科研人员绩效考核制度.docx

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1、科研人员绩效考核制度 深圳市港桐鑫光电科技有限公司科研人员绩效考评制度 一、目的 激励员工发挥个人潜能，提高工作绩效，进而提升公司的整体效益，为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据。 二、适用范围 适用于深圳市港桐鑫光电科技有限公司(以下简称“港桐鑫公司”)总经理以外的所有员工，总经理绩效由董事会管理。 三、定义 3.1 绩效管理 是指主管与员工双方就员工的工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通、达成共识，并通过工作过程中的关注、辅导和激励，提高员工实现目标的能力和技能，从而成功实现工作目标的管理方法。 3.2 绩效考核 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作

2、行为和工作效果。 四、职责 4.1 总经理 4.1.1 领导公司绩效委员会工作，决定公司的绩效管理制度、绩效奖励方案； 4.1.2 负责对副总经理、总监、部门经理等直属下级进行绩效管理。 4.2 绩效委员会 4.2.1 由总经理、副总经理、总监、行政部经理、财务部经理组成，负责审核公司各部门提交的绩效计划。 4.2.2 对各部门的绩效完成情况督导，收集绩效管理数据或证据，并进行分析、评价。 4.2.3 讨论和决定对各部门的绩效奖励方案。 4.3 行政部 4.3.1 负责公司绩效管理的启动和组织工作，并草拟绩效管理制度和流程。 4.3.2 负责绩效管理日程的安排。 4.3.3 负责对各级管理人员

3、和员工的绩效管理培训。 4.3.4 解答各部门经理和员工在绩效管理中的日常咨询。 4.3.5 监督绩效管理工作按照规范流程公平运行，受理员工申诉。 4.3.6 关注骨干员工的绩效结果。 4.3.7 负责草拟绩效管理方案与有关奖惩、薪酬调整政策。 4.3.8 根据员工发展计划，协调组织培训发展活动。 4.3.9 建立绩效档案，促进绩效结果的运用。 4.4 财务部 4.4.1 编制公司年度经营预算，为各部门分解预算、制定量化绩效指标提供帮助； 4.4.2 向绩效委员会提供各部门有关财务、销售、成本数据。 4.5 全体员工 4.5.1 每一位员工对本人的绩效和职业发展负责。新员工进入公司后，应当参加

4、绩效管理方面的培训，并 通过人力行政部组织的考试。员工有义务并且有权利与其上级主管就其工作目标设定、绩效实现程 度、个人发展目标等问题进行探讨，并获得来自上级主管的反馈和辅导。 4.5.2 各部门负责人是本部门绩效管理工作的第一责任人，负责在本部门推行绩效管理，规划、指导、 检查、评估和改进本部门的绩效管理工作，通过绩效管理，持续改善和提升员工创造业绩的能力。 4.5.3 各级主管及基层管理人员对其下属进行绩效管理是其重要的管理职责之一，绩效管理是各级管理人 员管理下属的主要工具。各级管理人员应该充分理解绩效管理的意义和作用，熟练掌握绩效管理的 技巧和方法，熟悉绩效管理的实施程序，了解绩效管理

5、过程中可能出现的问题，有责任辅导其直接 下属设定工作目标，并进行业绩评估，对下属的能力和职业发展等给予必要的反馈和辅导，提出建 设性的建议。 4.5.4 逐级监督制。各级管理人员对下属的绩效管理过程和结果负有监督责任。员工的直接上级对员工进 行绩效评价后，其结果要报员工的间接上级予以确认，以确保其公正性。 五、目标设定 5.1 员工年度绩效目标主要包括年度工作目标和价值观与学习发展两个部分。 5.1.1 员工的年度工作目标根据公司战略规划、部门年度工作计划、岗位说明书等方面内容确定。 5.1.2 价值观与学习发展目标根据公司统一要求的内容填写，其中学习发展目标根据当前具备的知识技能 与岗位要求

6、的差距制定。 5.2 绩效目标由员工草拟后提交主管审批，主管有权退回要求员工修改，直到达成一致。 5.3 绩效目标内容的设定要具备、有量化考证标准、切合实际、具备时间限制。 5.4 从事生产操作一线的员工可以由所在部门对同一岗位制定统一的工作标准，作为工作绩效目标。 5.5 原则上在每年一月份，员工的年度绩效目标必须确定。员工岗位调整后一个月之内，其绩效目标必须重 新确定。 5.6 对部门经理及以上的管理人员，其工作绩效目标中必须包括对下属的人力资源管理和开发内容，对所管 理部门的预算的管理，并根据公司统一标准确定权重。 六、绩效跟踪与辅导 6.1 公司的绩效管理坚持强调结果、关注过程的原则。

7、注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现，强 调沟通、反馈、辅导、评估的过程。 6.2 各级主管人员应当定期通过例会、询问、书面报告等形式关注员工完成工作的进度、质量等过程，并进 行反馈。 6.3 绩效管理过程中的反馈应当量化、有章可循、有据可查。在反馈的基础上应当指出可能的结果或后果， 并提出表扬或建设性的建议。 6.4 各缴管理人员必须就员工完成工作所需的资源提供支持，对其所需的技能进行必要的培训。 6.5 各级管理人员应始终与员工保持一种合作的关系，围绕员工绩效的改善和目标的完成进行有针对性的辅 导，对实现绩效目标过程中的得失进行绩效论断，找出原因，设计消除差距的工作计划，并对辅导效果

8、进行跟踪、记录和反馈。 七、绩效考评与面谈 7.1 考评时间 7.1.1 管理人员，每半年考评一次。 7.1.2 一般员工，每季度一次，考评时间为次季度第一个月份内。 7.1.3 所有员工的年度绩效考评均在次年元月份完成。 7.2 考评内容 考评内容主要为员工的工作目标和价值观与学习发展两个方面。 7.3 考评者与考评方法 7.3.1 考评者原则上为员工直接上级。必要时可向相关部门、客户、该员工同事征询意见，获得更多信 息。 7.3.2 一般员工季度考评时，由直接上级对照年度绩效目标或工作标准直接进行简单考评，重点关注完 成较好和较差的部分，调整绩效奖金系数，并将调整结果反馈给员工本人。 7.

9、3.3 管理人员考评时，需提交自评报告。 7.3.4 年度考评时，由员工本人提交述职总结，并对应各项目标自评得分后提交直属上级考评，双方面 谈初步确认结果后，提交上一级主管审核，部门经理确认；最终结果反馈员工本人。 7.3.5 各部门经理的绩效考评，主要依据本部门的绩效结果，加上部门费用控制和团队建设方面的目标 构成。各部门的绩效考评由考评委员会进行。 7.3.6 对年度内岗位发生调整的员工，其上级需对其任职期间的绩效进行阶段性评价。离职的员工离职 时距离上次考评超过一个季度的，需在离职时由上级进行绩效考评，并提供绩效奖金系数。 7.4 绩效面谈 各级管理人员需每年与员进行不少于两次的正式绩效

10、面谈，电子考评系统不能代替正式面谈。讨论、反馈考评结果确定的理由，在充分肯定员工成绩的同时，帮助员工寻找差距，制定绩效改进措施。 7.5 考评结果的表述与确认 7.5.1 各级管理人员必须坚持公开、公正、公平的原则对员工进行面谈评价。主管评价后应与上一级领导 沟通，由上级领导确认结果后再正式告知评价结果。 7.5.2 每次考评结果强制排序，部门经理以下员工参与本部门的分类，部门经理、公司管理层单独组成分 类单元。年度考班次根据评分排序区分为A、B、C、D四类。 7.5.3 绩效结果分类只在年末进行，每年评定一次，作为当年年度奖金、次年薪资调整等决策的依据。 7.5.4 对绩效评估结果有异议的员

11、工应及时向主管或其上级或人力行政部提出申诉，由其间接上级或人力 行政部予以调查处理。申诉应当按照逐级申诉程序进行，公司不倡导越级申诉，除非有证据显示不 公正现象的存在。 7.5.5 绩效报告须最终由员工及其上级共同确认，否则暂时停止发放绩效工资和奖金，直到员工绩效报告 得到有效确认后方可。 八、绩效考评结果与应用 8.1 年终考评A、B、C、D四类员工比重原则上为15%、70%、10%、5%。 8.2 对于A类员工，在薪酬提高、岗位晋升、培训资源分配、荣誉以及进入公司后备人才等方面给予重点倾 斜。 8.3 对于B类员工，通过制定绩效改进计划，以及根据能力方面的差距进行必要的培训，使其绩效不断提

12、升。 8.4 对于C类员工，可根据公司、部门和员工绩效情况采取薪酬下浮或不加薪、岗位调整、限期改进绩效， 连续两次绩效分类为C类的员工视同D类员工，并按D类员工处理。 8.5 对于D类员工，必须采取降薪措施(但其薪资标准不得低于当地政府规定的最低工资标准)，并制定定期 改进计划，在三个月内仍然不能胜任职位要求的，应当予以降职或辞退。 九、绩效改进计划的制定 9.1 员工及其上级根据员工阶段或年度绩效的考评结果及绩效面谈情况，共同为员工制定下一阶段或年度的 绩效改进计划，该计划可以体现在下年的绩效计划和目标中。 9.2 员工被评为D类时，应当提出专门的改进计划，在三个月内予以改进。 十、绩效档案的建立 绩效报告由人力行政部装入员工在公司的内部档案，直到员工离开公司2年后方可销毁。员工可以复印本人绩效报告保存。 十一、有关附件和表格 附件一： 管理人员月考核表 业绩、能力、品质、学识各占25% 附件二： 工人月考核评分表 附件三： 员工日常考核年度汇总表 附件四： 中层管理人员年度工作测评表（一） 中层管理人员年度工作测评表（二）