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1、KPI设置培训讲义目录KPI的定义、设置的意义和原则的定义、设置的意义和原则目前公司目前公司KPI设置上存在的主要误区设置上存在的主要误区KPI指标体系建立方法指标体系建立方法KPI指标指标体系体系建立步骤建立步骤目录KPI的定义、设置的意义和原则的定义、设置的意义和原则 1）KPI的定义的定义 2）设置）设置KPI指标的意义指标的意义 3）KPI指标设置的原则指标设置的原则目前公司目前公司KPI设置上存在的主要误区设置上存在的主要误区KPI指标体系建立方法指标体系建立方法KPI指标指标体系体系建立步骤建立步骤KPI的定义关键绩效指数关键绩效指数Key Performance Index通过对
2、组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：Key Process Indication设置KPI指标的意义vKPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；vKPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。KPI指标设置的原则vSMART原则原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Rel
3、evant：目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程KPI指标设置的原则v其他原则其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则KEY原则目录KPI的定义、设置的意义和原则的定义、设置的意义和原则目前公司目前公司KPI设置上存在的主要误区设置上存在的主要误区KPI指标体系建立方法指标体系建立方法KPI指标指标体系体系建立步骤建立步骤目前KPI设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。
4、传统基于职能分解指标方式传统基于职能分解指标方式目前我们的目前我们的KPI结构图结构图问题：问题：目前KPI设置上存在的主要误区指标 指标 指标 指标 更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。问题：1、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标目前KPI设置上存在的主要误区组织目标流程目标部门目标岗位目标部门目标与组织、流程、岗位目标的关系部门、岗位目标来源于两方面的要求：1、流程的要求（关
5、键）2、组织的要求（补充）目前KPI设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组织、流明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何程、岗位目标的关系后，该如何建立建立KPI指标体系呢？指标体系呢？目录KPI的定义、设置的意义和原则的定义、设置的意义和原则目前公司目前公司KPI设置上存在的主要误区设置上存在的主要误区KPI指标体系建立方法指标体系建立方法 1）FAST（功能（功能function分析法）分析法）系统系统 2）PAST（流程（流程process分析法）分析法） 流程流程KPI指标指标体系体系建立步骤建立步骤FAST：功能分析系统技术（Function Analysis Syst
6、em Technique）原则：F上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW”F下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件F下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如：推动力：企划办、部门领导最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级KPI下一级KPI 核心技术能力市场占有供应能力流程和IT客户服务人力资源利润与增长核心技术能力 市场占有 利润与增长 人力资源 客户服务 供应能力 流程和IT 新 产 品研 发 数量 市场份额 销售收入 员工能力/素质 外部顾客满意度 质量 信息系统集成性 测 试 能力 销售网络的有效性 成长性 员工满意度 响应及时性 成本 流程管理能力 专 利 数量 公司
7、品牌 利润 人才流动性 质量 交货 内部顾客满意度 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度例：供应能力FAST分析PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：F基于流程；F面向客户；F责任结果导向；F关键的少数；F部门和
8、岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S流程黑匣P I -1P iP I + 1输入控制点输入控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）输出控制点输出控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）KPI = f（X i，X I +1）其中： X i：输入控制点参数X i+1： 输出控制点相对应的参数f：相加、相减（得绝对值）f：相比（得相对值）1：表示流程（如果为一级流程，则为一级KPI；二级流程则为二级流程：依次类推）一级KPI： f（X I-1，X
9、 i+2）二级KPI： f（X I-1，X i）、 f（X I，X I+1）、 f（X I+1，X I+2）、 f（X I-1，X I+1）、f（X I，X I+2）关系：关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*） 逻辑关系型无关系型P I -1P IP I +1X I -1X iX I +1X I +2准时交货率准时交货率D供应商供应商生产计划生产计划制造检验制造检验配送发货配送发货客户客户供应商交付准时率供应商交付准时率物料齐套率物料齐套率生产指令及时完成率生产指令及时完成率配送及时率配送及时率岗位级准时交货率PA
10、ST公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理市场管理产品开发产品开发供应供应管理管理客户关系客户关系管理管理企划企划&IT财务财务人力资源人力资源客客户户管理和评估规划析执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场市场管理MM了解市场客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理供应链管理SCM计划物流管理采购物料制造产品交货维修管理客户服务CS服务策略管理综合满意度技术交流问题管理量产工程试产首件开发测试计划产品开发管理PDM概念目录KPI的定义、设置的意义和原则的定义、设置的意义和原则目前公司目前公司KPI设置上存在的主要误区设置上存在的主要误区KPI指标体系建
11、立方法指标体系建立方法KPI指标指标体系体系建立步骤建立步骤 1）KPI指标体系建立步骤公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的KPIKPI指标体系数据统计分析表数据库设计确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标KPI字典；部门目标、岗位目标KPI指标体系建立步骤确定部门目标（头脑风暴法）。确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数（技术、组织、人）。确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。确定评价指标体系。基本性能指标（T、Q、C、S、）、综合性能指标（相关性、柔性、问卷调查）明确指标的评价方法，建立KPI指标体系
12、，明确岗位目标。（指标字典）明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等）建立相关KPI统计表和统计数据库。KPI指标体系建立步骤要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 标KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立步骤KPI指标 KPI指标 KPI指标 指标 部门 子KPI 子KPI 子KPI 共计 部门1 部门2 部门3 部门i 共计 KPI指标体系建立步骤指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 问题讨论如何处理“考核指标”和公司“实际绩效指标”的矛盾？各增值链KPI指标设置的难点？关键指标如何确认？指标编码系统如何建立最方便？如何衡量流程的投入产出比？其他问题。欢迎进一步沟通百驱咨询企业专业咨询培训服务供应商公司总部 诚信 务实 高效 创新项目负责人培训项目经理：赵武联系方式：13965124260电子邮箱：