；分析关键因素；值得关注的问题个人缘由
7、；组织内部缘由；组织外部缘由离职面谈：快速做出反应；保密；为员工解决困难,争取他们回来降低员工流失率的策略：1、 进行员工稳固性分析；2、 掌握流淌从聘请开头因事设岗；确定与考察应聘资格；工作环境适应培训；合理利用试用期；转正考评；3、 进行物质鼓励措施支付高工资,改善福利措施4、 进行精神鼓励措施 意留住员工；满意员工干事业的需要；强化情感投入；诚意诚名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载培训与开发一、培训与开发步骤三层面：企业进展战略；工作与任务分析；人员分析培训与开发新趋势：培训目的培训组织培训
8、需求分析方法：现场观看法；问卷调查法；阅读技术手册；采访专家培训成效培训模式 实施程序 做好培训前期预备工作：建立员工培训档案；同其它部门人员保持亲密联系,猎取更多信息；制定培训需求调查方案：访谈法、问卷法、观看实施调查工作分析与输出调查结果法、重要大事询问法,档案资料调研法；制定方案步骤：方案内容：培训方案制定1、 依据需求分析结果,制定初步方案；目的、原就、培训需求、培训目标、培训对象、培训内2、 治理者进行审批；容、培训时间、培训地点、培训形式与方式、培训老师、3、 确定培训教室和教材；培训治理者、考评方式、方案调整方式、签发人等；4、 行政后勤保证场地、设备等设施；5、 培训部门确定培
9、训时间表和内容并下发给相关部门培训模式 学习型组织的培训模式；高级主管培训模式；系统型培训模式；高级杠杆培训模式；过渡型培训模式；连续发 展型培训模式；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载培训方法基本方法 ：讲授法培训与开发制度：新员工入职培训制度；岗位培训制度 培训考核评估制度 培训机构内部治理制度 培训奖惩制度实践法 -工作指导法,工作轮换法；特殊任务法,个别指导法 自学法 模拟法 嬉戏法 拓展训练 网上培训才能开发的方法：分析判定才能 -案例争论法 治理才能 -监督才能提高法,治理者训练 开发
10、制造力的方法-头脑风暴法,川喜二郎制造力开发法,假想构成法 人际沟通才能的培训-敏锐性训练法,交往分析法,面谈沟通训练培训实施 行政后勤部门做好服务工作；培训期间做好纪律治理,如签到,出勤等规定；反应评估学员 -课程 /老师中意度课程终止时学习评估学员 -内容 /技巧 / 概念的吸取与把握课程进行时 /终止时培训成效评估名师归纳总结 行为评估学员 -内容 /技巧 / 概念的吸取与把握三个月或半年后第 7 页,共 13 页结果评估培训 -企业业绩带来的影响半年或一年后- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载职业探究阶段 =55,方案好退休,转
11、向询问工作纵向进展模式：垂直方向,有晋升机会；职业进展模式 横向进展模式：公司内部不同部门轮换,或职业专家道路；螺旋进展模式：对员工进行开发,使员工对职业拥有更强的掌握力；明确自身爱好和技能的优劣势；制定并执行包括工作辅导 /轮换和正规训练在内的开发方案；1. 员工个人对自己的才能 /爱好以及职业进展进行分析和评估；职业生涯治理程序2.组织对员工个人才能和潜力/ 爱好和爱好等进行评估；3.组织准时供应本组织内职业进展的有关信息,给每个员工供应公正的待遇；名师归纳总结 4.供应职业询问；第 8 页,共 13 页5.设定职业目标；6.制定职业进展行动方案- - - - - - -精选学习资料 -
12、- - - - - - - - 学习必备 欢迎下载绩效治理绩效治理系统流程组织目标分解 依据岗位职责说明书1、 绩效方案是关于工作目标和标准的契约：包含组织部门目标,上一年工作目标,个人目标 2、 工作目标及其衡量标准：绩效方案a个人目标应与团队目标一样；b员工与主管共同参加工作目标设计；c目标表述应当简洁明白,符合SMART原就： special,精确界定 measurable,可测量 agreed,双方d认可 realistic,可达到并富有挑战timed 日期明确规定的；确定主要目标：5-7 个e每一个目标都有可衡量的标准3、 进展目标及其衡量标准；4、 绩效方案是一个双向沟通的过程；5
13、、 参加和承诺是制定绩效方案的前提制定绩效方案的程序：1、 预备必要地信息 2、 确定绩效方案沟通的方式-员工大会,小组会和面谈 3、 进行绩效沟通 -公平原就,信任原就,和谐及共同决策原就 4、 确认绩效方案名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载连续的绩效沟通：绩效沟通正式沟通方式：书面报告,会议,正式会谈；非正式沟通方式：走动式治理,开放式办公,工作间歇的沟通,非正式会议；绩效实施与治理绩效信息的收集 收集方法：观看法,工作记录法,他人反馈法绩效实施与治理的误区：太看中方案和考评,过多关注员工的表
14、现和细节绩效实施与治理的形式：辅导,询问,进展回忆比较法 直接排列法,间隔排列法,配对比较法,人物比较法,强制安排法名师归纳总结 绩效考评量表法特点评核表,行为评核表SMART原就：关键绩效指标编制关键绩效指标：specific 具性 ,measurable可 测量的,attainable可排列指标,挑选指标（SMART原就 ）,设置权重,修改确认实 现 的 ,reaclis现 实 性360 度绩效考评法程序：员工自我-上级 -下属 同事 客户t,timed-bound时效性平稳计分法维度：财务方面,客户方面,内部经营过程方面,学习和成长方面第 10 页,共 13 页- - - - - - -
15、精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载改进内容：制定绩效改进方案 有待进展的项目,进展这些项目的缘由,目前的水平和期望达到的水平,进展这些项目的方式,设定达到目标的期限绩效反馈 员工与主管进行沟通；制定绩效改进方案程 序员工与主管就差距进行缘由分析；选取目前工作中最为迫切提高的项目制定提高这项项目的方案列出个人进展所需的资源员工进展方案 考评结果适用 培训薪酬调整,奖金发放,人事变动等补充：绩效治理定义 ：是一个连续的沟通过程,该过程由员工与其主管之间达成的协议来完成,并在协议中对将来工 作达成统一的目标和一样的懂得,将其可能受益的组织,治理者及员工都融入到绩效治
16、理中；即,绩效治理是 通过连续动态的沟通来真正达到提高绩效,实现企业目标,促进员工进展的目的的治理过程；绩效治理内容 ：业绩考评,才能考评,态度考评,潜力测评,才能开发卡,适应性考评及适应性卡；绩效考评误差：对比效应误差 首因效应误差 晕轮效应误差 与我相像误差 中间趋向误差 过分苛刻误差 归因误差 工作性质影响误差绩效治理与绩效考评的区分：两个过程的人性观不同,作用不同,涵盖的内容不同,两个过程的输出结果不同,侧重点不同,参加方式不同,达到的成效也不同；企业情形误差,技术困难名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学
17、习必备 欢迎下载薪酬福利治理薪酬理论需求层次理论,双因素理论 期望理论,公正理论战略性原就,内求公正原就外求竞争原就,鼓励性原就薪酬制定原就经济性原就薪酬总额提成方式：自下而上法,自上制定企业薪酬战略而下法；薪酬总额测算：薪酬制度设计进行工作分析方法：定性（排列法,分类法）1、 依据薪酬费用比推算总额进行岗位评判+定量2、 依据盈亏平稳点推算薪酬费用比（边际盈利点,安全盈利点）（要素比较法,要素计点法）市场薪酬调查调查程序 +调查方法薪酬总额：固定薪酬刚性预算；可变薪酬定位薪酬预算治理薪酬 弹性预算薪酬结构设计薪酬水平政策领先政策,追随政策,低靠政策薪酬制度实施与修订名师归纳总结 政策调剂：薪
18、酬关系政策+薪酬鼓励政策第 12 页,共 13 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载薪酬制度：1、 技术等级薪酬制 2、 职务等级薪酬制 3、 结构薪酬制 4、 岗位技能薪酬制 5、 提成薪酬制 6、 谈判薪酬制薪酬理论学问内在薪酬工作者由工作本身获得的满意感薪酬体系：外在薪酬直接薪酬、间接薪酬薪酬类型：绩效、技能、年功、职务、结构薪酬；非财务薪酬津贴：地域性津贴,生活性津贴,劳动性津贴；福利：福利设施,补贴,训练培训,离退休支付方式：薪酬调整：保证,医疗保证,带薪休假；计时、计件,奖金,津贴等嘉奖性调整 生活指数调整 效益调整 工龄调整名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 13 页