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1、2022年烟草公司班组精细化管理经验材料 烟草工业公司工会办公室从党群部分别出来，始终围绕分厂以生产管理为中心和创建优秀卷烟工厂两项首要任务开展工作。科室一干人等在部门负责人的正确带领下以“维护权益、搭建桥梁”为工作纲领，仔细履行工会维护、建设、参加、教化四大职能，充分发挥了工会组织的桥梁纽带作用。 一、精细化管理实施背景 1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此浩大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题
2、。 2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创建实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了肯定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺当推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调实力强、技能水平超群、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。 3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行打算和探讨并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣扬，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作
3、的顺当开展打下了较好的基础。 因此，分厂工会办公室确定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素养，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。loCaLhoSt 二、对精细化管理的调研与分析 分厂传统的班组建设实行的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员根据死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题探讨和看法征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性： 1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发觉不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建
4、设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严峻的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严峻的制约了分厂班组建设的发展。 2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象常常出现，考核结果也存在着“轮番坐庄”的弊端，进而使班组长工作热忱受挫，班组成员自主学习主动性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严峻制约着职工队伍整体素养的提升。 3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采纳车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公允、公正的竞争原则，往往
5、得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误会和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来肯定负面影响。 三、精细化管理的建立与实施 在3月份起先建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特殊是重庆烟草工业公司班组精细化评价体系的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位举荐先进班组时完全依托班组精细化评价体系的最终评价结果进行上报，有效的减弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争的良好氛围。 1、班组精细化评价体系的建立 在分厂年终召开的一次班组
6、长座谈沟通会上，大部分班组长对分厂每年推优评先举荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公允的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在驾驭这一信息后，通过对传统行政指定、举荐用推优评先机制存在的弊端进行深化分析后，确定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，确定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。 第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层确定引入车间班组纵、横竞争机制后，就起先着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组进步行探讨论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、实行何种方式推行等问题进行酌商。 其次步：
7、主要思路确定。通过广泛的探讨和看法征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而减弱车间管 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公允、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了重庆烟草工业公司班组精细化评价体系使其更加制度化、规范化和程序化。 2、班组精细化评价体系的实施 （一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班
8、组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。 （二）下发班组精细化评价体系文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发班组精细化评价体系文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新实力建设、班组精细化管理方法六个方面。 （三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。 厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，实行“不定时、不预约、不定人”三不政策深化车间一线进行现场评价，重点对班组精细化 12下一页 第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页