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1、精选优质文档-倾情为你奉上2013年11月采购与供应关系管理视频重点第一、二章一、关系图谱（P7）（1）对立关系：双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征：冲突、对立和很低的信任度（2）松散型关系：卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系特点：无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商（3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成特点：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利（4）较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供
2、应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应特点：优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求（5）单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格特点：为双方提供了规模经济的好处（6）外包关系：采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织特点：这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品（7）战略联盟：两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服
3、务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合特点：买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟（8）伙伴型关系：双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。（9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。二、外部利益相关者的需求(P28)定义：外部客户是不属于买方组织的，但买方组织准备交付
4、产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括： 交付：正确的地点、准时、无损坏 质量、数量 总持有成本/价格 服务响应度、时间安排的变化 主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务 我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子：淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；减少成本；对质量的要求提高；外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品三、供应商P35（一）内部供应商利益相关者1.定义：内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身
5、生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。2.选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。 只能从内部供应商处采购 首先给予否定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商 价格高于外部价格，可从开放市场购买 不能满足时间要求，可从开放市场购买 没有义务一定要使用内部供应商3.支付模型payment miodel 不用支付内部供应商：成本中心/管理成本 成本价 成本加小额利润 协商的价格 市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变（二）外部供应商利益相
6、关者1.定义：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系，因此采购人员必须确保供应商： 完全了解需要他们做什么。了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求 了解交付的回报。对于双方组织共同运营的条款达成共识 了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。因此我们需要关注： 采购组织必须准时全额支付。增加供应商的业务（更多业务） 与赢利的客户合作：共同协作。交付符合意愿的产品和服务（
7、供应商以此为荣、我们应珍视） 建立信任。与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同） 考虑其他客户（推荐）2.供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素利益相关者对于我们的过程很重要，因为： 对需求有不同或相反的看法。需要不同方法来满足他们的需求。难以管理 使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。第三章战术关系中的挑战一、风险管理程序P73第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供
8、应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生
9、的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决
10、策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。第4章 战略关系管理一、战略关系的风险与挑战P（一）外包关系outsourcing relation1.定义：采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。2.在供应定位背景下：可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。3.关系因素：供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术
11、和能力的卓越，未来的保证供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。4采购组织的挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。（二）战略联盟关系strategic alliance relationship1.定义：两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。2.在供应定位背景下：处于战略关键象限3.关系因素：双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：为了全部或部分产品或服务；为了
12、在特定地理区域提升他们的利益；为了在特定市场提升他们的利益出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力；增加独特价值提供给客户4.采购组织的挑战：最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟。要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。（三）伙伴关系partnership relationship1.定义：一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。2.在供应定位背景下：战略关键3.关系因素：那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的
13、信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方关系感觉是长期的共同识别和管理风险4.采购组织的挑战：选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去（四）共同命运关系co-destiny1.定义：一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡2.供应定位背景：战略关键3.关系因素：伙伴关系的所有因素，相对而言；最高等级的信任；经过整合的共享系统；关系是天长地久4.采购
14、组织的挑战：实现这种关系的理念，保持新意和创新二、在供应商眼中的战略关系P三、沟通在关系中的重要性P沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。电子交易。双方解决争议的方式。四、人员与沟通P双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可
15、能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间存在的信任待发的灾难：来自历史经验的拖累：清洁空气；大男子表现：更换人员；真正的误会：确认；角色冲突：信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要；商业困境：公开方法由于不良沟通导致关系恶化：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断第七、八章一、企业社会责任企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所
16、在地区带来收益。1.环境责任：组织所运行的环境和我们需求的影响。2.人权：确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3.机会平等：平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）4.多样性和供应商多样性：通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5.公司治理：廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）6.可持续性：使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）7.社会影响：环境、安全、健康（
17、商业活动的总体目标应有益于社会）8.道德规范和商业道德：道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9.生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10.社区影响：组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）二、传统、精益、敏捷制造的比较传统制造（traditional manufacturing）：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。精益制造（lean manufacturing）：货
18、物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。传统制造过程：1.根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。2.在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最佳成本进行生产，即使产品销售不出去。3.库存被视为生产过程中必要的组成部分。4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。5、生产过程由生产团队
19、计划和实施，其他过程被视为辅助过程。6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。接受客户的小订单被认为不经济与传统方法相比，精益制造有以下特点：1、消除包括库存在内的各种浪费；2、只在客户订货时进行生产；3、把重点放在客户价值上；4、使组织层次更加扁平；5、持续改进；6、最小的批量生产；7、质量和“第一次就做对”方法与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：1、以客户为中心。2、迅速满足客户需求。3、根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位。4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应第十章 供应商评估的有效性一、供应商评估的成果有力的证据。对目前绩效的感觉。对未来可能发生的绩效的感觉二
20、、供应商对评估的看法P，什么因素影响供应商的看法？答：1）获得业务的利益。2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息。3）所获得的有关供应商评估过程的信息4）对采购组织和有关人员的了解。5）以往供应商评估的经验。6）给他们的为评估做准备的时间7）评估访问时间的安排。8）建议更换时间时，采购组织的反应。9）供应商用于评估可能产生的成本10）供应商对于获得业务的把握。11）供应商必须分享的机密的范围评估后供应商的看法?如果供应对评估不满意：（1）反馈全部是负面的和谴责性的。（2）他们被利用了（3）他们参加评估只是为了凑数。（4）采购组织通过程序滥用权利。（5）采购组织只是追求降低价格的信息。（6）他
21、们没有得到公平的机会来展示自己的才能（7）采购组织没有做好倾听的准备。（8）他们没有做好准备（9）他们为未能最好的介绍他们的组织和人员而感到失望。（10）他们用错了人。如果供应商对评估满意：（1）有机会结识潜在客户（2）了解如何最大限度地满足客户的需求（3）收到的反馈等于免费咨询。（4）收到的反馈使他们能够降低成本，运用所获得的知识来满足所有客户的要求，无需将降低的成本转嫁给客户。（5）将所学知识用于与客户的谈判中。（6）意见得到倾听。第十三章 更换供应商的风险与成本一、减少更换供应商的影响（1）转移给供应商。同过合同条款来实施，但要防止供应商将转换成本包括在当前合同价格中。（2）共同分担成本
22、。若成本可以识别，分担成本是比较合适的选择。（3）应急计划。采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。 （4）沟通。与新供应商进行沟通。第十四章 外部过程一、组织为什么要外包（1） 供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源（2）该领域不是我们的核心领域（3）提高净资产回报率（4）技术的快速更新使采购组织更喜欢（5）我们需要更好的服务（6）提供一站式的全面解决方案（7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能二、外包什么首先要考
23、虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。组织外负的典型是非核心业务。三、外包过程（1）战略分析（2）选择目标领域（3）需求规格说明（4）供应商选择（5）执行与回顾（6）实施过程中关系的管理第十五章 管理外包一、外包成本1、成本：从表面看可能超出。2、未能提供合同服务。3、过渡或动员成本。4、变更程序5、业务失控。6、合同管理成本。7、失去技能。8、降低创新能力。9、隐藏成本二、外包绩效测量硬测量：参考量度可量化的测量（时间、成本和其他事实依据）软测量：看法和理解测量原则：最重要的、利益相关者需要的、简单易行、充满活力可经常使用、得到供应商重要人员的认可、听取供应商意见（见供应
24、商测量原则）第十七、十八、十九章一、保持国际关系的困难P1、沟通：时区；2、语言：3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性；5、国家间不同的法律体系；6、如何支付；7、不同的道德和文化水平；8、关税和税收；9、不同货币；10、通货膨胀率；11、假日不同；12、管理供应商的费用二、降低国际贸易的风险P在国际贸易中保护自己地位的六个方法（降低国际贸易风险）1、保护国际采购和销售组织的地位。2、使用代理。3、信用证。4、国际贸易术语解释通则5、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人。6、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理三、供应商分级的优点P较少的行政管
25、理。采购企业所进行的交易会减少。合作更为简单。供应商有他们自己所信任的专业分包商可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。通过有效的供应商分级，供应链需要的库存会减少四、关系开发的成本与收益P（一）双方的成本与收益1、买方的成本：花在寻找、研究及培养供应商上的时间。与供应商见面、开会及访问的差旅费。用在此项目的额外人工。用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。用在此项目的利息损失、机会成本。与他人分享新科技/新主义所面临的风险。项目失败导致名誉损失的风险。2、买方的收益从减少供应链成本上获得较大的收益。在质量、准时、上
26、市时间、可靠性、服务等方面的改进。降低了单位成本绝对值。从市场潮流上将降低了单位成本。在最佳文书处理中降低了成本。在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。在与供应商共用团购合约时获得额外的采购量。利用供应商的团购合约降低成本。获得新的主意。3、卖方的成本花在寻找、研究及培养客户上的时间。与客户见面、开会及访问的差旅费。用在此项目的额外人工。用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。用在此项目的利息损失、机会成本。与他人分享新科技/新主义所面临的风险。项目失败导致名誉损失的风险。花在评估客户建议书上的时间。绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。4、卖方的效益从减少供应链成本上获得较大的利润。更好
27、的获得有关客户的信息和要求。在市场上减少单位成本。在最佳文书处理中降低了作业成本。在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。客户介绍新客户。客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量。利用客户的团购合约降低成本。获得新的主意。长期的生意保障及长期规划的优势。（二）质量成本的概念此概念能对与供应商开发所进行的项目做特定的衡量，它是以计算缺乏质量及无质量成本开始，集中在四个方面：1、预防成本重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其他可能出错的地方。2、评估成本重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估，包括供应商评估费、质量控制程序的成本等。3
28、、内部过失成本采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本。4、外部过失成本主要是名声和重复的生意。在供应商及关系开发的应用上，如果对这些方面的成本加以研究而更改作业程序的话，就有可能有效的降低成本。第20章 测量关系和发展一、测量供应商绩效1.采购组织测量供应商绩效的原因要确保合约绩效。寻找工序改进的机会。节约成本。突出缺点为未来的规划作参考。建立一个标杆、作为未来绩效的衡量标准2.测量供应商绩效的原则 我们必须测量对我们最重要的，意思是说我们需要专注于战略货品和服务 我们必须测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的，例如测量并表扬供应商的交付绩效可能较为简易，却可能疏忽质量和成本这些对企业非常重要但也较难衡量的问题 “KISS”这一简称的意思是“保持简单与愚钝”。它也是个因素，简单的测量较为有效也省资源 测量必须是健全或用的必须经常使用 有效的测量时由供应商的重要人员“拥有”的。如果他们信任它，他们就会支持并且确保它的实施 注意供应商的想法。供应商可能有他们自己的主意，并指导什么测量方法有效3.收益：满足内部和外部客户的真正需求，对所傲慢无礼的不同利益排列优先顺序，以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。专心-专注-专业