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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划一、简述人力资源规划的内涵和内容。1、广义是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。狭义是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2、内容：战略规划。组织规划制度规划。人员规划。费用规划。二、岗位规范与工作说明书的区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只
2、是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。（P7）三、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容：1、 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、 2、明确素质要求，提出承担本岗位
3、任务应具备的员工资格和条件。3、 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。程序：（一）准备阶段，本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解
4、，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。 （2）确定调查的对象和单位。 （3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段，本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进
5、行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。四、简述工作岗位设计的原则和方法。原则：1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环
6、境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。五、简述企业定员的作用、原则。作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原则：专心-专注-专业（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯
7、彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。六、定员与定额的区别与联系：、从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限，它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。 、从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人年”“人月”“人季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的区别，只是“量”的差别，即长度不同。、从实施和应用的范围来看，在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%左右，企业可以工时定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。、从制定的方法上看，制定企业定员的方法有：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、
8、按比例定员、按组织机构职责范围和业务分工定员。前三种与劳动定额存在着直接的联系，后两种是制定劳动定额的基本方法。定员和定额两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已民。在这一意义上，可以认为，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。七、说明企业定员的基本方法。（一）按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二）按设备定员：是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。（三）按岗位定员：是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（四）按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员
9、的定员人数。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员：主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。八、介绍企业定员的新方法。（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法。九、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。原则：（一）共同发展原则（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（一）提出人力
10、资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论。（三）逐步修改调整、充实完善。十、制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限； 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定
11、；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。十一、简述人力资源费用控制的作用与程序。作用：1、 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章 人员招聘与配置一、员工招聘渠
12、道有哪些？简述各种员工招聘渠道的优缺点。内部招聘优点准确性高适应性快激励性强费用较低 渠道缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创推荐法布告法 档案法外部招聘优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用渠道缺点筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大 影响内部员工的积极性发布广告 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘 网络招聘 熟人推荐二、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求 2、分析潜在应聘人员的特点 3、确定适当的招聘来源 4、选择适合的招聘方法三、参加招聘会的主要程序准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备与协作方沟通联系 招聘会的宣
13、传工作 招聘会后的工作四、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？方法：笔试筛选简历的方法（一）分析简历结构； （二）审察简历的客观内容； （三）判断是否符合岗位技术或经验要求；（四）审查简历中的逻辑性； （五）对简历的整体印象。筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度；（二）关注与职业相关的问题；（三）注明可疑之处。五、简述面试的基本步骤。（一）面试前的准备阶段：本阶段包括确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等（二）面试开始阶段：面试应从应聘者可以预料到的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪（三）正式面试阶段：采用灵活的提问和多元化的形式，交
14、流信息，进一步观察和了解应聘者（四）结束面试阶段：给应聘者一个问问题的机会（五）面试评价阶段：对应聘者进行评估六、简述面试的技巧、方法及面试提问时关注的问题技巧：（一）开放式提问； （二）封闭式提问； （三）清单式提问； （四）假设式提问；（五）重复式提问； （六）确认式提问； （七）举例式提问。方法：从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试问题：尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为七、简述员工录用决策策略的分类以及做出录用决策应注意事项。分类：一、多重淘
15、汰式；二、补偿式；三、结合式。注意事项：尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。八、简述如何进行员工招聘的评估。一、 成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比。二、 数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。三、 信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。招聘总成本=直接成本+间接成本人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本总成本效用=录用人数/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用招聘完成比
16、=录用人数/计划招聘人数*100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%九、人员配置的原理：要素有用能位对应互补增值动态适应弹性冗余十、简述员工配置的方法。以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。十一、简述“5S”活动的内涵。1、 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。2、 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理
17、，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。3、 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。4、 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。5、 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。十四、简述劳动轮班的组织形式。(一)两班制； （二）三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制(三)四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。第三章 培训与开发简答题：一、培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成
18、本的预算 有利于促进企业各方达成共识二、简述需求分析的基本工作程序。（一） 做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案； 2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二） 制定培训需求调查计划； 1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。（三） 实施培训需求调查工作； 1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求； 4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四） 分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结
19、；3、撰写培训需求分析报告。三、培训需求信息的收集方法？（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调
20、查问卷。四、培训规划的主要内容P127-1281、培训项目的确定； 2、培训内容的开发 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择； 5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖
21、于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个
22、细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一） 前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间4、相关资料的准备。 5、确认理想的培训师。（二） 培训实施阶段1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授 5、对学习进行回顾和评估。（三） 培训后的工作1、向培训师致谢； 2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。七
23、、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：（一）培训及时性信息； （二）培训目的设定合理与否的信息； （三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息； （六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息； （八）受训群体选定方面的信息； （九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程
24、度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果； 5、培训环境； 6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估；（四）培训效率评估。九、选择培训方法的程序及培训方法的种类。（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。一、 直接传授型培训法（一）
25、讲授法；（二）专题讲座法；（三）研讨法。二、 实践型培训法（一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导法。三、 参与型培训法（一）自学； （二）案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。（三）头脑风暴法（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法； （六）管理者训练。四、 态度型培训法（一）角色扮演法；（二）拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训练。五、 科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训。六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目
26、的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度：（一）培训服务制度；包括培训服务条款和协约条款两部分培训服务条款1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续3、培训服务协议签订后方可参加培
27、训协约条款1、参加培训的申请人2、参加培训的项目和目的3、参加培训的时间、地点、费用和形式4、参加培训后达到的技术或能力水平5、参加培训后在企业服务的时间和岗位6、参加培训后如果出现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度；1、培训的意义和目的；2、需要参加人员的界定；3、特殊情况下不能参加培训的解决措施4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） 5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）6、入职培训的方法（三）培训激励制度；1、完善的岗位任职资格要求2、公平公正客观的业绩考核标准3、公平的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原则（四）
28、培训考核评估制度；1、被考核一语道破估的对象；2、考核评估的执行组织；3、考核的标准区分； 4、考核的主要方式5、考核的评分标准； 6、考核结果的确认 7、考核结果的备案 8、考核结果的使用（五）培训奖惩制度；1、制度制定的目的；2、制度执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准； 5奖惩的执行方式（六）培训风险管理制度。1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项4、根据“利益获得原则”
29、请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理简答题：一、说明绩效管理系统设计的基本内容。绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（一） 准备阶段1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、 对绩效管理的运行程序、
30、实施步骤提出具体要求。（二） 实施阶段a）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 b）收集信息并注意资料的积累。（三） 考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。（四） 总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。（五） 应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改
31、进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。 （2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性 （4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策
32、略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战 四、工绩效的影响因素图个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论个人行为工作表现企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度四、说明绩效面谈的种类按具体内容可分为：1、绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、
33、综合式绩效面谈。六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。七、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评
34、员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期
35、性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法特点：1、排列法：（1）优点：简单易行；花费时间少；能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差。（2）缺点：在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比，具有一定局限性； 不能用于比较不同部门员工（缺乏可比性）个人取得业绩相近时很难排列不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。（3）适用范围：作为薪资奖金或一般性从事变动的依据。2、选择排列法：不仅上级可
36、以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。3、成对比较法：步骤：根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；再根据下一个考评要素（如工作效率，或创造性等）进行两两比较，得出该要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距缺点：如果员工数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。适用范围：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法4、强制分布法：假设员工的工作行为
37、和工作绩效整体呈正态分布（见下图），那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的人数分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般为五类：从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%（优），20%（良），40%（好），20%（一般），10%（差）；也可以是5%，20%，50%，20%，5%。优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。适用范围： 适用于员工能力
38、呈正态分布。如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适应了。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、 关键事件法考评的内容是下属特定的行为（指客观中已发生的行为），而不是他的品质和个性特征(如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等)。关键事件法是对事不对人，以事实为依据。这也是区别于行为导向型主观考评法不同之处。优点：为考评者提供了客观的事实依据； 考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现； 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力
39、； 能作定性分析，不能作定量分析； 不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法 ：将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。 （4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法：（又称为观察评价法、行为观察量表法或行为观察表评价法）是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法相似，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要
40、求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分 优缺点：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。4、加权选择量表法：具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法 目标管理法（可测量的工作结果） 绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）
41、。八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、
42、 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理一、薪酬管理的基本目标及基本原则目标：、保证薪酬具有竞争性 2. 对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报。 3. 合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增加企业产品的竞争力 4. 促进企业与员工结成利益关系共同体，谋求共同发展。原则：1. 对外具有竞争力原则 2. 对内具有公正性原则 3. 对员工具有激励性原则 4. 对成本具有控制性原则 P211-212二、企业薪酬制度设计的基本要求：体现保障、激励和调节三大职能体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态体现岗位的差别：
43、技能、责任、强度和条件建立劳动力市场的决定机制合理确定薪资水平，处理好工资关系确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制构建相应的支持系统。三、制定企业薪酬管理制度的基本依据岗位薪酬调查 岗位分析与评价 明确掌握企业劳动力供给与需求关系 明确掌握竞争对手的人工成本状况明确企业总体发展战略规划的目标和要求。明确企业的使命、价值观和经营理念掌握企业的财力状况掌握企业生产经营特点和员工特点。四、单项工资管理制度制定的基本程序：、准确标明制度的名称 、明确界定单项工资制度的作用对象和范围、明确工资支付与计算标准 、涵盖该项工资管理的所有工作内容。五、常用工资管理制度制定的基本程序(一)岗位工资或
44、能力工资的制定程序1根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2.根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； 3.岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4.根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；5.工资调查与结果分析 6.了解企业财务支付能力7.根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；8.确定每个工资等级之间的差距；9.确定每个工资等级的幅度，即每个工资等级对应多少个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；10.确定工资等级之间的重叠部分大小；
45、11.确定具体计算办法。(二)奖金制度的制定程序1.按照企业经营计划的实际完成情况确定资金总额； 2.根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3.确定奖金发放对象及范围； 4.确定个人奖金计算办法。六、工资奖金调整方案的设计方法1. 根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2. 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3. 如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4. 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整