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1、(完整版)企业战略管理制度与工作流程汇编必看 战略管理制度和工作流程 目录 一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单
2、2. 格式附件 一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1 战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的
3、内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 3. 战略发展部管理制度 3.1 战略发展部会议制度 3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略发展部的对外会议制度 3.1.2.1战略发展部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组
4、织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在xxxx 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略发展部信息管理制度 3.2.1 战略发展部信息收集和数据库的建立： 3.2.1.1战略
5、发展部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略发展部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略发展部信息传递： 3.2.2.1 战略发展部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为 资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引， 以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度 3.2.2.2 战略发展部员工的各类请示、报告等书 面汇报材料，必须首先报战略发展部总经理，由 总经理决定是否上报执委会、是否在
6、其他部门间传递或本部门内传阅，战略发展部向SBU 发送的 文件必须经总经理核准以股东意见书名义交流。 3.2.3 战略发展部案例编写和经验共享： 3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2编写好的案例由战略发展部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。 3.3 战略发展部预算与费用管理制度 3.3.1 战略发展部每年11-12月编制下年度部 门费用
7、预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行 3.3.2 战略发展部员工发生的所有费用均根据 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由 财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。 二、战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 1.1 由战略发展部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战 略规划提供支持和为SBU发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业 的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目 1.3.1.1
8、 课题提出/来源：执委会指派，SBU提 出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的 研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研 究课题，由研究员编制研究计划书，计划不 牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外 委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/ 评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大 行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研 究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询 机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的 研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协 调资
9、源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提 交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的 简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核 后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的 较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编 制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委 会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报 告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 入战略投资范畴
10、，决定转交投委会秘书处继续研 究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止， 研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序Array 1.3. 2.1 课题提出/来源：同1. 3.1.1 1.3. 2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究 的行业，由研究员编制研究计划书报部门总 经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深 入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计 划书报部门总经理审批 1.3. 2.3 组织实施：同1. 3.1.3；对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委 会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作 适当的独立调查 1.3. 2.4 报告与
11、结果输出：对已完成机会判断性 研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制 报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会 提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略 投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个 输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研 究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研 究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评 审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办 公会
12、议做演示报告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU 业务对接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的 研究课题，由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研 究课题，由研究员编制研究计划书部门总经 理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的 研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构
13、等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU 业务对接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档 1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU 提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略
14、规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU 所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究计划书由投资部组织落实非SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略发展部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的
15、参考 1.3.5 服务于战略规划的SBU 所在行业持续跟踪研究程序 1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU 的战略管理员指导SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略发展部审核后提 交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程
16、Array 序 1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略发展部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考 （2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见