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1、1、项目的特征?具有特定而明确的最终目标?具有具体的开始和结束日期?用合同、任务书或文件的形式发布?每个项目可能只发生一次?涉及成本、风险和时间管理计划?对具体的结果有明确的描述?支持企业的战略或业务发展?靠项目团队的努力来实现2.项目工作与日常工作的区别项目工作日常工作一次性结果不跨部门目标导、独特性多次重复性确定性结果确定和可预测性协作职能部门组织向，管理变更和风险产量导向，讲究效率项目工作与日常工作的区别3. 项目的约束条件?时间?预算?质量4. 项目管理的定义项目管理就是管理一个过程，它凭借团队在一定时间内以一定费用、预算和资源约束所创造的独特性能满足甚至超过消费者所预期的产品。5.项
2、目管理成功的三个层次?技术层面的问题 包括QBT 、计划、预算、进度满足质量要求的产品和成果，这是主要的，权重大约占到6070?行为层面的问题 包括团队领导、协调、沟通、员工激励、干系人满意度, 权重占到25% ?商务层面的问题 实现企业商业目标、投资回报率、利润指标、市场占有率，权重5% 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 11 页 - - - - - - - - - 6. 项目成功的驱动因素项目成功的制约因素明确的目标和目的改变商业策略目标有争议最高管理层
3、的支持最高管理层支持不够缺乏领导能力客户的支持财务上的支持切合现实的计划缺少前期计划或前期计划不力不实际的期望不实际的限期适合的资源资金有限资源不足缺少历史数据工作努力，精力集中的工作人员有效的交流交流不够所有权7. 项目管理的九大知识领域名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 11 页 - - - - - - - - - 8. 项目启动阶段的任务（ POSS）?Problem（问题分析）?Objective （项目目标）?Scope（项目范围）?Situatio
4、n（情形分析）?Project Charter（立项文件）9. 开发 WBS按职能的分解项目开发测试服务市场管理与支持按生命周期的分解名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 11 页 - - - - - - - - - 按职能 -生命周期分解10. WBS 的作用?WBS 是衔接早期项目范围和项目计划的桥梁?WBS 为项目风险管理提供一个逻辑结构?WBS 作为项目计划的一部分?WBS 作为配置管理的输入?WBS 是一个沟通的平台?WBS 具有汇报功能11. 任务工
5、作量估算项目阶段 1 阶段 2阶段 3项目市场开发测试管理与支服务阶段1 阶段2 阶段3 过程产品任务过程产品任务过程产品任务过程产品任务过程产品任务过程产品任务名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 11 页 - - - - - - - - - ?常用的方法有 : 数学法 谈判法12. 进度表常用的制作工具有EXCLE Gantt 图?简单直观，适合比较确定的项目PERT 图?适合不确定因素较多的项目13.PERT 图19221 排版19 021 21 021结
6、束210210 2 2 提取图形13 13 15 235翻译图形151318516校对图形181319617合成图形191320ESDEF LSSLF 最早开始时间最早结束时间任务完成时间最晚开始时间最晚结束时间可延迟时间000开始00002 2 翻译准备00221012翻译文字201212517校对文字1201717219校对语法17019S=LS-ESD=EF-ES LF=LS+D 4. 项目计划包括项目生命周期、技术和管理任务、预算和进度、里程碑、数据管理、5. 项目计划制定的要素1?风险标识、资源和技能需求，以及利益相关者标识和交互等。1?完整性 : 是否包含了版本及所有特性的计划；名
7、师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 11 页 - - - - - - - - - 是否是全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产品市场销售的计划（资料、宣传、操作指导等）；?层次是否根据产品的特点进行了分层；过一周；?合理; ; 证 ; 间安排是否合理；径和里程碑；6. 项目控制阶段的任务包括：控制范围和需求变更，延缓项目进程等?商业案例不能实施或无效结果、资金链断裂等?行为表现，资源损失、经理和客户的干预等?组织变更，干系人发生变化等7.
8、控制需求变更的角色和流程产等） ；是否包括性: 每项活动是否分解到个人、时间不超各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类性: 计划进度是否符合市场需求技术难度及解决情况是否支撑资源需求是否合理; 资源需求是否可以保各阶段、步骤、任务的时关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路每个活动是否有结束的标志。1?技术上的风险如项目上的风险如商业上的风险如人员上的风险如组织1名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 11 页 - - - - - - - -
9、- 批准需求变更的实施提出开发需求变更确认变更Test 根据需求变更修改测试用例负责监督流程是否被执行确认变更18.进度表Name ：Team: Year： Date：2009/3/12 Task W1 W2 W3 W4 W50TOTPTC% ACT BudgDeadOT1 3 2 5 6 11 45 8 3/30T2 2 1 3 3 6 50 6 3/30T3 0 1 1 10 11 9 10 4/8T4 2 2 2 4 50 4 3/20Totle 5 说明：TOT 已经完成的总工作量完成工作量百分比PTC 估计本项目还需要多少时Budget 计划工作量间可以完成ACT/TOT DeadL
10、ine 实际需要的总工作量最终完成期限19.进度报告注意点?其中 PTC 是领导关注的焦点，也是员工对项目的承诺，是经理和成员商名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 11 页 - - - - - - - - - 量的，次进度报告中是不能改变的。其它各项都随进度而变这张表最好一年一张纸，可以保留历史数据明计划安排有问题，这是项目经职PTC 列之和超过最后截至日期，说明这项任务不能再安排给他结果划TC 做的不好，但是要尊重PTC，亦要员估时，不应根据项目的延迟与否，
11、而应以 Actual vs Planned 来做绩估0.监督项目计划进度计划状态下内容碑的实际完成状况?2. 监督项成包括：与成本、分配的人员、培训?3. 监督工作品的属性 （例如规模和复杂程度）和工作任务，括与项目计划中的属性比对?4. 监督提供设试和运行中所用的软件?5.识和技能，例如：?6 风险关心的三个方面：结果不是哪一方说了算。?Budget 和 Deadline 在历化?如果每周工作时间之和（Total）超过 5 天，说理的责?如果?PTC 关注的是未来，要在项目执行过程中不断的对任务进行重新估算的。计阶段所做的任务估算，只是第0 次 PTC ?PTC 概念，是一种健康的企业文化，
12、允许 P尊重工的承诺?在做项目评效评2?1. 监督 进度监控通常包含如?定期度量活动和里程?将实际状况与计划的进度比较?识别与计划重大的偏差目本与工作量 成本与工作量监控通常?定期度量实际的工作量?与估计和预算比对实际的工作量、成本、人员?识别与项目计划预算重大的偏离产品的属性和工作任务 通常包括如下的内容：?定期度量工作产包变更的属性?将实际的属性?识别与项目计划估计的重大偏离的资源和使用的资源，例如 物理设备 计算机、外 设计、制造、测 网络、安全环境 项目人员、过程监督项目人员的知 定期度量项目组成员获取的知识和技能 将实际执行的培训与项目计划比对 识别与项目计划发生的重大偏离. 在项目
13、计划参数中记录重大的偏离21.名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 11 页 - - - - - - - - - ? 关心未来?关心变化?关心选择22. 软件风险管理的活动包括：?项目处理和执行项目管理活动的哪些方面？做量化处理，帮?，制定某些措施以便提高项目成功的机会?别出的风险。检测将来的风险和识别新的风险，保证风险计3. 软件风险管理的阶段?和评价24.风险识别 ：识别出潜在的风险领域。是最重要的一个步骤。风险的来源和产生条件。目检查表 方法提问。：从产品
14、规模、 商业影响，5. 风险识别方法1、问面谈法。开会、讨论录及风险分析可能变化的法律法规26.险，可能拖延项目进度，增加项目成本。：潜在的设计，实现，接口，测试和维护方面的问题。另外，规格风险管理计划编制过程：描述如何为?风险识别 ： 识别和确定出项目究竟有哪些风险，特性？可能会影响项目?风险定性分析：对风险进行优先级的排序以便采取进一步的措施?定量风险分析：定量分析风险对项目目标的影响。对不确定性因素助项目管理人员做出尽可能恰当的决策风险应对计划编制：通过开发对应的方法同时降低失败的危险风险监控 ：跟踪已经识划的执行。2四个重要阶段风险识别风险评估风险量化处理风险监控风险识别包括： 列举出
15、与项目相关的过程，客户及存在的问题，确定不是一次完成的，是自始至终的定期执行。最好方法是利用提问技术人员。可使用 风险项客户推行，过程定义，开发环境、构造技术，人员输调，及经验来识别已知的或可预测的风险。2询法：头脑风暴法、2、财务报表法：各种财务报表和记录。3、流程图法：网络图，WBS 4、现场观察：5、历史资料：记6、环境分析法：环境变化趋势， 宏观上，风险分为三种类型：项目风险： 威胁到项目计划的风项目风险指潜在的预算，进度，能源，资源，用户和需求方面的问题，以及对软件的影响。同时，项目的复杂性，规模以及项目的不确定性也会构成项目的风险因素。技术风险说明的多义性，技术上的不确定性，采用的
16、技术过于陈旧都是技术风险。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 11 页 - - - - - - - - - 出现（产品优秀，但是7. 风险估计要从两个方面进行估计：风险概率）；8. 风险评价的常用方法有：法9. 风险监控?讨人员流动的原因；入管理计划中；解每一个相关开发活动的信息；自己的工作；30.常见风险及应对措施（目前 IT 领域所面临的十大风险）：。制定风险变更程序。用3、。所以技术员要给出让客户确定化技术的期望值，使用好的连接技术和方法31.项目管理中
17、工作列清单的内容包括：、工具）。得到。估计的目标。的原因：问题的解决比预计的要复杂。会威胁到待开发软件的质量。如果技术风险成为现实，那么开发工作便会很困难或无法进行。商业风险： 威胁到待开发软件商业。分为5 种：市场风险没有市场），策略风险（不是公司的发展方向），销售（市场部门和销售部门不知道如何推销） ， 管理（由于中间转移和人员变动，失去了支持） ， 预算（没有对预算和人员保证） 。21、估计一个项目风险发展的可能性（2、估计风险产生的后果（风险影响）。2项目风险费用分析项目风险评价准则风险评价的策略分析风险评价的层次分析2与现有人员一起探?在项目开始前，把缓解这些原因的工作列?当项目启动
18、时，做好人员流动会出现的准备；?建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家都了?制定文档标准并建立相应机制，以保证文档能够及时建立；?对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度完成?对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员。1、 缺乏技术人员：制定培训，互相学习，互相帮助。自我培训2、 大量的业务需求被修改：让用户在需求上签字。不能随意修改户如果要变更需求变更的成本客户要负责。通过架构原型确认。加强配置管理。士气低落，没有激情：将资源分配到每个过程域。通过开团队会议. 4、 项目外部决定的影响：换领导5、 不符合性能需求：客户不能给出6、 不现实的进度：与客户商讨；可以并行；提前准备资源；
19、采用自动7、 采用了大量新技术：通过学习解决；组织培训；认真审核评审8、 缺乏商业知识：增强与用户交流9、连接故障 /低性能：让客户建立适当9需要的资源（设备、产品、服务9需要的技能以及它们能否通过雇佣或者培训9有明确的、可以明显识别的里程碑清单。9有时间量程、成本和预算显示怎样实现你9已经明确地陈述了你所做的假设。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 11 页 - - - - - - - - - 9已经明确地陈述了不在你直接控制范围内的事情之间的相关性。2. 项目管理中要分工明确，必须做的事情有哪些？3.项目领导在做技术之余，还要承担项目的管理工作：6%-8% 的精力用于项目管理：对4.风险储备占项目预算或项目周期的15% 9已经明确了每件工作的责任人。已经考虑了风险很高的领域。3确保每项工作有一个人的名字与之对应。考虑人员的其他工作。努力强化团队优势。3于小项目，小于6 人以下的项目，6%。超过 12 人， 8%。3名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 11 页 - - - - - - - - -