城投公司的高管人员绩效考核与薪酬激励规章.doc

#+ 城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； （五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。 （一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议 通过后执行。 （二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保 险、医疗保险、失业保险等。 （三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况 及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核获 得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、 政治安全和企业形象安全四项指标。 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生 产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、 重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况， 考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事 件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的 现金流量净额、资产保值增值率等指标。 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用 百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。 即效益、安全、发展目标均设基本分 100 分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目 标权重为20％。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据 公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书，其 中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签 订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根 据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬与 考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确 认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、 分值予以确认。 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬 考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化， 薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下： (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自 我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署 的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策 提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批 准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月 内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果 以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给 公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的 严重性承担相应的法律 责任或党纪厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在 收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪 酬实施具 体内容公示后，由公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制 的总则，具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建 目标制定，由公司董事 会薪酬与考核委员会负责审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司股东大会审议通过之日起生效。 上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法 　　第一章 总 则 　　第一条 （目的）为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略，更好地体现高级管理人员的管理贡献价值和绩效导向，特制定本暂行办法。 　　第二条 （高级管理人员的界定）本办法所指的高级管理人员只限于上海城投控股股份有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。 　　第二章 薪酬激励第三条 （基本原则）基于城投控股重组后的经营业务变化，以及拓展竞争性新业务的战略要求，要对高管的薪酬激励实施新的策略。制定新策略的基本原则是：市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支付相结合原则。 　　第四条 （薪酬结构）对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制。薪酬由四个部分组成：薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋年度奖励＋特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效年薪。基本年薪即为底薪，占年薪的60%。绩效年薪与绩效考核挂钩，占年薪的40%。年度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。 　　第五条 （年薪标准）综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、高管现有薪酬水平及企业历史沿革等多项因素，确立本公司高管三年年薪计划。其新的年薪标准如下表：上海城投控股股份有限公司高层管理岗位年薪标准2单位：万元高层管2008年 2009年 2010年理岗位合计 基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪总裁 503020603624704228副总裁（1）452718552718653926副总裁（2）402416503020603624总监 28-3516.8-2111.2-1432-4019.2-2412.8-1635-4521-2714-18董秘 251510301812352114注：副总裁（1）特指担任下属子公司总经理的副总裁。 　　副总裁（2）特指未担任下属子公司总经理的副总裁。 　　薪酬标准均为税前，并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保险费和所得税。 　　总监岗位根据承担的责任与专业能力要求，可分两到三类。 　　（一）基本年薪：实施三年逐年上调计划。 　　（二）绩效年薪：实施三年逐年上调计划。如经营业绩下滑，净资产收益率明显下降，可实施减薪计划。 　　第六条 （年度奖励）设立年度奖励制度。对年度绩效考核良好、优秀者予以奖励，最高奖励额度为10万元。 　　第七条 （特别奖励）设立特别奖励制度。对圆满完成公司阶段性重大战略任务，或对公司经营业绩有重大贡献的，予以3奖励。根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡献大小确定奖励额度，最高奖励额为100万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论决定。 　　第八条 （薪酬的发放方式）（一）基本年薪：折算成月平均数，按月现金发放。扣除法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。 　　（二）绩效年薪：分两次按现金发放。其中年中考核通过，发放绩效年薪的30%；年终考核通过，发放绩效年薪的另70%。 　　扣除应缴纳的个人所得税。 　　（三）年度奖励：现金发放，分两年支付。次年如发生绩效考核为基本合格或不合格，则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所得税。 　　（四）特别奖励：额度较小的，一次性现金发放；额度较大的，40%一次性现金发放，60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。扣除应缴纳的个人所得税。 　　第三章 绩效考核第九条 （基本原则）与薪酬激励相配套，建立有效的绩效考核制度。建立考核制度的基本原则是：经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原则。 　　第十条 （考核办法）采取绩效考核指标体系评价法。 　　（一） 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。 　　任务绩效指标体系：设立三项指标，即主营业务收入、净利润、净资产收益率，充分体现经营业绩导向。 　　管理绩效指标体系：设立五项指标，即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务。4（二）设定各项考核指标的评分标准和权重。 　　根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准（详见附件）。 　　高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁岗位两类。对前者的任务绩效指标权重定为60%，管理绩效指标权重定为40%。对后者的任务绩效指标权重定为75%，管理绩效权重定为25%。设立各项考核指标的权重（详见附件）。 　　（三）制订各项考核指标的任务目标。 　　由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标任务，并报公司董事会审议批准。 　　（四）考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。对照任务目标分别进行打分，将各个指标的得分分别乘以权重，乘积之和即为考核对象的最后得分。 　　第十一条 （考核对象） 主要对经营班子进行考核。其中对担任子公司集团总经理的副总裁岗位的考核，以子公司集团层面的绩效考核为主；其他高管岗位均以上市公司总部的整、 　　第十二条 （考核时间）绩效考核分为半年考核和年度考核。 　　半年考核着重任务绩效考核，于7月份完成。年度考核分任务绩效考核与管理绩效考核，于次年的1月份完成。 　　第十三条 （考核评分和考核等级）考核评分分为90—100分（优秀）、80—89分（良好）、70—79分（合格）、60-69分（基本合格）、60分以下（不合格）五级。每项指标的五级评分标准各不相同。根据最后得分确定考核等级。 　　第十四条（考核结果与薪酬的挂钩）绩效考核的等级结果作为年度薪酬激励的重要依据。 　　绩效考核结果与薪酬激励的关系5年度考核结果与薪酬的挂钩 备注优秀全部绩效年薪+年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合格 全部绩效年薪如连续两年考核合格，绩效年薪减半基本合格 绩效年薪减半如连续两年考核基本合格，取消当年全部绩效年薪。 　　不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格，基本年薪降级。 　　第四章 附 则第十五条 2008年为本办法实施第一年，以8月份高管任命为界，前8个月按重组前的办法执行，后4个月按本办法新标准执行。年度奖励和特别奖励按按本办法实施。 　　第十六条 本办法由公司董事会审议通过，自发布之日起执行。 　　第十七条 本办法由公司董事会负责解释。 　　上海城投控股股份有限公司二〇〇九年一月九日6附件：高级管理人员年度绩效考核表（总部高管）考 核 标 准指标类别权重 90-100分 80-89分 70-79分 60-69分60分以下得分备注主营业务收入10%超出预定经营收入指标10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的90-95%完成预定经营收入指标的80-89%完成预定经营收入的80%以下净利润 20%超出预定利润指标10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的90-95%完成预定利润指标的80-89%完成预定利润指标的80%以下任务绩效指标净资产收益率30%高于预定指标10%以上达到预定指标低于预定指标10%以内低于预定指标11-30%低于预定指标30%以上经营与资本运作计划执行情况10% 执行极好 执行良好 执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况10% 执行极好 执行良好 执行一般执行较差执行很差团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差管理绩效指标贯彻落实上级布置15% 很好 较好 一般 较差 很差7党群工作任务注：（1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为0分8高级管理人员年度绩效考核表（兼任子公司集团总经理的副总裁岗位）考 核 标 准指标类别权重 90-100分 80-89分 70-79分 60-69分60分以下得分备注主营业务收入10%超出预定经营收入指标10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的90-95%完成预定经营收入指标的80-89%完成预定经营收入的80%以下净利润 30%超出预定利润指标10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的90-95%完成预定利润指标的80-89%完成预定利润指标的80%以下任务绩效指标净资产收益率35%高于预定指标10%以上达到预定指标低于预定指标10%以内低于预定指标11-30%低于预定指标30%以上经营计划与投资项目执行情况5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执行很差安全管理 5%无任何事故管理有序无任何事故未发生原则性事故发生原则性事故发生重大事故管理绩效指标团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差9贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务5% 很好 较好 一般 较差 很差注：（1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为0分。