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1、埃森哲埃森哲ERP与企业管理与企业管理31页页 (2)2- ERP与企业经营管理- 案例分析演讲内容91. 分 析 和 确 认 哪哪 里里 需 要 变 革 的 价价 值值 架架 构构 。2. 确 认 什什 么么 需 要 变 革 的 业业 务务 集集 成成 架 构。3. 确 认 如如 何何 及 何何 时时 变变 革革 的 变变 革革 管管 理理 架 构 。4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项项 目目 管管 理理 架 构 。变革的历程变革的历程价值面价值面业务集成面业务集成面变革管理面变革管理面项目管理面项目管理面究其
2、原因，主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性”的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素10nERP系统的实施是对企业管理的根本变革nERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者n企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 ERP项目是管理项目而非IT项目11ERP去做吧，看运气了！去做吧，看运气了！价值面价值面首先，在“价值面”上
3、，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“业务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运12价值链的架构：价值链的架构：着眼于所有业务着眼于所有业务领域领域市场和销售市场和销售售后服务售后服务物料供应：物料供应： 采购管理 供应商管理企业内部后勤：企业内部后勤： 运输管理 仓储管理生产制造生产制造企业外部后勤：企业外部后勤： 定单行政管理 分销 销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内公司范围内的价值创造的价值创造增加营业增加营业净收入净收入增加营增加营
4、业利润业利润减少销售费用减少销售费用减少分销费用减少分销费用减少管理费用减少管理费用减少研发费用减少研发费用 改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/ /改善客户服务改善客户服务改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/ /改善客户服改善客户服务务其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来价值面价值面13创造所有者 价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提
5、高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式 利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理 减少销售管理层次 针对高利润产品 及时准确的生产计划促进库存管理的改善 利润最大化的生产能力配备和利用 提高库存流动数据的透明度 降低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运 优化承运商评估和管理 优质的客户服务 改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低成本 快速解决问题 改善资本运作：增加单位资本产出减少库存投入减
6、少应收帐余额 采购订单申请的自动化 完善的供应商评估数据 重复性工作的自动化 单点录入解决重复录入和数据准确性问题 快速数据校验 帐单处理自动化 工资发放自动化 适度的、较低的安全库存 适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆价值杠杆转变机制带来的收益转变机制带来的收益自动化带来的收益自动化带来的收益由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和“单纯的手工自动化”，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面价值面价值面14l 集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l 客户响应速度客户响应速度/
7、/灵活性灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利, 例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会l 新的应用系统架构新的应用系统架构 支持最新的集成的流程l 提高市场定位和人力资源管理能力提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益战略性收益 集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本 / 生产率新的应用架构29%35%47%52%58%资料来源 : Benchmarking Partners价值面价值面Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.15l 财务管理及人事管理财务管
8、理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本l IT IT 成本成本减少IT 重复投资 l 其他其他改进运输，销售和运作计划，工厂维护财务管理人事IT 成本存货供应商管理/采购订单管理其他56%29%30%36%41%50%55%资料来源 : Benchmarking PartnersBenchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.经济性收益经济性收益 价值面价值面16一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标资料来源 : Benchmarking Partners价值面价值面17业务集成模
9、型业务集成模型科技科技人力资源人力资源作业流程作业流程策略策略业务集成业务集成业务集成蓝图业务集成蓝图作业流程作业流程文化文化信息技术基础架构信息技术基础架构组织组织技能技能设备设备设施和设施和布局布局应用应用系统系统策略策略绩效绩效行动行动其次，在“业务集成面”上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系业务集成面业务集成面18策略策略技术技术流程流程组织组织促促使使实实现现持持续续问题：?ERP项目目标是什么?ERP项目的实现如何为实现企业的中期和远期战略目标服务?IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略问题：?现在的
10、组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标?变革的实施(包括ERP项目)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感问题：?当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在ERP项目中将怎样改进? ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等?企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP项目如何增强核心能力问题：?适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的?作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击业务集成业务集成业务集成面业务集成面因此，对于ERP系统在企业中的实施，必须针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要
11、求19最佳业务实践最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集成(Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的案例，可以作为借鉴和参考。最最 佳佳 业业 务务 实实 践践业务集成面业务集成面20在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作
12、进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。8 .1 对 客户 所 查 询信 息 作 出及 时 反 应并 不 断 跟踪8 .2 确 定 具体 的 有 针 对性 的 客 户 需求 (s ites u rv e y )8 8 . . 完完 成成 订订 单单 , ,满满 足足 需需求求8 .6 安 排 /协 调 产 品发 货8 .8 安装 并 启动 产 品生 产8 .1 1 处理 退 货 /收 集 反 馈信 息1
13、 0 .1 接 受 并跟 踪 客 户 所要 求 的 各 类服 务 和 技 术支 持1 1 0 0 . . 提提 供供服服 务务 和和 技技术术 支支 持持1 0 .3 提 供质 保 /维 修服 务 与 技 术支 持1 0 .4 满 足客 户 的 各类 要 求1 0 .2 确 定 各类 资 源 并 作相 应 的 时 间安 排1 0 .5 管 理用 于 维 修的 零 件 库存6 .1 确 定 目 标 客 户 /销 售 渠 道(根 据 产 品 特 性 ,客 户 特 征 ,等 等 )6 .5 建 立 并 维 持 与 客户 /销 售 渠 道 间 的 协议 与 合 同 (产 品 发 展合 作 关 系 ,长
14、 期 购 买协 议 ,等 等 )6 .2 评 估 并 确 认潜 在客 户 /销 售 渠 道6 .3 教 育客 户 /销 售 渠 道4 .1 进 行 产 品概 念 设 计4 .2 对 流 程 ,技 术 ,资 料 ,业 务 支持 和 销 售 渠 道 制 定 高 层 要 求4 4 . . 维维 护护 产产 品品 和和 服服 务务 , ,管管 理理 业业 务务 流流 程程 和和 销销售售 渠渠 道道4 .3 预 估 产 品 产量 和 生 产 计 划4 .6 为 供 应 商 建 立具 体 要 求 和 计 划4 .7 评 价 设 计 的 价 值 (首 次测 试 );如 有 必 要 作 相 应 修 改4 .
15、8 建 立 产 品 原型 ;如 有 必 要 作 相 应 修改4 .9 进 行 用户 (第 二 次 )测 试4 .1 0 引 入 新 的产 品 /服 务4 .1 1 管 理 产 品生 命 周 期 ;改 良产 品 设 计4 .4 设计 产 品4 .5 设 计 生 产 ,供 应 ,业 务 支 持和 销 售 渠 道 的 流 程1 .1 计 划 /检 验业 务策 略 (产 品 ,销 售渠 道 ,生 产 能 力 )1 .5 根 据计 划 检 查跟 踪 实 际业 务 表 现1 .4 制 定预 算(功 能 与操 作 )1 .2 制 定年 度(战 略 )计 划1 .3 确定 目 标和 限 额1 1 . . 制制
16、 定定 业业 务务计计 划划3 .1 进 行 市 场 调 研 ; 确定 目 标 市 场 ,客 户 及 合作 伙 伴3 .3 选 择 并 确 定 市场 ,销 售 渠 道 及 制造 策 略3 .2 为 产 品 制 定 客 户导 向 的 目 标 (产 品 特征 ,成 本 ,等 等 )3 3 . . 开开 发发产产 品品 和和服服 务务3 .4 确 定 产 品需 求3 .5 产 品概 念 设 计3 .6 确 定基 准 价 格3 .7 确 定 潜 在 合 作 伙伴 (供 应 商 ,商 业 同 盟 ,等 等 )3 .8 建 立 财 务 档 案 (业务 案 例 ) 和 开 发 时 间表5 .2 建 立 /维
17、 持 与 合 作 者 ,商 业 同 盟 ,供 应 商 间 的 协议 /合 同5 .1 评 价 并 选 择潜 在 资 源5 5 . . 管管 理理 供供 应应 商商 和和合合 作作 者者5 .3 有 选 择 的 提 供 长 期 计 划5 .4 监 督业 务 表 现 7 .7 建 立 客 户 与 产 品 的 切 合 点(适 时 的 产 品 培 训 )7 .1 维 护 客 户 与 市场 档 案7 .3 计 划 /执 行 营销 和 促 销 活 动7 7 . . 产产 生生 需需求求7 .4 建立领 先 优势2 .1 确 定研 究 目 标与 规 划2 2 . . 进进 行行可可 行行 性性 研研究究2
18、.2 研 究 支 持 生产 和 业 务 流 程 的技 术 )2 .3 将 成果 转 化为 业 务图图 例例主 要 的 事 件 驱 动 流 程主 要 的 连 续 或 定 期 进 行 的 流 程8 .3 按订 单 进行 定 价8 .1 2 进行 损 益分 析 6 .7 销 售 分区 管 理6 6 . . 管管 理理 和和 客客 户户 , ,销销 售售渠渠 道道 之之 间间 的的 关关 系系1 1 2 2 . . 管管 理理 跨跨 部部 门门和和 跨跨 业业 务务 流流 程程 的的经经 营营 活活 动动1 2 .1 跟 踪 管 理预 算 /成 本1 2 .2 跟 踪 /管 理绩 效 (主 要 绩 效
19、指 标 )9 9 . . 生生 产产 / /配配 置置 产产 品品 以以满满 足足 需需 求求9 .2 安 排 原材 料 采 购 订单 (M R P )9 .7 物 料 转运 /储 存9 .5 收 到 购买 的 物 料9 .8 装 配 /测 试 产 品8 .5 完 成/取 得 定单 ， 准备 发 票8 .4 准备 建议 书 /报 价单9 .1 接 受 /跟 踪客 户 订 单9 .3 发 出 采购 订 单9 .6 生 产 物料 /产 品9 .4 生 产 计划 安 排1 11 21 516 .4 建 立 新 客 户2 21 51 21 81 9 2 01 92 12 22 121 322 641
20、9 6 .6 检 查 /提 高客 户 /销 售 渠 道表 现 水 平1 921 6221 81119 .9 直 接 将产 品 装 运 /发 货 至 客 户处27 .2 分 析 产 品 特 性与 客 户 /市 场 特 点间 的 关 系1 31 32921 61 51 31 31 3 1 51 31 32 12 02 0 2 12 21 31 31 91 921 31 31 32 02 12 02 11 51 31 67 .5 确 认潜 在客 户7 .6 满足 客 户信 息 查询 需 求9123311 51 131 211111 13751 832 32 332 42 45328734932313
21、1 78 .9 不断 更 新和 产 生销 售 发票1111 . 物 料 /产 品 库 存 (地 点 ,存 货 有 效期 )2 . 客 户 (协 议 /折 扣 ,联 系 人 ,运 货 ,特别 要 求 ,信 用 额 度 ,应 收 帐 款 余 额 )3 . 客 户 报 价 /订 货 (产 品 ,日 期 ,变 更日 期 ,报 价 ,安 装 预 测 ,多 级 合 同 )4 . 实 施 时 间 及 所 需 物 料5 . 产 品 安 装 实 施6 . 客 户 发 票7 . 保 证 条 款8 . 贷 方 记 录9 . 销 售 提 前 量1 0 . 装 运 单1 1 . 供 货 商 (潜 在 /确 定 供 货
22、商 ,协 议 ,授 权 项 目 ,表 现 等 级 ,状 态 ,地 点 )1 2 . 采 购 订 单 (项 目 ,价 格 ,条 款 ,交 货日 期 ,变 更 日 期 ,货 物 收 据 )1 3 .物 料 (设 计 ,特 性 ,标 准 成 本 ,资 源 )1 4 .需 求 计 划1 5 . 组 件 需 求 计 划 (材 料 ,时 间 )1 6 . 设 计 标 准1 7 . 销 售 记 录1 8 . 可 支 配 资 源 (设 备 ,人 员 )1 9 .销 售 预 计2 0 .操 作 表 现 (目 标 ,实 际 )2 1 .成 本 表 现 (目 标 ,实 际 )2 2 .产 品 规 范2 3 .生 产
23、 表 现 (目 标 ,实 际 )2 4 .产 品 /客 户 /交 易 利 润 模 型2 5 .市 场 档 案 (目 标 客 户 ,名 称 ,关 系 ,联系 记 录 )2 6 .新 产 品 概 念2 7 .产 品 定 价2 8 .盈 亏 结 果2 9 .应 付 帐 款 ,应 收 帐 款 ,总 帐 ,其 他 财务 资 料3 0 .操 作 规 范 (生 产 ,安 装 ,等 等 )3 1 .分 销 记 录 (设 定 )3 2 .补 货 计 划3 3 .生 产 计 划3 4 .主 生 产 计 划1 21 11 12 12 42 1 2 21 11 12 42 72 42 22 22 32 22 21 9
24、 2 02 421 722 21 12 02 32 22 32 2 2 32 52 52 52 55 .5 与 供 应 商合 作 ， 提 高 供应 商 的 绩 效事 件 “ 驱 动 项 ”1收 到 招 标 书2客 户 修 改 订 单3服 务 需 求 (有 计 划 的 维 护 措 施 ,停 产 ,自 动 检 测 )4发 布 新 产 品5客 户 纠 纷6供 应 商 修 改 供 货 时 间7供 货 商 纠 纷8订 货9工 厂 修 改 订 单 履 约 时 间1 0客 户 批 准 订 单1 1客 户 接 受 产 品 /安 装1 2客 户 档 案 的 修 改1 3产 品 发 货1 4产 品 被 批 准1
25、5收 款1 6收 货1 1 1 1 . . 管管 理理供供 应应 链链1 1 .1 进 行 市场 预 测1 1 .2 按 统 计模 型 进 行 预测1 1 .2 制定 需 求计 划1 1 .4 制 定分 销 需 求规 划1 1 .5 多 厂家 生 产 规划1 1 .6 多级 的 主 生产 计 划1 1 .7 厂 家之 间 的 配货 需 求 规划1 1 .8 拟 定 资 金 需 求 计 划1 81 1 11 1 2 21 1 2 21 1 1 12 26 69 95 51 1 0 04 41 1 2 24 48 81 1 2 21 1 2 23 39 99 91 92 32 52 12 6 2
26、82 23 .9 决 定 是 否 实 施2 21 98 .7准 备生 产8 .1 0收 到现 金后 登帐1 1 3 31 1 3 3532 62 5 2 62 0 2 1 2 22 4 2 51 1 4 41 31 1 2 12 42 4 2 52 74 44 44 41 1 4 42 221 2 .3 管 理 应 收应 付 帐 款 等 等21 41 72 23 23 33 41 51 81 41113 21 51 82 72 81 21 53332 26 632 32 11 9 2 0 2 32 92 92 93651 1 5 51 1 5 52 031 52 82 51 91 41 3 3
27、 03 03 03 03 03 03 03 01 0 .6 向 商家 提 供 客户 /产 品 的反 馈 信 息22 3全 球 级 别 特 性 参 考A产 品 策 略 中 的 特 殊 流 程 要 求B与 客 户 共 同 开 发 产 品C集 成 的 产 品 与 流 程 的 开 发 (IP P D )D有 效 的 销 售 技 术 (如 :对 客 户 联 系 人 及 时 的 产品 培 训 )E用 掌 握 的 客 户 档 案 产 生 销 售 优 势F降 低 总 原 料 成 本 的 技 术G满 足 订 货 流 程 合 理 化 技 术 (如 :网 上 信 息 查询 )H根 据 不 同 产 品 ,客 户 ,合
28、 同 管 理 盈 利 率I用 关 键 指 标 管 理 工 作 表 现J根 据 销 售 渠 道 修 改 销 售 措 施K提 供 客 户 服 务 保 证L将 需 求 计 划 与 客 户 联 系 起 来M维 护 财 务 信 息 的 单 一 性N改 善 客 户 服 务 的 技 术 (如 :自 动 应 答 技 术 )O弹 性 的 帐 务 系 统 (根 据 不 同 订 单 ,产 品 ,客 户 ,时 间进 行 计 费 )P与 客 户 需 求 和 利 润 潜 力 相 一 致 的 销 售 渠 道6B BC CA AB BB BB BB BC CC CC CC CC CP PC CC CC CD DD DD D8
29、 8D DD DD DE EE EE EE EE EE EF FF FB BF FF FF FF FG GG GG GF FG GG GG GG GH HH HH HH HH HI II II II II II II II II IP PJ JJ JJ JJ JK KK KK KK KK KK KL LL LL LO OL LM MM MN NN N3 12 233 29 92 29 93 41 0主主 要要 数数 据据 项项 ( (输输 入入 在在 上上 , , 输输 出出 在在 下下 ) )D DH HA AA AB BA AB BO OO OP PP PA A92 7业务集成面业务集成面
30、最佳业务实践例证21变变 革革 的的 范范 围围提提高高的的程程度度行业行业重定义重定义创造最创造最佳实践佳实践达到最达到最佳实践佳实践提高提高有效性有效性单一单一功能功能核心核心流程流程供应供应链链扩展的扩展的价值链价值链重整重整优化优化改善改善变革能力变革能力市场导向市场导向给企给企业带业带来的来的价值价值和效和效益的益的增长增长企业变革地位企业变革地位导致导致u自己的工作岗位受到冲击，担心裁员u自己的专长将会失去u需要学习新的技能u自己的职权和管理范围产生变动u信息的交流方式发生改变u自身缺乏对变革和其产生的影响的认识u对变革的有限的容忍度u习惯作法的改变u工作方式的弹性太小对变革的忧虑
31、对变革的忧虑?再者，在认识了ERP系统实施过程是一个变革过程的基础上，企业就必须从“变革管理面”出发，定位企业在变革中的位置，并了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态变革管理面变革管理面22人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化.变革曲线变革曲线+ +0 0- -好奇漠不关心害怕拒绝接受负起责任以主人翁的态度参与时间时间变革管理面变革管理面23变革导向变革导向激励支持激励支持领导方式领导方式全员参与全员参与变革管理四方面变革管理四方面 持持 续续 支支 持持 认认 知知 理理 解解 接接 受受
32、激激 励励 参参 与与 拥拥 有有旧的水平旧的水平向下向下向上向上新的水平新的水平个个人人绩绩效效变革随时间的推移变革随时间的推移有效的变革管理有效的变革管理变革管理面变革管理面所以，要保证ERP系统实施这一变革过程的成功，必须有相应的，完善的变革管理措施245. 5. 采用可行的执采用可行的执行方法以有效行方法以有效管理项目进度管理项目进度9. 9. 有效规划与管有效规划与管理基础技术架理基础技术架构以支援选用构以支援选用的信息解决方的信息解决方案案6. 6. 确保使用者适确保使用者适当程度地参与当程度地参与10.10.创造创造“双赢双赢”的项目合作模的项目合作模式式8. 8. 将变革管理纳
33、将变革管理纳入整体项目执行入整体项目执行计划中计划中3. 3. 设定项目进行设定项目进行时的范围与先时的范围与先后顺序后顺序低中高2. 2. 考量策略、远考量策略、远景、组织、作业景、组织、作业及科技并确保一及科技并确保一致性致性企业策略与远景技术解决方案企业作业流程1. 1. 邀请高级主管邀请高级主管的参与以争取的参与以争取支持与展现决支持与展现决心心4. 4. 以作业流程为以作业流程为导向的项目执导向的项目执行小组行小组7. 7. 减少对减少对ERPERP套套装软件的修改装软件的修改财务销售采购生产库存项目管理面项目管理面最后，对ERP系统实施这样一个庞大而复杂的变革过程，必须通过“项目管
34、理面”对变革的整体和阶段进行有效的项目管理。认识到成功执行项目管理的十条指导原则25根据我们的经验，企业只有采用业务集成(Business Integration)的方法, 在业务流程中采纳最佳实践(Best Practices)，才能成为变革的收益者。策略策略业务流程业务流程人力资源人力资源技术技术业业 务务架架 构构能能 力力分分 析析能能 力力设设 计计能力能力建立和测试建立和测试部部 署署应应 用用业业 务务 诊诊 断断经经 营营战战 略略战战 略略 定定 向向全全 程程 管管 理理项项 目目 管管 理理计计 划划 管管 理理运运 作作 服服 务务经过十几年的实践和总结， ERP系统实
35、施的技术已经趋于成熟，各系统实施服务商的实施技术已无大的差别。 ERP系统实施成功的关键已非系统实施技术本身。ERP系统实施成功的关键在哪里？其关键在于： ERP系统实施不能作为一个独立的解决方案，只有将ERP系统实施熔入整个业务集成业务集成(Business Integration)中， ERP系统实施才有生命力。业务集成通过对企业业务的诊断，详细了解企业的真正需求。通过将企业当前的业务流程与行业内的最佳实践最佳实践进行比较，找出其中的差距，对企业战略进行适当调整。然后，在新的企业战略的指导下，重组企业业务架构，分析并重新设计企业的能力，将最佳实践最佳实践嵌入企业将来的业务流程中。 ERP系
36、统实施只是整个业务集成业务集成的最后一环，是建立企业新能力的工具。综合上述的四个不同的管理层面对ERP系统实施这一变革过程的影响和具体工作方式/原则，可以得出一个完整的ERP系统实施的方法论26案例介绍ERP从规划到运行27Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初，该公司在筹建期间即开始进行ERP实施准备工作，97年年底开始实施，98年10月该公司投产时，系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为2亿美金，年产150万吨 醋酸，占中国醋酸市场的25。Y公司的ERP实施主要经过二个阶段：规划阶段：Y公司为使自身成为中国市场中成为领先的醋酸生产企业，决定实施一套ERP系统以完善其自身的各项管理
37、流程。Y公司聘请埃森哲帮助分析其业务需求，进行信息系统规划，为其选择一套最适合的ERP软件系统。系统实施：Y公司希望引进先进的管理和集成的信息系统，为管理层提供准确的信息。埃森哲帮助Y公司进行了系统实施。主要工作包括流程优化、完善组织机构、定义部门与人员的角色和责任，并实施J系统的财务、库存、分销、制造模块。案例研究28规划阶段规划阶段ERPERP系统规划系统规划 设计设计Y Y公司的业务流程公司的业务流程模型模型 确定确定Y Y公司的业务需求公司的业务需求 确定确定Y Y公司的公司的ERPERP功能需功能需求求 规划规划Y Y公司的网络架构公司的网络架构 选择选择ERPERP软件软件实施阶段
38、实施阶段进行系统实施进行系统实施9898年年1010月公司投产月公司投产9797年年4 4月开始系统规划月开始系统规划项目管理项目启动基础设施管理实施后支持第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革管理291997年9月1998年1月1998年8月199812月1999年3月1998年4月1999年6月基本财务基本财务基础模块基础模块采购采购应收应收应付应付销售销售分销分销生产生产工厂维护工厂维护启动启动系统运行支持系统运行支持30开始进行系统设计和进行配置进行数据倒入、数据库、界面、报表和 接口的设计系统测试编制用户手册配置系统设计详细的业务流程建立系统原型管理者审阅和批准进行数据倒入、建立数据库、界面、报表和接口准备系统测试准备投入运行项目准备子系统交付使用实施用户培训变革管理项目管理基础设施管理31埃森哲埃森哲