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1、融创集团房地产 成本管理制度 成本管理制度 第一章 成本管理规定 第一条 总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、 项目开发
2、过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条 目标成本确定 1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经 集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； 方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队
3、审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； 施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： 设计方案优化； 业务分包（招投标）； 材料设备采购比价、限价； 合同签订； 设计变更及现场签证； 合同付款等。 3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立
4、管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。 第四条 成本核算与分析 1、项目公司必须按项目成本核算与分析的规定，每月进行项 目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的 检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细 项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。 2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告 的组成部分。 第五条 项目成本超支处理及调整 1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按成本细项超支预警的 范围和要求、填写项目成本细项超支预警表，以书面形
5、式报集 团运营中心备案或审批： 不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理 审批； 拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本 管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批； 需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营 中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。 2、在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本 的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条1、款规 定进行处理。 第二章项目成本核算与分析 第一条 成本核算及经营情况分析要求 1、项目公司每月13日对上月度成本核算及经营情况进行分析， 同时上报集团运营中心。 2、项
6、目公司运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）核算和经 营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利 息核算责任人，其余各部门均是配合部门。 3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心 销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。 第二条 成本差异分析表的编制方法 1、成本差异分析表是进行成本核算及经营情况分析的主要文 件，由各公司运营部依据月度成本动态控制表于每月3日前完 成，同时上报集团运营中心成本管理部。 2、项目公司在完成成本差异分析表的同时，应提出上月成本 核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括： 直接成本和非直接成本上月的总体变动情况
7、（超支或节省）及 趋势判断。 直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的 成本细项的变动情况及趋势判断。 实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。 第三条 动态成本的控制 1、动态成本的控制由月度成本动态控制表、合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐实现。 2、根据签订的各类分包合同的内容确定合同台帐项目的分类 明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金 额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。 3、设计变更台帐和现场签证台帐的项目，按照合同台帐 的分类明细进行划分，同合同台帐建立一一对应关系。 4、月度成本动态控制表根据合同台帐、设计变
8、更台帐 和现场签证台帐汇总而成。 第四条 月度经营情况分析 1、经营情况分析的主要内容 项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设 计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变 动等方面的控制情况。 项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利 息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。 异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月 度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统 计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划 的节超情况并分析节超原因 2、对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应 的控制成本措施。
9、3、针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。 4、项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情 况（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并 同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施， 于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管 理部。 5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交 集团领导团队。 第三章成本细项超支预警范围和要求 第一条 成本预警的适用范围 1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不 善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警 人向项目公司总经理发出警讯，进行成本
10、预警。 2、不可预见的事项范围： 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 发生法律诉讼； 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整 收费、税率、利率标准； 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承 担新的责任； 出现了未计划的对外捐赠； 目标成本预测时不准确； 发生重大设计变更； 其他经营过程出现的意外情况。 3、管理不善的范围： 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 计算不精发生多余采购物资； 为无效劳动支付了劳动报酬； 工作质量低劣引起的返工开支； 使用过程中的浪费； 非必需的计划外开支； 未能以市场最合理
11、的价格购物或价与质不匹配； 工期拖延造成的费用增加； 其他管理不严的情况。 第二条预警操作要求 1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合 同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本 科目超支再预警。 2、运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人， 财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。 3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营 中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。 4、直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项 目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该 阶段成本控
12、制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。 5、管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶 段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细 项，财务部进行成本预警。 6、异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标， 只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进 行成本预警。 7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设 置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成 本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。 8、所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程 序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先
13、口头预警，但必 须在三日内补办书面审批文件。 第三条 预警处理 成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部 负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式： 1、不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决， 经公司总经理审批。 2、对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不 可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运 营中心总经理、集团主管副总裁审批。 3、当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不 可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制 项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心 总经理审核后
14、，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。 第四章项目目标成本调整范围和要求 第一条 适用范围 除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。 第二条 目标成本调整的范围 1、因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如： 1）由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减； 2）调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减； 3）贷款额度调整导致财务费用增减； 4）发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。 第三条 目标成本调整的操作要求 1、项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营
15、部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。 2 、目标成本调整处理选择 目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式： 1)不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总 经理审批。 2)使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运 营中心总经理、主管副总裁审批； 3)不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调 整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整 的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核 后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。 第五章相关表格 1、项目目标成本表 2、项目目标成本调整表 3、成本差异分析表 4、项目成本细项超支预警表 5、项目月度成本动态控制表 6、项目设计变更台帐月度统计表 7、项目现场签证台帐月度统计表