公司绩效管理制度汇编(全).docx

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1、公司绩效管理制度汇编(全) 绩效管理制度 第一章总则 第一条：目的 为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持续、快速、稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据公司目前的实际情况，特制订本管理制度。 第二条：宗旨 1、考察员工的工作绩效。 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据。 3、了解、评估员工工作态度与能力。 4、作为员工培训与发展的参考。 5、有效促进组织与员工不断提高和改进绩效。 第二条：范围

2、 本制度适应范围：公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员不属于本制度范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。 第三条：定义 绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面： 1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。 2、工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、 需求，结束工作的标准、时间等。 3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。 4、工作环境，包括场地、条件、信息等。 5、管理机制，包括激励、检查、监督等。 绩效管理：是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续

3、进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括： 1、组织期望员工完成的实质性工作职责。 2、员工的工作对企业目标实现的影响。 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。 4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 5、工作绩效如何衡量。 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 第四条绩效管理的基本目标 1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。 2、保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。 3、加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神。 4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人

4、 力资源队伍。 5、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的 企业文化，增强企业的凝聚力。 第五条：考核原则 1、基本原则: 1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标，凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点； 1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价； 1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标； 2、“三公”“四严”原则：

5、 2.1“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。 2.2“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态 度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。 第二章考核体系 第一条组织管理 1、组织构成 绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。 2、组织职责 2.1绩效管理委

6、员会：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策 和事项，设计方案和实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临时处理涉及绩 效管理但现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申诉。 2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求，制定本单位的绩效管理实施 细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，包括年度和月度的绩效考核工作，并 将绩效结果进行应用及归档。 2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属 签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人，对员工年度、季度、月度工作绩效 进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平； 与直

7、线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。 2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标进行审核； 对下级员工的绩效考核结果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导、 监督；对下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。 2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和完成情况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划； 第二条考核类型 1、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。 1.1企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内 部营运流程、员工学习与成长四方面。 1.2部门绩效：绩效评价周期

8、为季度。 1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。 2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。 第三条绩效考核内容 1、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业年度经营计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解到岗位，结合岗位职责而确定的个人年度业绩目标，并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。 业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 2、工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度。 能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目标。对于管

9、理人员，增加领导能力的考核维度。（此项权重为10%，参考值） 3、员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括配合、协调性、主动性、责任感等。 价值观考核包括4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%，参考值）； 第四条考核对象 1、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表； 2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期； 3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给

10、出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目标。在当月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现； 4、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离职员工不需要再进行考核。 第五条考核主体 考核主体以员工直接上级考核为主，其它相关人员参与为辅。不同的考核维度对应不同的考核主体，详见下表。 注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价。 第六条考核指标 1、指标类型 1.1定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的

11、形式表现。 1.2定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。 2、指标得分计算 2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。 2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。 3、结果计算 3.1考核的计算规则 3.1.1业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。 3.1.2价值观部分的考核采取随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采

12、取考核扣分 或者行政处罚，具体见员工行为规范、员工奖惩制度等。 3.1.3能力部分的考核采取平时记录。 4、绩效等级评级量表（参见下表） 第三章考核实施及程序 第一条考核程序 1、各级管理者对下属进行评分，由各部门负责人将考核结果反馈给相关被考核人。由各级管理者对其下属的工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改进方向。 2、当上下级就考核结果达成充分共识后，各部门将确定后的考核结果报人力资源部审批和存档，用于结果兑现，不进行对外公布。 4、各环节的具体要求 4.1绩效计划 4.1.1制定绩效计划及绩效目标 员工直接上级在公司战略目标、部门目标和员工个人工作目标“一致性”的前提下，根据员工具体岗位应负

13、的责任或KPI，将部门目标及实现目标的关键策略分解为每个岗位/员工的绩效目标。员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与直接上级沟通一致，作为评判绩效的依据。 4.2绩效实施 4.2.1计划跟进与调整 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写业绩考核表。重大调整指以下情况:权重大于30的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过30%。 4.2.2过程辅导与沟通 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。 4.2.2.1月度、季度非正式的绩效

14、辅导和沟通： 在每个考核评价周期中，上级都需要对本周期中工作业绩完成情况进行回顾。总结经验，找出差距，提出改进建议和措施，并在后续工作中制定行动改进计划； 4.2.2.2 年度绩效辅导和沟通： 通常在半年左右，上级与下属员工就个人的业绩目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的沟通与辅导，并形成书面材料，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。由各部门自行执行，人力资源部监督。 4.3绩效评估 4.3.1目标 4.3.1.1向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况。 4.3.1.2保证严格参照所设定的工作标准对绩效目标的达成状况进行衡量。 4.3.1.3保证员

15、工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任。 4.3.1.4保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。 4.3.2原则 8.3.2.1原则一：数据自动采集，为了增加绩效评估的客观性，并且减少上下级间的分歧，采用客观数据通过信息系统实现客观采集，自动生成指标得分。 4.3.2.2原则二：领导点评，针对部分考核指标和评价维护，采用领导点评的方式进行评价。 4.3.2.3原则三：开诚布公，绩效管理体系要求上下级间就员工的绩效进行开诚布公地沟通。绩效达成过程中进行绩效点评和辅导，评价后进行结果总结和反馈。所有的工作都结合开诚布公的与员工交流，帮助提升业绩水平。 第二条月度考核 1、公司的全体员

16、工均需进行月度考核。 2、月度考核由考核主体同时逐级进行考核。 3、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础 数据。 4、月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-10日对上月进行考核评分。考核 过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。 5、每月25-30日各部门负责人确定相关被考核人的下月考核表格，正式公布， 并报人力资源部备案。 6、月度考核详细流程见下图所示。 月度考核流程图 第三条季度考核 1、需要季度考核的员工或部门进行季度考核。 2、季度考核由考核主体同时逐级进行考核。 3、季度考核的结果作为发放该季度绩效工资的依据，

17、同时，作为年度考 核的基础数据。 4、季度考核由人力资源部门组织实施，每季度初1-10日对上季度进行考核 评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。 5、每季度末25-30日各负责人确定相关被考核人或部门的考核表格，正式 公布，并报人力资源部备案。 6、季度考核详细流程同月度考核流程。 第四条年度考核 1、每年元月1-20日间同步开展各级人员考核，元月30日前完成年度考核工作。 2、下一年度计划的制定于11月1日启动，12月15日完成。各子公司、事业部、各部门于12月20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。 3、个人年度考核 3.

18、1 个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、价值观指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、价值观指标、工作能力考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合平均得分，占比重为80%。年度综合考核对员工的长期发展和能力及长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，年度综合考核的总比重为20%。 3.2未满一年的员工按实际月份计算年度综合得分。 第二十六条个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤： 1、个人年度考核增加年度综合考核部门占20%的权重，年度考核的具体得 分为： 个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（每月考

19、核综合得分）/1280%+年度综合考核得分20% 2、参加年度考核的人员，由其直接上级在每年度元月1020日对年度综合 考核表评分。 3、年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。 第五条各子公司及事业部绩效管理 1、各子公司及事业部的负责人均需进行年度考核。 3、考核的结果作为负责人年度工资总额的依据，同时，作为年度考核的 基础数据。 4、下一年度计划的制定于11月1日启动，12月15日完成。经公司董事会批准后执行。每年元月1日至元月30日前完成年度考核工作。 5、各子公司及事业部绩效考核采用平衡计分卡。平衡记分卡的内容主要包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

20、 6、主要考核指标： 6.1 财务方面：销售收入、销售回款、净利润、销售利润率、资产收益率、营运成本控制。 6.2客户方面：市场占有率、客户维系率、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率 6.3、内部流程：新产品比例、成品合格率、售后服务满意率 6.4、学习与成长：员工满意度、员工离职率、员工建议数、员工建议采纳情况、员工转正比例、员工晋升比例。 第四章绩效面谈与绩效改进 第一条：绩效面谈 1、直接上级绩效面谈 1.1、部门做出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果。 1.2、直接上级需填写每一次绩效面谈记录，及时审核汇总，并提交给人力资源部。 2、上级主管绩效面谈 2.1、每次绩效评定后，上级主管应保证与处于“优秀”以上和处于“需改进”以下的员工进行隔级面谈。