《六西格玛知识点(共5页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛知识点(共5页).docx（5页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上领导层的作用建立组织对精益六西格玛的期望建立精益六西格玛的愿景（Vision）制定中长期目标（25年目标）建立和保持组织中的精益六西格玛热情建立合适的财务评估体系确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动为精益六西格玛活动提供资源定期回顾精益六西格玛推行进度，排除过程障碍倡导者（Champion）职责之一：业务领导识别和优先排序项目批准项目建立项目推行的监控、评估系统定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度排除项目实施过程中的障碍在跨部门间推动项目职责之二：资源管理者人力资源,物品资源财政资源,时间资源职责之三：激励者在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命培养和维持
2、精益六西格玛的氛围对精益六西格玛人员如黑带/绿带进行激励承认、分享和庆祝成功创造和提供机遇职责之四：支持者(support)建立人员选择标准和流程建立项目选择流程建立项目评估流程建立人员评估、奖励和惩罚体系建立预算流程定义角色、职责和结构建立认证流程建立人员裁减政策和流程黑带大师（Master Black Belt）良师理解精益六西格玛所有角色的作用，指导他们获得最大的成功。理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具。培训师编写精益六西格玛技能培训教材，为所有精益六西格玛参与者培训。黑带（Black Belt）黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。完成精益六
3、西格玛改进项目是他们对公司的贡献。他们全职领导完成精益六西格玛改进项目。他们同时应付68个项目的进行。他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。如果需要的话，他们可以成为教师。他们常被派到有挑战性的项目中。绿带（Green Belt）绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者。绿带将精益六西格玛用于日常工作。精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。 精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而限制。绿带通常与黑带有着及其密切的关系。平衡计分卡（BSC）是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，是一个科学的集公司战略管理控制与战略管
4、理的绩效评估于一体的管理系统学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务质量管理发展史质量检验阶段时间：19世纪末到二十世纪30年代特点：事后检验著名人物：泰勒的科学管理，首次把质量检验从生产过程中分离出来；统计质量控制阶段时间：20世纪40，50年代特点：数理统计方法和质量管理相结合著名人物：19世纪20年代，休哈特博士提出过程控制理论19世纪20年代，道奇提出抽样检验方法全面质量管理阶段时间：20世纪60年代以来特点：把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理；著名人物：1961年，美国通用电气公司费根堡姆提出全面质量管理概念；戴明1950访问日本传授统计质量管理理
5、论；85的质量问题由于管理系统造成的，15的质量问题是员工造成；使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和普遍原因。朱兰1928生产问题的统计方法应用1951质量控制手册朱兰的著名质量管理三部曲：质量策划,质量控制,质量改进项目管理的重要性项目管理能够推动在部门和部门的界限之间开展工作，并且在预算的资源和时间里达成项目的目标；六西格玛黑带应具备“管理项目并且使之完成的能力：一种在固定时间里完成项目并获得显著效果的坚持”；项目管理和项目利益最大化的区别在于：项目管理关注如何正确的做事情；项目利益最大化关注做正确的事情。项目的衡量指标目标的SMART原则S：(Specific) 具体的：M：(Meas
6、urable) 可测量的：A：(Attainable) 可实现的：R：(Relevant) 相关的：T：(Time bounded) 时间限制的：外部客户（External customer）最终产品的销售对象（End user）社会，政府股东内部客户（Internal customer)产品的下一道工序接受服务的部门和人收集客户声音的方式书面/邮件调查优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间完成调查；缺点：时间长，返回率低；电话调查优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行高质量的调查；缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。访问优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息；缺
7、点：成本高焦点小组焦点小组是定性的小组讨论；优点：可以识别重复出现的重要问题；缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所以组织困难。DPU，DPO和DPMODPU：单位产品缺陷数“U”即为”Units“表示产品件数DPO：单位机会缺陷率DPMO：百万机会缺陷数缺陷率和六西格玛水平，6=0.0018 ppm缺陷率和六西格玛水平（考虑1.5倍s的漂移）s水平 DPMO2 3 66807 4 6210 5 233 6 3.4 货币的时间价值现值（PV）今天可使用的金额；终值（FV）未来可收回或要支付的金额；净现值（NPV）投资项目在有效期内或者寿命期内的净现金流量按一定的折现率折算到零期（现在）的
8、累计现值之和：投资回报率（ROI）收回投资期收回项目投资的期限在四年内将收益$2500，如果年利率为8%，则其净现值为多少？因此，如果现在投资$1837.57，利率是8%，且按复利计算的话，4年后的净值为$2500传统质量成本：预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本不良质量成本：预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成本中的故障部分不增值的预防成本：为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不增值或者效果不理想，则可列入劣质成本。常见的科目有：质量策划费用过程控制费用客户调查费用质量培训费以及提高工作能力的费用产品设计鉴定/生产前预评审费用质量体系研究和管理费用供应商评价费用其他预
9、防费用寻找问题的鉴定成本：为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验和检查所支付的费用，其中一部分用于分析原因、纠正措施等则可计入劣质成本。常见的科目有：外购材料的试验和检验费用实验室或其他计量服务费用检验费试验费核对工作费试验、检验装置的调整费试验、检验的材料与小型质量设备的费用质量审核费用外部担保费用客户满意调查费产品工程审查和装运发货的费用现场试验费其他鉴定成本内部损失成本：由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造成的损失，常见的内部损失成本有：报废损失费返工和返修损失费降级损失费停工损失费产品质量事故处理费内审、外审的纠正措施费其他内部损失成本外部损失成本：由于产品或服务在交付后未
10、能满足质量要求所造成的损失，常见的内部损失成本有：投诉费产品售后服务和保修费产品责任费其他外部损失费项目章程/授权书的组成要素业务背景（Business needs）从公司业务的角度对项目的必要性进行阐述；问题陈述（Problem statement）和目标陈述项目目前状况的陈述和改进目标的阐述；项目指标项目范围团队成员时间界限（项目计划）利益相关者相关方面的支持和认可（签名）团队发展阶段团队工具名义组技术（Nominal group technique）作用：帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的想法多重投票法（Multivoting）作用：统一团队想法和决定；力场分析（Force Fi
11、eld Analysis）作用：能够查看各种关系及影响其变化的因素；力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力阻碍变化。一项变革不可能在阻力强于驱动力的时候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也许会获得更好的效果。在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力的来源，有助于做好针对性的工作。管理和策划工具亲和图所谓亲和图，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。关联图 对于各种复杂性原因缠绕的问题
12、，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。树图 树图是为达成目标或解决问题，以目的一手段做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法。矩阵图 利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。过程决策程序图（PDPC法） 事先预测防患未然之手法使用时机：事项进展中给予预测，判断各种问题为回避重大事故发生充实计划，以免措手不及矩阵数据分析法 又称为主成份分析法，是多变量解析法中的一个方法。帕累托优先级指数PPIPPI=项目节约的费用*项目成功的概率/项目需投入的成本*项目完成时间（年）柏拉
13、图 （Pareto Chart）在十八世纪，意大利经济学家Vilfredo Pareto首次发现；朱兰博士首次应用在质量改善上；柏拉图利用“20/80”原则寻找问题的关键的少数。宏观流程图 （SIPOC）SIPOC：Supplier，Input、Process、Output和Customer的缩写；SIPOC的作用：定义项目的过程范围提供对项目范围进行管理；识别关键流程输入（KPIV）和流程输出（KPOV）；确定过程供应商和客户；帮助识别项目团队人员的组成；可以作为细节流程图的基础。利益相关方：被项目结果所影响的部门或人影响项目结果的部门或人有决定权的人提供资源的部门或人流程的相关专家为项目提
14、供数据、信息的部门或人项目的衡量指标：问题陈述的标准问题陈述应该陈述：什么错了在哪里发生什么时候发生错的程度如何我是怎么知道错的问题陈述不应该陈述：可能的原因可能的问题解决方案对其他人或组织的责备过程图（Flow chart）或者流程图（Process map）：过程图的作用确定流程范围描述或者文件化现有流程确定数据收集点确定如何、何时或者何处去衡量一个现有流程是否满足客户的要求 记录意外事件的应付计划 确保小组成员和流程日常运作人员对流程的理解达成一致过程的输入和输出六西格玛的关注点：流程关键输出变量（KPOV）对于符合客户需求而言极为重要的过程输出项目；通过CTQ的分析和SIPOC的分析，
15、可以找到KPOV。流程关键输入变量（KPIV）经验证的对于过程整体输出十分重要的变量；可通过SIPOC，过程图分析，鱼骨图等工具寻找KPIV；可通过因果矩阵图选择重要的KPOV和KPIV。鱼骨图（Fish bone diagram）：也叫因果图（cause and effect diagram）或石川图（Ishikawa diagram）鱼骨图是一种直观的揭示结果和内在原因的一种图表；能够分解并且深挖潜在的根本原因；通常和头脑风暴法相结合。因果矩阵图（Cause and Effect Matrix）重点关注客户需求的QFD简化工具；以流程图作为输入，通过评分来量化Xs并对Xs进行优先次序的评定
16、；根据对客户的重要程度对Y进行评分；根据和Ys的相关程度对Xs进行评分；C&E Matrix的输出：经过优先次序排序的Xs获得有效的统计结论假设检验的结论通过样本数据计算出测试统计量（Test Statistic）和临界值进行比较，如果测试统计量大于临界值，则拒绝原假设；计算出P值和显著性水平a比较，如果Pa，则拒绝原假设。假设检验的错误（风险）第一类错误（a error）：错误的拒绝Ho第二类错误（b error）：当 Ho有错误时却没有拒绝同样样本量的情况下， a和b相互矛盾，要同时降低a和b必须增大样本量。检出能力（Power of the test）Ho为假时成功拒绝Ho的概率（成功把
17、差异检测出来的概率）Power1- b中心极限定理个体X存在数学期望和方差，其平均值为m，方差为s2，则无论个体X服从何种分布，当样本量n增加时，样本平均值X接近于正态分布，并且：均值的置信区间当s已知或者样本量很大时（n30），则总体均值m的置信区间为：当s未知或者样本量较小时（nm0 或者 mm0 或者 mm0F 检验（F test）原假设和备择假设原假设Ho：s2As2B备择假设：s2As2B单个比例检验（1 proportion test）检验方法正态近似，转换成Z检验正态近似的条件：（np5)(n(1-p) 5)独立双样本t检验（2 sample t test）T值的计算s相等时s不
18、等时实际频数（fo）和预期频数（fe）实际和理论差异的衡量：均方（Mean of Square）均方（Mean of Square）等于平方和除以自由度，均方即是方差方差分析的自由度因子自由度DFFactor为因子数量减一残差自由度DFError为每组数据个数减一后再相加方差分析的显著性测试ANOVA的适用条件样本数据是独立的样本数据是随机抽取的各组数据服从正态分布方差大致相同ANOVA的种类和应用场合方差分析种类应用场合单因子方差分析单个因子多个水平双因子方差分析两个因子多个水平平衡型方差分析每个组合都有相同个数的数据一般线性模型能把平衡型 ANOVA方法伸展致非平衡数据参数检验和非参数检验
19、的比较参数检验方法非参数检验方法作用工具工具作用对比单个样本所在总体均值与某一目标值1 sample t1 sample sign（符号检验）1 sample Wilcoxon（威尔科克森符号秩检验）对比单个样本所在总体中位数与某一目标值对比两个样本所在总体的均值 2 sample tMann-Whitney（曼惠特尼检验）对比两个样本所在总体的中位数 对比多个样本所在总体的均值ANOVAMoods Median Kruskal-Wallis（克鲁斯卡尔沃利斯检验）对比多个样本所在总体的中位数 威尔科克森符号秩检验（1 sample Wilcoxon）应用场合数据是连续的并且分布是对称的；如果
20、总体服从正态分布，那么威尔科克森符号秩检验比相应的参数检验方法在精确度上要逊色；如果总体服从正态分布外的分布，威尔科克森符号秩检验比相应的参数检验方法要有力。曼惠特尼检验（Mann-Whitney)应用场合数据是连续的或者是具有顺序刻度的属性数据；两组样本是从具有相同形状（方差相同)的分布随机抽取而来；如果总体服从正态分布，那么曼惠特尼检验比相应的参数检验方法在精确度上要逊色；如果总体服从正态分布外的分布，曼惠特尼检验比相应的参数检验方法要有力。如果两组数据所在同体的形状不同（方差不同），那么使用不同方差的2t test更合适。克鲁斯卡尔沃利斯检验（Kruskal-Wallis）应用场合连续型
21、数据；几组数据所在分布的形状一致（方差相同），但对数据是何种分布没有限制；Mode Median应用场合连续型数据；几组数据所在分布的形状一致（方差相同），但对数据是何种分布没有限制；相对于克鲁斯卡尔沃利斯检验，Mode Median对极端值的存在更加稳健，因此适用于数据分析的初期。因子可以是可控的和不可控。DOE实验中选择可控的因子作研究。Placket-Burman实验实验运行的次数总是4的倍数。两阶交互作用与主效应相互混淆，所以研究仅限于主效应。田口对质量的衡量：S/N比（信噪比）望目特性质量特征S/N比：望大特性质量特征S/N比：望小特性质量特征S/N比：SPC的目的和利益监控过程状态
22、；识别特殊原因的波动；以预防的方式改进生产力；能够有效的预防缺陷；识别何时对过程进行改进，避免对过程过度调整；提供了诊断的信息；提供了过程能力的信息。DFSS方法：IDOV生产节拍（Takt time）TPM的目标“零”非计划停机“零”缺陷“零”速度损失“零”意外事故“零”设备实效寿命周期损失最小化TPM 的指标开动率（ Availability）考察设备受坏机影响的状态效率考察设备的生产效率速度开动率 净开动率质量（Quality）总体设备效能OEE（Overall Equipment Effectiveness）选择和应用控制图控制图的选择：变量控制图（Variables charts）控
23、制限的计算：变量控制图控制图种类中心位置控制限散布控制限平均值极差图Xbar-R chart平均值标准差图Xbar-S chart个体移动极差图I-MR chart控制图的选择：属性控制图（Attributes charts）控制限的计算：属性控制图控制图种类控制限计算公式要求不合格品数图np chart样本量n固定np5n(1-p)5不合格品率图p chart样本量n不一定固定np5n(1-p)5控制限随n变化而变化不合格数图C chart样本量n固定c5单位不合格数图u chart样本量n不一定固定nu5控制限随n变化而变化控制图的失控判断标准以下四种规则适用于平均值图、个体图、极差图、标准差图、p、np、c和u图：以下四种规则只适用于平均值图和个体图预控制图的使用 阶段一：验证过程连续生产五件部品，如果五件部品都落在绿色区域则过程合格。阶段二：监控过程偏移方法：在开始生产前或者生产过程中连续生产两件部件；规则继续：两个部件都落在绿色区域；一个部件落在绿色区域，另一个落在黄色区域。调校：两个部件落在同一边的黄色区域。停止：一个部件出现在红色区域；两个部件落在不同侧的黄色区域。公差设计损失函数在公差设计中的应用损失函数中k是和y无关的系数，所以：公差的确定由以下的公式就可以得出公差的确定方法：FMEA的表格专心-专注-专业