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1、精选优质文档-倾情为你奉上论文题目：企业员工激励误区及矫治对策 目 录一、 激励机制的涵义与作用 21. 激励的心理学基础22. 激励的目的和意义33激励的类别3二、当前企业员工激励中常见的误区31激励涵义理解的片面性32激励理念的滞后性33. 激励标准的主观随意性44. 激励没有针对性45. 认为只要建立起激励机制就能达到激励效果4三、企业员工激励机制的进一步完善41确立“以人为本”的企业员工激励理念4（1）.深度认识员工所认同的企业激励制度条件4（2）.对不同的员工采取不同的激励方式52建立企业与员工的全方位的沟通机制53完善约束与评估制度64制定科学、完善、切合实际的目标考核方法65充分
2、运用考核结果，把考核结果与员工的普职、普级和工资福利等紧密结合起来6四、结论7参考文献8序 言激励工作是企业人力资源管理工作的核心内容，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和。然而在实践中存在许多员工激励误区，本文提出矫治的对策以期完善激励机制，以达到提高员工积极性，创造更多的财富，促进企业的正常发展。 面对当今越来越激烈的竞争，激励己经成为企业人力资源管理的重要手段。它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。而企业的发展靠员工，而员工工作绩效的大小在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励对于调动员工
3、积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。国外的研究表明按时计酬的分配制度仅能使员工发挥20%30%的能力，如果受到充分的激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。纵观我国企业，虽然近此年对激励越来越重视，并尝试着进行了激励机制的改革，也取得了一些成效，但不论是在制度激励还是在管理激励方面都还存在着一些误区急需矫治完善。 一、激励机制的涵义与作用 激励机制的建立是“以人为本”的现代管理理念在企业管理上的重要体现，是促进企业各项工作顺利开展的一个高效管理工具，也是队伍长效管理机制建设的一个重要组成部份。建立激励机制应贯彻的指导思想是：树
4、立以人为本的科学发展观，立足于企业发展建设，加强正面引导，激发干部员工的工作热情，发挥工作潜能，以正激励考核为主，不断提高工作业绩和效率，大力促进企业事业快速、健康、和谐发展。 激励机制是按劳分配原则的重要体现，也是企业员工年终评比，人事管理的基础与依据。这一管理机制的建立主要为了解决当前企业员工队伍中存在的“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的工作积极性问题，以及优劣不分，奖罚不明的大平均主义等问题。1 激励的心理学基础激励机制的人性观是“人之初，性本惰”，一个人如果总是与周边环境完全相同的存在于一个群体，一个集体如果没有了竞争与激励，一方面使惰者易惰，并慢慢地产生一种
5、盲目的“安全感”，变得得过且过、安于现状、不思进取，影响工作积极性、主动性和创造性，严重的会导致政令不畅、工作推不进。另一方面，也挫伤了本来在积极工作的人的积极性。激励正是通过拉大个体之间的差距，分明优劣，打破上述这种格局，并对不同的人员采取不同的激励方法，从而增强惰者的危机感和责任感，保护、激发原本工作积极人员的积极性，以达到提高工作效率的目的。2激励的目的和意义在这里我们要提到考核，因为考核与激励是分不开的，其考核结果是作为引导被管理者行为与管理者目标要求相一致的介质，考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目就会有什么样的被考核者行为，考核办法能最大限度地体现管理者倡导什么与反对什么。通过考核
6、使被管理者知道自己在部门中的整体表现，明确优点和不足，同时发现自己与他人之间的差距，从而形成一种你追我赶的竞争氛围，推动部门的整体工作螺旋式前进。而对部门来说，通过考核也能清楚地知道本部门对上级要求的落实情况。企业激励机制的建立的目的为推进提升效率和队伍建设，正确引导干部员工良好工作动机，激励大家不断改进工作作风，提高工作效率，增强干事创业、有效作为的意识，在实现组织目标的同时实现自身价值，进一步推动各项工作的全面创优。3激励的类别所谓激励可以分为正激励和负激励，也就是提倡和反对。正激励就是将组织的推动力和吸引力进行正强化，转化为企业干部、员工自身的动力，使得组织目标转化为个人目标，从“要我做
7、”变为“我要做”。主要表现为对企业干部、员工的先进事迹给予物质奖励、评先评优、立功受奖以及更具挑战性工作岗位的调整、晋级晋职等。负激励就是约束，是对人的不良行为或自利性行为作规范、监督、修正、否定、谴责、禁止及惩罚与制裁，负激励是被动性的激励，起负强化作用，负激励表现为扣除奖金、行政处分、不称职的评定、分离培训、清理辞退等。正激励和负激励是矛盾的两个方面，两者相辅相成，从不同的方面激励企业员工不断上进。通俗地说正激励是为了激励先进，负激励则是为了鞭策后进，负激励同正激励一样，其目的在于最大限度地调动被管理者的积极性，不仅是管理的需要，也是被管理的需要。二、当前企业员工激励中常见的误区 1.激励
8、涵义理解的片面性 在前面的文字里我们说过激励有两层含义:一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者和学者把激励这两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思。在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。这样就会导致激励不断的升级，从而增加企业运营成本；同时也可能造成被激励者对激励水平的要求不断提升。2.激励理念的滞后性 在知识经济时代，企业为了提高竞
9、争力，激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。但是许多企业的激励机制还是物质化激励，在他们眼中激励只不过多给员工一些钱，不懂得尊重人，实现员工的自我价值，他们并没有认识到激励制度好坏关系到企业的目标能否顺利实现。因此，为了提升企业的竞争力，企业必须改变传统的激励理念，形成一种吸引人才、凝聚人才、搞活人才的激励机制。只有转变激励理念，真正做到以人为本，关心人，尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。 3.激励标准的主观随意性 在许多企业中，由于各方面的原原因，企业者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，往往是想给多少就给多少；高兴就多给点，不高兴就少
10、给点，甚至不给，这样员工就会产生不公平感和不安全感。根据公平理论可知，一旦员工产生不公平感，就会通过离职、偷懒等方式来维持自己的公平感，从而严重影响企业的正常运行。而要克服这种主观倾向，就必须设置相应的激励制度，做到对任何人必须按照制度来执行。 4.激励没有针对性 许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段，结果适得其反。另外，激励政策的长久不变，难以适应市场环境的变化和员工需求的改变。优秀的制度应该保持其稳定性，但企业的激励政策却不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移，结果长期
11、不变的激励政策与现实的市场需求频频发生冲突，致使激励与企业发展的前沿相脱离，工作人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。 5.认为只要建立起激励机制就能达到激励效果 一些企业发现，在建立起激励机制以后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某企业推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中出现了“平均主义”，打击了有贡献的员工的积极性。有些企业的管理者认为只要把奖品和钱发到员工的手里，激励就算完成了，却没有考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满情
12、绪，导致抑制和消减了员工的努力程度。 三、企业员工激励机制的进一步完善 1.确立“以人为本”的企业员工激励理念 不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本。激励制度的对象是人，每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，千差万别，企业员工激励制度要正视个性差异，区别对待。 (1）深度认识员工所认同的企业激励制度条件 企业激励制度要得到员工认可，应具备以下三个条件：一是合理，即切合实际。激励制度不是奖金越多越好，而是因人而异，做不同的激励，给不同程度的激励。二是公正，这是激励制度的生命所系，它要求全体成员共同遵守、排除歧视性和随意性。三是稳定，激励制度在深思熟虑，经有效
13、程序确定后，要保持连续性和稳定性，不能朝令夕改，随心所欲。（2）对不同的员工采取不同的激励方式 针对不同员工的不同要求，下面以低层员工、中级管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的完善： 低层员工。对基层员工除了物质激励，尊重激励外，还必须适当的采取民主管理，以激发员工的积极性。改变以往所有文件均由主管签字的工作方式，部分文件由员工个人签发；改变以往主管对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式校改与审核，主管只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，主管只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送；改变以往主管各种叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程
14、拥有一定自主权，而主管只说诸如：“希望完成一整天的工作”的话，而随着时间的推移，很多时候这样的一点提示都不需要了；改变以往主管承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。 中层管理者。中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下，必有勇夫”等措施，几乎起不到激励作用，有时可能适得其反。对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。“长短”
15、是指长期与短期因素相结合。其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。 高级管理者。高级管理者的薪酬应该包括四个基本组成部分，首先是底薪，其次是短期激励收入；三是长期激励收入；最后是额外收入。其中激励收入往往用于激励高级管理者为企业积极创造效益。如：业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按高级管理者完成目标情况分等级奖励不同的股份。 2.建立企业与员工的全方位的沟通机制 良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部
16、建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。 3.完善约束与评估制度 企业的激励制度应该包括正面的奖励措施，同时，也应该有一套严厉的惩罚措施，如果谁触犯了条款应该受到毫不留情的处罚。如淘汰激励，罚款等惩罚，是激励制度“刚”的要求，而处罚的方式，却是“柔”的“奖励”，起到警示和教育的作用，使企业员工能够与企业同甘共苦、同舟共济。 当然仅仅建立起一套激励制度是
17、远远不够的，一套科学有效的激励制度不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中评估体系就是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。评估制度应该对职位的职责、义务、奖惩做出明确的规定，特别是对职责的划分和界定应该进行细致的说明并根据具体的环境变化，对这套标准进行不断的完善，使标准尽可能合理。同时，评估工作应该公开进行，评估结果接受人家监督，与奖惩、升迁、培训等相挂钩，对真正该奖励的人进行奖励，对真正该处罚的人进行处罚，这样对于每一个员工才真正做到了激励的公平合理。 4制定科学、完善、切合实际的目标考核方法科学完善、可行性强的目标考核办法是考核工作顺利进行的
18、基础，是考核激励机制首要考虑的问题。要想制定合理的目标考核办法，首先必须对本企业的各个岗位进行合理科学的分工，明确并细化岗位职责。在制定各岗位职责时要充分听取广大员工的意见和建议，加强沟通，对职责不多、负荷不满、工作量相对较小的岗位可以进行合岗或并岗，以妥善解决各岗位间忙闲不均、苦乐不均的问题；其次，根据岗位职责制定相应的考核细则。各岗位职责明确后，要根据企业各项管理办法及规章制度等有关规定及纪律作风、职业道德等方面的要求，既全面又突出重点地研究、确定合理的考核指标。在制定考核指标时能够量化的，要尽量进行科学、彻底的量化，对不能直接量化考核指标的岗位，可以采取满意度调查、民主评议和领导评价相结
19、合的办法进行综合评定。在考核指标的量化过程中，既要尽量做到彻底量化能使考核者和被考核者易理解、好操作，又要防止跌入“量化陷阱”，搞大而全、琐碎细节的量化；再次，要注意考核办法的整体结构。制定考核办法，尤其是各项工作分值的设定要服从、服务于企业目标，各部分工作之间的分值分配要合理，从而使考核结果真正反应一个企业员工的工作水平和遵守纪律情况。最后，考核办法要与时俱进，及时更新。5充分运用考核结果，把考核结果与员工的晋职、晋级和工资福利等紧密结合起来要充分运用考核的结果，维护考核工作的权威性，增强考核激励的杠杆调节作用。一方面要强化正激励，充分调动员工的工作积极性。激励机制不能隔靴搔痒，通过考核要适
20、当拉大员工间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的刺激，如加大考核奖的金额，将考核优秀作为员工竞争领导职务的先决条件，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，以充分调动工作积极人员的积极性。通过部分优秀人员的牵动作用，推动整体工作不断前进；另一方面要建立健全风险机制。企业员工作为社会一员，其工作满意感可能就在于稳定的收入和适当的社会地位，当工资等级上的差距不足以鞭策后进人员时，就要通过考核激励机制引进“热炉”规则。“热炉”规则的实际意义是：首先，当触摸热炉时，你得到即时的反映。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道，接触热炉的
21、后果。第三，每次接触热炉都会得到同样的结果你被灼伤。最后，无论是谁接触热炉的结果都一样。这个规则运用在企业员工管理上就是要求在队伍管理中设置几条底线，如目前各企业正在推行的轮岗、末位调整、末位淘汰制度就是“热炉”规则的典型例子。通过强化负激励，对考核结果差的企业员工设立一定的风险机制，从而在企业员工中形成一种“不爱岗就下岗”的共识，达到鞭策后进的目的。 四、结 论 激励工作是人力资源管理工作的核心内容，对于每个企业来说，激励工作的好坏直接关系到能否调动员工积极性的问题，关系到生产效率高低的问题，所以每一个人力资源管理者都应该重视激励工作，尽可能避免上述所提到的误区，不断完善激励制度，提高管理激励的水平，真正把企业的激励工作搞好.真正调动起员工的工作积极性。 参 考 文 献1高立法马志芳:企业人力资源诊断与治理M.中国时代经济出版社，2004 2何娟主编:人力资源管理M.天津大学出版社，2001 3詹姆司W沃克.人力资源战略M.中国人民大学出版社，2001 专心-专注-专业