《EPC工程总承包实施计划方案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《EPC工程总承包实施计划方案.doc（106页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 . 目录第一章 建设项目管理组织11、工程概况12、招标围及容：13、建设期项目管理的基本目标24、项目建设管理原则35、项目建设管理的主要任务及工作容36、项目管理组织机构57、工程重难点及针对措施14第二章 项目进度控制161、进度目标及工程项目里程碑162、工程项目建设进度计划（工作容）163、项目进度控制方法及措施174、设计阶段进度控制措施185、施工阶段进度控制措施19第三章 项目的质量控制211、质量目标212、项目质量控制原则213、项目质量控制的工作容214、质量管理体系225、项目质量控制措施246、设计阶段质量控制措施247、施工阶段质量控制措施26第四章 项目的投资控
2、制311、投资目标312、工程项目投资控制的原则313、项目总投资目标分解324、工程造价控制的工作容325、施工阶段工程投资控制措施及控制流程336、项目建设资金使用的管理347、施工图预算的审查358、工程结算的管理369、工程项目竣工决算的编制37第四章 项目施工管理391、一般规定392、施工计划393、施工分包管理394、施工进度控制405、施工费用控制406、施工质量控制417、施工安全管理418、现场管理429、技术管理4310、施工变更管理44第五章 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调441、 设计、采购和施工之间的逻辑关系442、 公司与项目部接口453、 设计
3、与采购工作接口关系454 、设计与施工工作接口关系465、 采购和施工工作接口关系46第六章 项目关系协调措施461、组织协调的原则462、项目经理部部的协调483、项目经理部外部的协调494、项目建设管理组织协调的方法55第七章 安全及文明施工控制措施571、项目安全控制措施572、项目文明施工控制措施613、 突发事件应急救援预案66第八章 项目的风险管理731、项目风险的识别732、项目风险的监控743、项目风险的应对措施78.w工程施工总承包施工方案 项目管理宗旨：工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成
4、本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心容，是实现工程总承包项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管
5、理和环境管理）体系。第一章 建设项目管理组织1、工程概况闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港沪闵路） 河道完善工程，位于闵行区莘庄镇，工程主要容包括；整治河道4.8公里，改造防汛墙5.65公里，新建护岸1.26公里、防汛通道2.37万平方米、泵闸（双向、水泵流量3*10立方米/秒、闸孔净宽12米）1座、桥梁1座，改造桥梁1座，绿化种植2.76万平方米及景观工程等。2、招标围及容：完成闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港沪闵路）河道完善工程的设计、 勘察、采购、施工，乃至技术图纸审批、工程竣工验收、备案、移交， 完成并配合相关部门结（决）算、审计、工程保修等工作。工程总承包企业应当按照工程总承包合同的约定，对总承包
6、工程围的工程设计、施工质量、施工现场安全生产和工程进度等负总责。配合发包人在项目实施过程完成各项涉及政府、有关职能部门的协调工作。具体招标围为：基本工程（含护岸工程、防汛通道工程、绿化工程、桥梁、泵闸工程、防汛墙退改造）；景观工程（含景观、防汛墙改造、水文化宣传科普工程）。2.1 设计：（1）完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌和局部效果图。（2）限额投资足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规和行业标准要求。（3）完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。2.2 勘察：本项目的全部勘察工作，包括详勘及设计要求的补勘等工作。2.3 施工：（1）严格按照设计施工图及规要求
7、组织施工；（2）施工承包围的施工总体协调和管理；（3）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责；（4）以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责建设报建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交等。2.4工期要求：总工期510日历天，其中设计周期20日历天，勘察周期20日历天，施工工期470日历天（2019.1.20-2020.05.03）。2.5工程地点：市闵行区莘庄镇。2.6、建设项目管理服务方案编制依据本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：（1）闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港沪闵路） 河道完善工程招标公告。（2）中华人民国建设部
8、建设工程项目管理规GB/T 50326-2006。（3）国家和市市有关基本建设程序的规定。3、建设期项目管理的基本目标3.1质量标准：设计、 勘察符合国家、 市相关规定的深度、 质量和规要求， 满足使用功能要求；施工一次性验收合格率 100%。质量违约的经济处罚要求：质量达不到要求，罚合同金额的 2%。3.2安全生产和文明施工的要求施工现场做到（二通、三无、五必须）的基本标准。工地分隔围护和生活设施布置中，严格执行市建设工程文明施工管理规定（2009）规定。4、项目建设管理原则 4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项
9、目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。5、项目建设管理的主要任务及工作容5.1项目建设管理的主要任务完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检
10、查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。5.2项目建设管理的主要工作容项目建设管理人员在业主授权围之代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作容如下：5.2.1完成闵行区莘庄镇淀浦河（小涞港沪闵路）河道完善工程的设计、勘察、采购、施工，乃至技术图纸审批、 工程竣工验收、备案、移交，完成并配合相关部门结（决） 算、审计、工程保修等工作。 5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签
11、订施工或监理合同。5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。5.2.7对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。5.2.8根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货
12、商履行供货合同的情况进行管理。5.2.9编制施工用款计划，做好资金管理。5.2.10审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。5.2.11主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。5.2.12按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。5.2.13组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。5.2.14审查、接收承包人归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。5.2.15负责缺陷责任期督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。6、项目管理组织机构 闵行区莘
13、庄镇淀浦河（小涞港沪闵路） 河道完善工程设计施工总承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图：6.1 EPC项目建设管理机构根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。 根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。一、任命项目经理、组建项
14、目部1、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。2、项目部的设立及其工作包括下列容： （1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理围和任务。（3）确定项目部的职能和岗位设置。（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。（5）项目经理与公司签订 “项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 （6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。2.1项目部职能1、项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。2、项目部必须具有组织实施和
15、控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。3、对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。4、在工程总承包合同围，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。5、对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。三、项目管理目标责任书1、公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。2、项目管理目标责任书包括以下主要容：（1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。 （2）明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。（3）明确项目经理的责任、权限和利益。（4）明确项目所需资源及计算
16、方法，明确公司为项目提供的资源和条件。（5）明确项目部使用分包商、供货商的方式。（6）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。（7）项目经理解职和项目部解体的条件及方式。（8）在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。四、项目经理的职责 1、项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。2、项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。3、项目经理履行下列职责：（1）代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规
17、、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。（2）负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。（3）履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按 项目管理目标责任书的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。（4）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组
18、织实施，制定实现目标的途径和措施。（5）认真执行公司财务管理制度，完善项目控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规运行。（6）在授权围，处理和协调与业主、监理、分包商及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。（7）严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源(人、机、料、法、环) 和过程始终处于受控状态，并形成记录。（8）科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。（9）自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。
19、按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。（10）根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。（11）加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。（12）负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。（13）培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。五、设计部职责设计部主要负责以下工作：1、全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。2、编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。3、负责督促、管理总
20、承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。六、采购部职责采购部主要负责以下工作：1、承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。2、负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。3、负责编制项目采购计划。七、施工部职责施工部主要负责以下工作：1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。2、负责推荐和参与选择施工分包商。3、施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。4、竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。5、发放施工图，参加设计交底等工作八、
21、控制部职责控制部主要负责以下工作：1、负责分包商招标的组织。2、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。3、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。4、负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。5、对施工材料进行统一管理。6、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。7、编制项目报告等。九、HSE部职责HSE部主要负责以下工作：1、承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。2、建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。3、负责项目的安全风险管理工作。十、试运行部试运行部主要负责以下工作：1、试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意
22、。2、试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。6.2项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员
23、招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总
24、负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.3项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段接收阶段1、与招标人签订项目建设管理合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)5、协助业主编制项目环境影响评
25、估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段招投标阶段9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等
26、中期阶段施工准备阶段1、落实和督促检查场地围零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺 陷责任期1、
27、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统6.4项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：1) 项目管理部工作管理制度2) 项目现场建设管理制度3) 项目管理负责人和项目经理岗位责任制度4) 现场管理负责人岗位责任制度5) 现场代表岗位责任制度6) 专业工程师岗位责任制度7) 合同管理岗位责任制度8) 招投标管理
28、制度9) 材料采购与供应管理制度10) 工程造价审查管理制度11) 联络员岗位责任制度12) 档案资料管理制度13) 资金管理制度14) 建设管理信息通报程序6.5项目建设管理各阶段人员安排措施6.5.1项目前期阶段项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。6.5.
29、2项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。 6.5.3项目后期阶段项目后期阶段的主要工作容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。7、工程重难点及针对措施 针对本工程的施工水域气象、水文、地质地形等工况条件的特点，结合工程平面布置特性，根据设计方案，从满
30、足工程安全、质量、工期的角度出发，综合考虑施工顺序和流程以及工作面安排、施工走向对水流条件的改变可能造成的工程风险进行分析；合理安排施工设备投入，确保工期节点和度汛的安全性，从而优化施工方案，达到更加合理的组织施工，优质安全地完成本工程的目的。经过认真研究招标文件和详细勘查施工现场后，确定工程重点以及针对性措施如下：7.1保证工程节点是要点1、要点分析本工程总工期要求： 从签订合同之日开始至完成施工竣工备案验收， 共 510 日历天（其中：设计周期 20 日历天、 勘察周期 20 日历天、 施工工期 470 日历天 。施工计划工期为470日历天，包括整治河道4.8公里，改造防汛墙5.65公里，
31、新建护岸1.26公里、防汛通道2.37万平方米、泵闸（双向、水泵流量3*10立方米/秒、闸孔净宽12米）1座、桥梁1座，改造桥梁1座，绿化种植2.76万平方米及景观工程等。工程岸线长，建设容多且复杂，为此施工流程安排、进度控制尤为重要。2、针对措施必须在细心规划基础上合理设置工区、解决好资源的合理调配，有效利用有序施工。施工机具配合、劳动力配合、劳动力配置既要满足施工中数量的要求，更要体现强有力地组织，达到精干高效，同时还要留有充分的富余量。7.2保证工程质量、安全是重点1、重点分析本工程战线较长，建设容多且复杂，在规定工期完成施工容需要合理安排工期和施工流程。2、针对措施工程开工前组织施工管
32、理人员认真学习图纸，各项工程了然于胸，使施工现场时刻处于受控的状态，避免出现盲目施工的现象。项目的实施前期，要合理布置，加强施工测量放样，编制施工管理方案，精心组织以深化细化施工程序、施工方法、施工进度，保证措施的先进性、合理性、可靠性为关键，把创优质工程及安全文明施工建立在科学可行的技术基础之上。同时编制各类施工应急预案，成立应急组织结构，建立快速反应机制，并对应急预案进行预演。建立作业巡查队，加大对作业的监控力度，提高检查频率，使事故于萌芽状态中消灭。第二章 项目进度控制1、进度目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场
33、条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。1.1本项目总工期510日历天，其中设计周期20日历天，勘察周期20日历天，施工工期470日历天（2019.1.20-2020.05.03）1.2关键节点工期要求：（2）施工开工日期：2019年1月20日。（以开工令为准） （3）工程竣工日期：2020年5月3日。2、工程项目建设进度计划（工作容）2.1项目建设前期项目管理工作容2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。2.1.3办理设计、施工、工程监理及
34、设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。2.1.6组织好图纸会审与技术交底。2.1.7审核施工总进度计划。2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。2.2 项目施工进度控制工作容2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划
35、。2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。2.2.7定期向业主提供进度报告。2.2.8督促承包商整理技术资料。2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。2.3 编制项目建设管理前期工作计划 编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。2.4 编制建设项目总
36、进度计划建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。3、项目进度控制方法及措施3.1进度控制的主要方法3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直
37、接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参
38、加各单位之间的关系。3.2进度控制的主要措施进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。3.2.4经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。3.2.5信息管理措
39、施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。4、设计阶段进度控制措施4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核
40、查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。5、施工阶段进度控制措施5.1合理分解施工进度控制目标。要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。5.1.2按承包商分解，明确分工条件和承包责任。5.1.3按施工阶段分解，确定进度控制分界点。5.1.4按计划期分解，组织综合施工。5.2做好监控施工进度计划的基础性工作。5.2.1定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表
41、资料掌握工程实际进展情况。5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。5.3 监控施工进度计划的实施。项目建设管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执行情况。进度检查的容包括：是否严格按计划要求执行，
42、计划时所分析的主客观条件是否己发生变化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。5.4 加工处理实际进度数据。为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。 5.5 对比分析实际进度与计划进度。将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分
43、析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。5.6 调整施工进度计划，以形成新的进度计划。在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度总目标的实现。5.6.1压缩关键工作的持续时间。具体措施包括：5.6.1.1组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和
44、施工机械的数量。5.6.1.2技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。5.6.1.3经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。5.6.1.4其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。5.6.2改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。5.7 加强工期延误的控制手段。由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。第三章
45、 项目的质量控制1、质量目标若我公司中标，对本项目的建设管理保证工程质量达到国家标准及设计标准，并一次性通过验收。同时，确保本项目不发生质量事故。2、项目质量控制原则2.1坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。2.2坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工程质量。2.3坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。2.4坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质
46、量进行严格检查。 2.5贯彻科学、公正、守法的职业规原则。质量控制人员在监控和处理质量问题过程中，应尊重事实、尊重科学、遵纪守法、坚持原则。3、项目质量控制的工作容3.1项目建设管理策划项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列容： 3.1.1明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。3.1.2确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。3.1.3制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。3.1.4制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划。3.1.5制定项目沟通的程序和规定。3.1.6制定风险管理计划。4、质量管理体系为确保项目按政府批准的项目容、标准要