团队与冲突管理课件.pptx

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1、團體與團隊團體與團隊团 体 与 团 队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范 、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1. 团体与团队之差别2. 团队效能正式团体（Formal Group）指挥团体任务团体非正式团体（Informal Group）利益团体友谊团体团 体 的 种 类團體發展的階段 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 7th, Prentice Hall Inc, 2001团体行为模式团体所面对的外在条件团体成员所形成的资源团体结构 团体的运作过程团体任务

2、绩效与满足感 数据源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992角 色實際行為與態度角色認同角色期望角色知覺角色角 色 ： 行 為 期 許 的 集 合角 色 認 同 （ ro le id e n tity ）與 角 色 一 致 的 行 為 與 態 度角 色 知 覺 （ ro le p e rc e p tio n ）個 人 對 自 己 應 如 何 表 現 的 知 覺看 法角 色 期 望 （ ro le e x p e c ta tio n ）他 人 認 為 個 人 應 有 的 行 為角

3、色 衝 突 （ ro le c o n flic t）個 人 同 時 面 對 兩 個 以 上 角 色 期望角 色角色 A角色 B？角 色 衝 突規 範 （ N orm ）可 接 受 的 行 為 準 則規 範 的 種 類1. 績 效 規 範（ P erform ance）2. 外 表 規 範（ A ppearance）3. 社 交 規 範（ S ocial）4. 資 源 分 配 規 範（ R esources A llocation）规 范從 眾 （ Conform ity）調 整 自 己 行 為 符 合 團 體規 範A sch 的 研 究M ilgram 的 電 擊 實 驗從 眾 行 為誇張的

4、順從權威研究n要受試者伸手進鹽酸裏n要受試者潑硫酸到研究助理的臉上n受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。規範如何形成？1. 明確宣示2. 歷史重要事件3. 先前效果（primacy）4. 延用過去行為规 范 的 形 成n社會賦閒效果（Social Loafing）個人在團體中會花較少努力個人生產力團體規模團 體 規 模n綜效 （ Synergy ）綜效 加成效果 社會賦閒效果n社會助長效果（ Social Facilitation）績效佳簡單、例行任務績效差任務複雜、需要注意力團 體 績 效團 體 與 團 隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範 、從

5、眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1. 團體與團隊之差別2. 團隊效能团体决策的优缺点优点1、取得更为完整的信息和知识2、增加多样化的观点3、提高对最终决策的接受程度4、增加决策的合法性缺点1、浪费时间2、要求服从的压力3、由少数人把持4、责任界定不清1.合 理 性團 體 成 員 對 與 他 們 的 假 定 相 抵觸 的 證 據 ， 均 會 加 以 合 理 化 。2.壓 力對 團 體 一 致 觀 點 提 出 質 疑 的人 ， 會 受 到 其 他 成 員 的 壓 力 。3.自 我 督 視持 有 不 同 觀 點 的 個 體 ， 為 避 免脫 離 團 體 共 識 ， 會

6、 保 持 沈 靜 。4.無 異 議沈 默 或 缺 席 都 會 被 視 為 同 意 。團 體 迷 思（1）領導者不可過早作判斷（2）指定一人作 devils advocate（3）初步決定後再討論（4）領導者避免出席解決團體迷思之法 任 何 討 論 進 行 之 前 ， 每 個 成 員針 對 問 題 各 自 以 書 面 寫 下 自 己的 意 見 。 接 下 來 也 是 較 沈 默 的 時 刻 ， 由每 個 成 員 輪 流 向 大 家 報 告 自 己的 意 見 ， 並 分 別 記 錄 在 會 議 記錄 簿 或 黑 板 上 。 所 有 意 見 尚 未記 錄 完 畢 之 前 ， 不 允 許 任 何 的討

7、 論 。 然 後 整 個 團 體 開 始 討 論 與 評 估各 項 意 見 。 各 個 成 員 以 獨 立 的 方 式 默 默 將各 項 意 見 排 列 出 一 個 順 序 。 之後 找 出 總 排 名 最 高 的 意 見 ， 即為 最 終 的 決 策 。名 目 團 體 技 術 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 利 用 一 系 列 仔 細 設 計 過 的 問卷 ， 要 求 成 員 針 對 問 題 ， 提 供可 能 的 解 決 方 案 。 每 個 成 員 以 不 記 名

8、 方 式 獨 自 完成 第 一 次 問 卷 調 查 。 將 第 一 次 問 卷 調 查 的 結 果 加 以整 理 。 每 個 成 員 收 到 一 份 調 查 結 果 的影 印 本 。 看 過 調 查 結 果 之 後 ， 要 求 成 員再 一 次 解 答 原 先 的 問 題 。 第 一次 調 查 結 果 可 能 引 發 出 新 的 解答 ， 或 改 變 成 員 原 先 的 立 場 。 重 複 第4 、 第5步 驟 ， 直 到 有一 致 性 的 看 法 為 止 。德 耳 菲 团 体 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, P

9、rentice Hall Inc, 1992團 體 與 團 隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範 、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1. 團體與團隊之差別2. 團隊效能团 队 的 种 类分享信息集体绩效中性（有时负向）正向个人个人和共同随机和变异互补工作团队工作团体目标综效责任技能团体与团队之差别 数据源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001冲突与协商冲突与协商A、冲突的意义1.冲突的定义与层次2.冲突的不同观点3

10、.建设性冲突vs.破坏性冲突B、冲突过程C、协商策略与过程D、管理意涵冲突与协商n衝突是一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。衝 突 的 定 義n個體衝突（Intrapersonal Conflict）n人際衝突（Interpersonal Conflict）n團體衝突（Intragroup Conflict）n跨團體衝突（Intergroup Conflict）衝 突 的 層 次n傳統觀點：有害且必須避免的n人群關係的觀點：自然發生且不可避免的n互動觀點：提升績效不可或缺的衝 突 的 不 同 觀 點正視衝突逃避冲突衝突的評估標準協議(Agreem

11、ent)關係(Relationship)學習(Learning)从冲突到学习n建设性冲突 ：支持团体目标并增进团体绩效的冲突。激发才干和能力带动创新和改变学习有效解决或避免冲突的方法对组织的问题提供诊断信息带来整合及同心协力建设性（功能性）冲突n破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突耗费时间过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损转移且消耗组织的时间与能量可能要付上极高的经济和情绪上的代价制造“我他们对立”的态度导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性（失能性）冲突衝 突 的 過 程階段潛在對立或不相容階段結 果階段行 為階段意 圖階段認知與情感先前要件溝通結構個人

12、變項知覺到衝突感受到衝突處理衝突的意圖競爭合作妥協退避順應衝突明顯化各方的行為他人的行為增 進團體績效減 低團體績效情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低 衝突水準高衝 突 與 績 效競爭(Competing)規避(Avoiding)妥協(Compromising)順應(Accommodating)堅持的不堅持的堅持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)衝突處理意圖之向度合 作

13、 衝 突 理 論合作性目標邁向合作信任與依賴討論與雙贏競爭性目標挫敗或短暫勝利懷疑與猜忌規避與非贏即輸良性循環合作目標合作目標雙方期望對方有互動以符合自身利益信任與依賴信任與依賴相信所付努力與所冒風險會得到回報可以依賴對方敏銳對方的行為回應對方良 性 循 環(續)討論與雙贏討論與雙贏分享資訊瞭解對方的觀點有效溝通與影響交換資訊支持對方公開討論對立觀點高品質的思考過程良 性 循 環(續)邁向合作邁向合作達成任務同意選擇高品質方案降低壓力對彼此有正面的態度強化工作關係未來合作具信心恶 性 循 环竞争目标竞争目标提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价怀疑与猜忌怀疑与猜忌不愿意付出努力及冒风险不信任对方

14、不回应对方恶 性 循 环(续)规避与非赢即输规避与非赢即输限制信息交换限制资源共享强加自己的观点于对方缺乏沟通相互诋毁思考不够周全惡 性 循 環(續)挫敗或短暫勝利挫敗或短暫勝利生產力降低壓力升高士氣降低彼此挫折感加深工作關係不佳未來合作可能性降低冲突管理的行动原则1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。3.面对自己的负面态度。4.尽量保持开放及公正的心态。5.与对方共同管理冲突。6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。7.避免怪罪对方，给对方面子。8.展现出试图了解对方的诚意。9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。10.提

15、供替代方案以利双方获致协议。衝突管理應避免1.過度理性，對於負向情緒視而不見2.認為處理衝突是對人不對事。3.認為處理衝突是自己一人的責任。4.認為只有對方需要改變。5.認為對方不願意面對衝突。6.等對方先行動以表示自己的善意。冲 突 紧 张 度毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体攻击冲突的解决技巧问题的解决高阶层目标资源的扩充退避缓和妥协权威命令改变人性变量改变结构变量冲突的刺激技巧沟通外人的引入组织的重整指派一个“devil advocate”冲 突 管 理 技 巧两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意

16、交换的价值。协 商協商特性分配特性整合特性現有資源固定數額變動數額主要動機我贏你輸雙贏主要利益彼此對立相互調和，收斂關係焦點短期長期分配協商 vs. 整合協商甲方的目标点乙方的抗拒点甲方的抗拒点乙方的目标点甲方的容许范围乙方的容许范围协 商 区 域结束与执行准备与规划定义基本规则澄清与说明协商与问题解决协 商 过 程第三者协商调解者(mediator)：中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。仲裁者(arbitrator)：第三者有权力裁决最后结果。斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供协商双方沟通管道。咨询者(consultant)：公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。练习1.用一张纸写出最近一次冲突WhoWhenWhereWhatHow2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？