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1、武汉科技大学 硕士学位论文 基于责任会计的企业研发绩效考核指标体系的构建及运用 姓名：张雨 申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：李永周 2010-11-25武汉科技大学 硕士论文 第 I页 摘 要 金融危机之后经济的新特征、新需求的呈现和全球化竞争的加剧，使得技术创新越发 成为企业 保持竞争 优势的 核心竞争 力。而研发能力作为 技术创新 中最具 创 造力 的 驱动因 素 ， 其绩效考核问题成为企业管理中的核心内容。基于企业分权管理体制的盛行和研发工 作的特殊性质， 本文引用责任会计的思想， 构建研发部门和研发团队的责任中心-费用中 心，从费用 的角度构建KPI ， 并在团队绩效 的
2、 基础上考核团队成 员绩效 ，最终形成了研发 部门、研发团队和研发个人三个层次的绩效考核指标体系。 全文共分为六部 分：第一章 ，绪论，主 要介绍本 文的研究背景及意义、国内外研究现 状、论文研究内容、技术路线和拟解决的关键 问题；第二章，基础理论，主要介绍三个基 础理论绩效、研发团队和责任会计；第三章 ， 研发工作和研发绩效的特征分析，分析 了研发工作与其他工作的不同之处，并分析绩效考核中要注意的问题；第四章，本文的主 体部分，结合责任会计的思想和研发工作 KPI， 构建了研发部门、研发团队和研发人员的 绩效评价指标体系； 第五章， 案例研究和应用， 本文以 A公司研发团队为例，分 析该公司
3、 研发部门的绩效现状，构建了绩效考核指标体系，并计算权重；第六章，结论与展望，分 析了本文的可取之处及局限，并对后期研究做出展望。 关键词： 责任会计 研发工作 绩效考核 指 标体系 第 II页 武汉科技大学 硕士论文 Abstract After the economic crisis, economy has shown its new features and demands, global competition is growing in intensity, both of this made technological innovation became even more to
4、 be core competitiveness to maintain business management advantages. Based on the prevalence of decentralized management system of enterprises and the special nature of R The second chapter, basic theory, mainly presents there theories-Performance, R The third chapter, analyzes the differences of R
5、The fourth chapter, Constructs the Performance systems of R The fifth chapter,case studies and applications, on the basis of R The sixth chapter,conclusion and outlook, analysis merits and limitations of the paper, and give a perspective on post-study. Key words: Responsibility accounting/R & D/Perf
6、ormance assessment/Index system 武汉科技大学 硕士论文 第 1页 第一章 绪论 1.1 研究背景及意义 在现代社会生产中，知识经济成为主导经济形 态，知识创新、技术创新日益成为各国 综合国力竞争的核心和关键， 自主创新成为社会生产力解放和发展的重要基础和标志， 各 国都把自主创新作为国家战略， 把科学技术知识作为一种重要的战略资源。从国内外经济 形势来看， 一方面， 自2008全球金融危机以来 ， 各行各业均受到很大冲击。 对于企业而言， 在危机初期， 有效治理企业的关键是信心； 而在 危机进行中，企业靠的是管理； 危机之后， 就要看企业如何打造自己的竞争优势了
7、。 金融危机之后全球经济必然会出现新的特点、新 的 要 求， 由此给我国企业发展带来前所未有的影响和压力， 积极开展技术创新是企业打造 竞争力的主线；另一方面，随着全球市场竞争的日趋激烈，企业面临的压力日益加大，如 何提高企业竞争力是企业生存发展的关键， 实践证明，企业要在竞争中立于不败之地并且 发展壮大，就必须不断进行技术创新。从企业 内在需求来看，内生经济增长理论表明，技 术创新是经济 增长的主 要 源泉 。 1 研发能力作为 技术创新 中最具创 造力的驱动因素， 是企 业在竞争 中立于不 败之地 的关键； 此 外 ，施振荣先生1992年的 微笑曲 线 (Smiling Curve)理 论
8、 证明，处于微笑曲线两端的研发与销售比中 间的制造的附加值高，左边是研发，属于全 球性的竞争；右边是营销，主 要 是当地性的竞争。所以，随着全球竞争加剧，企业研发能 力创造智慧财产权是保持企业竞争优势的关键。中兴通讯在受到国家金融危机的冲击下， 仍然实 现了 营业 收入41.2% 的 增长 ，更 加提升 了中国 通讯 业的全球 品牌地 位 。主 要的 因素 在于中兴长期坚持企业技术研发的投入， 把其置于企业发展的重要地位， 即使在目前国际 金融危机的背景下， 仍坚持以收入的10% 投入研发。中 兴通讯在从2004年到2008年这4年里， 研发累计 投入150亿元， 其中2008 年 一 年的投
9、入 就 达 到 40亿元 。在全球竞争 中 ，特别是在 与 面临升级的欧美高端市场的竞争中，中兴通讯 逐渐显现出强大优势。因此，无论是从理 论上还是实践中，企业研发都是企业保持竞争优势的关键。 强大的企业研发能力， 能使企业不断推出适合消费者需求的产品， 实现产品的差异化， 从而不断提高企业产品的市场占用率。因 此 ，企业研发部门成为企业取得竞争优势的核心 动力，企业研发绩效成为企业生存的关键因素。 有效的企业研发绩效考核是发挥研发价值， 提高研发绩效，实施研发部门、研发团队、研发成员绩效考核的前提。然而，研发工作与 一般的工作相比更加具有复杂性和创造性，他 属于脑力劳动，劳动过程不易监控，且
10、劳动 成果共享， 在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。 针对研发工作， 包括研发部门、 研发团队、 研发人员考核难题， 许多学者进行了研究， 为改进绩效考评提供了有益的参考。 但有些方法局限于人力资源管理领域， 没有全面考虑研发工作本身具备的项目性、 团队性， 可操作性差等因素。基于企业分权管理体制的盛行和研发团队合作性、 研发项目责任明晰 性等研发 特征， 本文 引入 责任 会计 的思想 ，结合KPI 评 价方法 构建了 以研发责任为核心 的第 2页 武汉科技大学 硕士论文 企业研发绩效评价体系，最后结合案例，具体分析了研发绩效考核办法的实际操作步骤， 试图从一个新的视角为研发工作绩效
11、考核问题提出一个解决思路。 1.2 国内外研究现状 由 于 技术进 步导致知识资 本在企业 生产 函数中的 地位不 断提升 ，使得 聚集知识 资 本 的 R&D在 企业业绩中的重要性问题受到人们 的广泛关注。 20世纪 60、 70年代国外学者提 出了多种 R&D绩效测量方法， 关于 R&D的 研究在经济管理等领域得到空前发展。 Charnes， Cooper， Rhodes（ 1978）开辟了运筹学的新领域 ， 首 次 提 出 用 数 学 规 划 模 型 评 价 ， 其具有 多个输入和多个输出的单位间相对有效的数据包络分析方法（DEA ） 。 随 后 DEA理论在 社会经济管理领域的应用范围
12、日益扩展。 进入 20世纪 80年代 ，技术创新在全球范围内兴 起，使 R&D绩效评价成为研究热点。 Caves Christensen， Diewert（ 1982） 在距离函数(Distance Function)之 上 ， 构造了 Malmquist生产率指数，主要用于测量总要素生产率变化。90 年代 后， 国内外对企业 R&D能力度量的研究开始活跃 。 Fare （ 1994）提出的基于 DEA的 Malmquist 算法在国家范围 内 广泛 应用，开 辟了绩效 评 价方法的新领域 。而 Steele 则采用核 对表 (Checklist)的 形 式 评 价 R&D活 动 ， 核 对表
13、内容 包含了项目目标关联性、 市场因素、技术目 标、制造要求、技术项目创新性等问题。Ransley 和 Rogers的 研究总结，提出了包含技术 策略、项目选择和管理、核心能力、有效性、 外部环境、技术转移和人员等 7个因素在内 的企业最佳 R&D实践。而 Billings， Yaprak采 用系列创新效率指标， 比较了美国和日本的 十多个工业组织的 R&D效 率 ， 发 现 美 国 的 纺 织 、 橡胶、金 属 等 制造工业的 R&D效 率 比 日 本 同 行 业 高；而日本的造纸、机械和科学仪器设备制造工业 R&D效 率 比 美 国 同 行 业 高； 两国的电子设备、 运输及采掘业的 R&
14、D效 率 水平 相 当 。 2 而 McGrath M E ， Romefi M N 运 用 它 们 构造的一个衡量企业产品 R&D绩效 的效率指数公式对 45家电子公司进行了实证 分析，即 EI=公司新产品收入占总收入比 (利润 率 十 R&D投入比) R&D 投入比，发现 R&D绩效因素与 El强相关， 可用于绩效评价。 3 我 国 学 者 于 20世纪 80年代开始关注 R&D 绩效评价， 90年代后也开始从事有关企业 R&D绩效测量、 R&D能力评价等的研究。 闫冰、 冯根福采用随机前沿法(SFA) 分 析 了 我 国工业企业的 R&D效 率 。 4 而于宁则构建了两个层 次的绩效评价
15、指标体系，第一层包括投入、过程 、 产出和效果四类基础指标，第二次包括 经济性、效牢性、有效性三类评价指标，该体系可以科学评价科技活动中 R&D经 费 支 出 绩效。 5 其次， 国内很多学者用数据包络分析法研究企业 R&D绩效评价， 其中郁俊莉， 韩 文秀运用 DEA模 型对钢铁企业经济效益进行 评价； 6 陈恒， 陈伟等也采用这一方法对国内 外跨国公司的 R&D效 率 ； 7 而 胡燕京、 冯琦则 运用该方法评价我国上市旅游企业的经营绩 效， 并测算出各公司总体效率、技术效率、 规模效率以及规模效益状况等。 8此 外 ， 许 庆 瑞 、 徐 笑 君 等 均 深 入 研究了企业 R&D绩效评
16、 价问题，得出相关结论。 随着全球 一体化， 市场 竞争的加剧，企业为了在 激烈的 市场竞争 中保持 竞争 优势， 其 创新和研究开发能力受到广泛关注， 研发绩效考核方法的选择、指 标体系的构建问题成 为学术界和管理实践部门重点关注的热点。在具体的绩效考核方法研究方面， 国内外学者武汉科技大学 硕士论文 第 3页 进 行了许多尝试， 并已经形成了一些成熟的考核方法。 Mike Millmore， David Biggs， Laura Morse运 用 360度绩效考核法对英国三十多位 男经理和 33三十多位女经理分别进行调查， 得出在绩效的考核过程中男女平等的结论。 9 郑 学 锋 等 人 通
17、 过 对 平衡记分卡的机制研究， 提出了科学应用平衡计分卡对知识型团队进行绩效管理的框架。 10 而 余勃则通过结合关键 绩效指标法与 360度绩效考核法， 同时采用定 性指标与定量指标构建知识型员工绩效评价 体系。 11 其次， 针对研发工作的特殊性 ， 国内 很多学者在进行研发工作分析： 檀平， 王兵， 李晓燕将研发工作特点归纳为劳动成果不易量化且无形； 劳动过程不易控制； 工作具有创 造性； 职权结构层级少等八个特点。 12 宋铁波 ， 蔡广霖也认为研发工作与其他工作相比具 有更大的 不确 定性 、更 难被 监督 。 13 行 金 玲 则 从工作 时间 的角度研究 ，认 为研发 技术人
18、员的工作时间无法准确计算。 14 丁雯， 王贵军 ， 认为高新技术企业研发项目团队的工作具 有高风险性、 高收益性、 时效性和继承性等特点。 15 此 外 ， 由 于研发绩效考核是关于研发 部门、研发团队、研发人员一系列绩效的考核 ，一个完整的研发绩效考核体系应该至少包 含团队和成员的考核。就研发部门 的 绩效考核而 言 ， 邹刚，张鹏飞把 “阶段 门 ”方法和平衡 计分卡糅合在一起应用于研发管理， 并提供了一个明确的例子， 来说明公司如何把这个复 合的绩效测评系统应用到研发部门中去。 16 冯 国 忠 ， 胡 长 丽 则对医药企业研发部门进行客 观有效的绩效评价，提出了综合 EVA和 BSC
19、两 种 绩效评价方法的思想构建医药研发评价 体系的思路。 17 就 研发团队而言， Sarin 在 2001年 从内、 外部两个维度建立了新产品开发 团队绩效指 标体系。 2002 年， Kim 将 项目 维持期、项目 成本和 项目质量 作为衡 量项目 团队绩效的指标。 我国学者， 徐芳( 2002) 构建了新产品开发团队、 研发团队、 项目团队等 绩效测评指标体系； 周永生、 蒋蓉华(2002) 用 平衡计分卡方法对国有高技术企业知识型团 队的绩效测评进行了研究。黎琦，黎志成(2004) 构建了 IT企业研发团队绩效评价指标体 系， 并采用层次分析法和模糊综合评价方法进行了实证评价； 聂晖等
20、人(2005) 通 过 建 立 一 套 研发团队整体能力的评价指标体系， 结合模糊数学与层次分析法进行了实证分析。 郑学 锋等则提出了科学应用平衡计分卡对知识型团队进行绩效管理的框架。 18 黄颖认为对 R&D 人员应该采用团队绩效的模式， 并提出应用 KPI和 EVA 指 标 进 行考核。 19 就 研发人员而 言，作为知识型员工，其工作过程不易监督， 工作成果不易量化，绩效考核问题受到更加 广泛的关注， 肖媛把绩效行为分 为 “不可 观察 行为” 与 “可观察 行为” 两 种，并且 对此分别建 立了绩效考核模型，实现了知识型员工工作绩效的量化。 20 曾 学文，夏洪胜则从德、能、 智与绩四
21、方面建立知识型员工的综合考核指标体系， 并赋予其权重， 然后使用模糊综合评 价法对其绩效进行考核。 21 李 军 ， 于 咏华则建 议， 将个人绩效与团队绩效有效地结合起来 考核知识型员工， 但要重视沟通、 结果反馈和多方位信息收集。 22 而 赵静杰， 庞博首先构 建合作价值、知识价值和经济价值三个维度， 然后据此分解二级指标，并采用层次分析法 确定权重，最后运用模糊综合评价法，实现对知识型员工的绩效考核。 23 梅红，宋晓平， 吴建南以西安市几个典型的知识型人才密集组织为研究对象，选用了 12个影响知识型员 工绩效管理的因素，并研究了这 12个变量的 相关系数矩阵，确定了评价知识型员工绩效
22、 的两个正向纬度和一个负向维度，分别为激励 管理、资源禀赋和制度管理，从而构建了知第 4页 武汉科技大学 硕士论文 识型员工绩效评价模型。 24 -行 金 玲 则 针 对 研发 人员构建了其绩效考核指标体系并作了相应 的实证研究。 25随着绩效考核 的重要性及其在企业 中的 广泛运 用 ，对 绩效 结果评 估问题 同 样引 起 关 注 。 Brown， MichelleHeywood， John S的 调查 研究显示绩效考核与员工预计的更短雇佣 期、员工对生产率的更大影响作用有关。 26 Sanwong， K通 过 对 泰 国 大学的包含上司、同 事、下属、客户和初级员工在内的七十多名位员 工
23、 的 调查，检验了 360度绩效考核法的作 用。 27 而 Narcisse， Sharon Harcourt， Mark通 过 对 员 工绩效评估结果公平性问题的研究发 现，除了包含分配公平性，程序公正性与相互 影响的公平性三个因素外，还包括报酬分配 的一致性这个因素。 28 Sharon.L.O Sullivan 则 认 为绩效管理的关键性问题在于如何评估和 管理绩效。 291.3 研究方法及技术路线 1.3.1 研究方法 本论文首先采用制度分析法 （历史文献分析） ， 在对比研究分析以往的企业R&D 绩效 评估的 基础上 ，把 责任 会计 的思想 与 KPI评 价方法相 结合 得出 企业
24、 研发绩效考核 指标 ；然 后根据层次分析法得出权重的分布情况； 最后结合案例分析法， 对构建的研发绩效考核指 标体系加以运用。全文采取理论与实践相结合 的方法进行论述，图文并茂，使文章思路表 达得更清晰。 1.3.2 论文采用的技术路线 图 1.1 论文技术路线图 确定研究 目标： 设计企业 研发绩效考核 指 标体系并 进 行运用 基础理论： 绩效考核、 研发团队及责任 会 计理论 责任会计思想 的引入 案例研究 企业研发部门、 研发团队 、 研发人员 绩效考核 指 标体系 的形成 指标权重 的计算 研发工作及绩 效特征分 析 武汉科技大学 硕士论文 第 5页 1.4 本文的研究内容 本文共
25、分为四个部分。首先，介绍与论文相关 的基础理论绩效考核理论、研发团 队理论和责任会计理论，构建了研发部门和团队责任中心；随后，分析了研发工作的特点 及其绩效考核的特点； 然后， 基于前面研发责任中心的构建和研发工作及其绩效考核的特 征分析构建了研发部门、 研发团队和研发人员三个层次的绩效考核指标评价体系， 并介绍 了权重计算的方法； 随后， 以 A公司研发部门为 例 ， 详细介绍研发部门绩效指标体系的构 建及权重计算； 最后， 归纳总结乐本文的研究内容， 并提出对未来的展望。 依照这个思路， 将全文划分为六章。 第一章是绪论，主要介绍本文的研究背景及意义、国内外研究现状、论文研究内容、 技术路
26、线和拟解决的关键问题。 第二章是基础理论，主要介绍绩效考核、研发团队和责任会计理论的基础知识，主要 包括含义特征等。然后建立了研发部门和研发团队的责任中心-费用中心。 第 三章是特征分析，主 要 分 析 研发工作的特殊性和在对研发工作绩效考核应关注的几 个方面，以便形成研发工作 KPI。 第 四 章 是 指 标体系的构建，基于前面分析，构建了研发部门、研发团队和研发人员三 个层次的绩效指标评价体系，并介绍了本文采用的权重的计算方法-层次 分析法。 第五章案例研究和应用， 本文以 A公司研发部门为例，分 析 了 该公司的研发部门绩效 考核现状、存在的不足，构建了 A公司研发部门绩效指标评价体系，
27、并计算了权重。 第六章是结论与展望，主要分析了本文的局限与可取之处，并对后期研究进行展望。 1.5 拟解决的关键问题 伴随着 2008年金融危机的冲击和全球竞争加剧日益激烈，企业技术创新和研究开发 成为在危机后求发展， 在竞争中保持优势的关键。 所以企业研发绩效成为企业关注的焦点， 包括研发部门、 研发团队、 研发人员的研发绩效考核问题一直是管理学理论界争论的热点 话题，但尚未形成解决方案。基于企业分权管理 体制的盛行，研发工作与其他工作职责的 分工明确性， 本文引用责任会计的思想从研发工作责任角度构建研发部门和研发团队的绩 效指标评价体系，然后根据团队业绩绩效和研发人员个人表象得到研发人员的
28、综合绩效， 从而形成了整体研发绩效考核指标体系， 并进行权重分析，期 望 能为企业的实践提供指导。 第 6页 武汉科技大学 硕士论文 第二章 理论基础 2.1 绩效考核 2.1.1 绩效考核的含义 绩效一词包含两个方面的含义。 “绩” 指业绩或 成绩，主 要 指 工作所取得的成果， “效” 主要是指效果，即工作的效果。绩效考核也称 成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现 生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取 科学的方法，对承担生产经营过程及结果的 各级管理人员完成指定任务的工作业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 它不 仅包括对个人绩效、 团队绩效和组织绩效的评价， 还包括一整套的
29、实践手段、技术、 工具、 管理体系的设置。它 的 核心内容 是 促进 企业 获利 能力 的 提高 和 综合 实力 的 增强 ， 实质 是做 到 人尽 其 才 ，使企业人 力 资源 作用发 挥到极 致 。 Will schiemann & Associatess的 一 项 研究也显示， 97%的我们称之为“ 基本考核管理的公司” 在变革努力过程中都取得成功。 302.1.2 绩效考核的方法 目前比较流行的绩效评价体系设计方法有很多，主要有排序法、指标评估法、行为锚 定法、目标管理法、360 度、KPI 等 ， 在 企业研发绩效考核指标体系构建的实践中它们可 以起到很好的指导作用。下面我们重点介绍
30、几种在企业中比较流行的方法： （1）目标管理法 管理大师 彼得 德 鲁克 在管理 实践 一 书中首 先提出了 管理 目标。 他认为 ， “每一项 工作都必须为达到总目标而展开” 。 衡量一个员工是否合格， 关键看他对企业目标的贡献如 何。 目标管理法 （Management By Objectives ， MBO） 是 根 据 被 考 评 者 完 成工作目标的情况 进行考核的一种绩效评价方法。工作目标是通过对企业目标进行细分得到， 在工作的开始 阶段， 考评者与被考评者就考评标准达成一致； 工作结束后考评者就制定的考评标准对被 考评者的工作状况进行考核。（如图 2.1） 图 2.1 目标管理法
31、绩效考评体系图 企业目标 部门目标 个人目标 绩效考核标 准 被考评者业 绩 绩效考评 业绩与目 标的差距 培训/考评 调配或解雇 奖惩依据 武汉科技大学 硕士论文 第 7页 （ 2） 关键业绩指标法（KPI ） 关键业绩指标法（key performance index ， KPI） ， 这 种方法是运用关键业绩指标进行 绩效评价， 它结合了目标管理法和量化考核的思想， 重点在于对组织目标的增值部分进行 考核，就是抓住带来增长部分的关键行为。在 运用关键绩效指标法时，要找到让组织目标 增值的部分也叫关键绩效领域， 这就需要对组织目标进行分析。 我们可以先根据组织目标， 确定个人或部门业务重点
32、， 然后确定业务标准，定 义 关键要素和满足业务重点所需的策略 手段。接着确定KPI ， 判 断 一 项 业 务 的业绩标准是否符合实际。最后将企业KPl 层层分解， 形成具体的考核指标。 （3）平衡记分卡(BSC) BSC是 罗伯特 卡普兰教授和戴 维 诺顿设计的 一个框架，是在战略执行中为 平衡多维 层面而需解决棘手难题的一套方法论， 即是一 套以战略为行动的理论。 31 平衡记分卡主要 是从四个维度，即财务、学习与发展、内部流 程、客户构建可以量化的绩效考核指标，体 现了指标的多维性和量化的管理思想。在 使 用 这 一 方法时， 首先要求企业识别组织的目的、 使愿望和价值观，并将战略分解
33、。然后根据每 个目标、分目标和行动方案建立关键积分卡 指标，并向下层分解关键指标。很多企业将平衡 积 分 卡 与关键业绩指标结合起来用，取得 很好的效果。该方法一方面保证了绩效考核的全面性，另一方面抓住了主要的考核指标， 是一种较为合理且运用广泛的的绩效评价方法。 （4）360 度绩效考评 360度考评也称全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级 和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360度的全方位考评， 再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的 目的。这种考评方法被运用的非常广泛，早 在 19世纪 40年 代 就 被 用 来 对组织的绩效、发 展进
34、行评价。如美国军方在 40年代初所设 立 的评价中心对其部队 的 战 斗 能力及 士 兵 的 选拔 等 进 行 评 价 就 基本 采用这种方法 。 32 此 外 ， 从中国的 组织管理 发展来看 ， “走群众路线 ”、“ 从 群众中 来到群众 中去” 等 观点都体现 了 360度绩效考评方法的思想。 虽 然 360度绩效考核能全方位的反映被考评者， 但设计时 应多注重定量指标的设计，避免太多定性指标引起考核的不公。 2.1.3 绩效考核指标体系的设计的目标及原则 设计科学的、 操作性强的绩效考核指标体系是实现企业科学绩效管理关键。一 套 公 正 合 理的绩效考核指标体系是对员工绩效进行科学公正
35、评价并指导员工改善绩效的前提， 是 激发员工积极工作为实现企业整体绩效共同努力的动力。因此，设计一套科学、合理的绩 效考核指标体系至关重要。 （1）设计绩效考核指标体系的目的 有些企业任务绩效考评的目的是用来奖励高绩效员工， 惩罚低绩效员工， 逼迫员工达 到考核标准， 让员工绩效考核指标体系的设计失去了其真正的含义。 设计绩效考核指标体 系的真是意义在于对员工有效的绩效管理， 以此推动企业整体绩效的提升， 进而促进企业 长期、短期目标的顺利实现。无论是开始的绩效 指 标体系的设计，还是后来对员工绩效的第 8页 武汉科技大学 硕士论文 评价，都是企业用来管理员工、促使企业目标实现的管理方法，以实
36、现企业目标。因此， 把企业长中短期目标的实现情况纳入绩效评价体系的考虑范围， 通过考核指标体系实现的 考核与后期的改正， 以控制和推动各级目标达成情况， 这才是设计绩效考核指标体系的最 终目标，也是实施绩效评价的基础内容。 （2）绩效考核指标体系的设计原则 “ SMART”原则一个 非常著 名且 运用 非常广泛的 绩效考核 指标 的设 计原则 。 “ SMART” 是由五个英文单词的首字母缩写组成。 “ Specific”， 表 示 设 计 的指标必须是特定的工作， 要 具体不能 太含糊。 这是一个基本 前提， 如果 没有一个具体的目 标很多 工作都不 会 成功 ； “ Measurable”
37、， 表 示 所 设 计 的指 标 必须是 数量 化得，并 且可取 得， 不能很 模糊 ，最好 是有 明 确 的 数据来衡量目标是否完成； “ Attainable”， 表 示 所 设 计 的指标是被考核者通过努力可 以达到目标， 该目标制定的不能过高或过低。如果设计出来的绩效指标是员工不能达到的 就会打消他们的工作积极性， 如果指标定的太低又不利于企业目标的实现； “ Relevant”， 是 指 考核指标是实实在在的，可以证明和观察，指 标 与 本 职 工作相关联。如果建立的考核指 标与要考核的工作 关 联 不大，就算达 到这个指 标也没有意义； “ Time-bound”， 表 明 完 成
38、 该 绩效指标有特定的时间限制。 这五个原则无论是构建团队绩效指标体系还是构建个人绩效 指标体系，都具有重要的指导意义，他们缺一不可。 2.2 研发团队 2.2.1研发团队的含义 20世纪 90年代是员工高度参与的组织变革时 代，它给组织带来了崭新挑战：首先， 员工高度参与带来的一个显著结果就是团队的形成； 然后， 团队建设所带来的一个最重要 的变化就是，团队成员对其队友在团队中的贡 献进行评价；最后，这意味着评价手段从一 维、 二维绩效评价向多维绩效评价的转变。 33 此 外 ， 由 于 企业内外环境的变化， 迫使现代 企业组织需要运用更为灵活和高效的组织形态， 团队组织强调对共同目标的理解
39、和认同以 及在实现目标过程中的充分沟通和密切协作， 对变动的环境具有很强的快速反应能力， 并 能够大幅度提高企业经营效率， 从而促使了团队 模 式 在 组织中的出现。 34 企业的研究开发 工作是一种创新的工作， 它要求研发的成员具有较强的学习能力和创新能力， 以团体的形 式，通过思想上协作和互助才能完成。所以， 研发团队是一群相互依赖的研发成员，依据 特定的方式，为了实现创新目标而组建起来的正式群体。 352.2.2 研发团队的特征 研发团队包括以下基本特征： 一是明确的目标， 研发团队是根据特定的目标聚集在一 起的， 他们必须知道所要达到的目标， 以及目标所包含的重大意义；二 是 创新和学
40、习能力， 研发工作不同于其他工作，它以脑力劳动为主， 要用创新的能力和精神才能完成；三是相 互信任，团队成员的合作和交流是研发工作的 关键，单靠个人能力无法完成研发工作，他 们必须相互信任、协作；四是共同的诺言，即 团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好武汉科技大学 硕士论文 第 9页 的 沟 通 ， 拥 有 畅 通 的 信 息 交 流 。六是合适的团队 领 导，由于研发工作的高度隐蔽性，研发 人员的工作状况很难监督，需 要一个合适的项目领导者对他们的工作进行监督指导， 并合 理评价团队成员的工作情况。 2.2.3 研发团队的类型 （1）任务导向型研发团队 这种类型研发团队处于团队的初创期阶段
41、， 具有明确的任务目标， 但成员之间关系比 较生疏。 领导以具体任务为导向抽调一部分员工组建研发团队， 然后根据成员的技能与知 识背景分配相关工作。这样组成的研发团队可能存在工作方式、人际互动的磨合与调适， 并且对新任务有一个熟悉的过程， 还要适应新的合作关系。 这样也会造成成员过多的关注 自己责任的大小和完成情况，导致团队归属感 较弱、群体凝聚力偏低、人际冲突可能性大 等。因此，对于该种管理，要根据任务的具体 特征形成稳定的岗位规范和工作流程，以促 使成员快速进入角色。 （2）理性自治型研发团队 该类型的研发团队处于团队运行规范期阶段。 经历前面一个阶段的磨合与调整，理 性 自 治 型 研发
42、团队的工作流程比较规范和绩效指标也更加明确。团队的研发任务根据目标进 行分解， 团队成员各司其职， 成员职责与工作流程之间的联系成为成员间互动的主要纽带。 理性自治型团队主要是形成了基于任务履行的群体规范， 并不是源于团队成员情感上的融 通，团队凝聚力依然比较低，任然存在人际冲 突特别是情感冲突大。因此，构建合理、有 效的绩效评价指标体系管理理性自治型研发团队的关键， 同时还需采取如联谊等积极手段 增进团队成员之间的情感交流。 （3）利益匹配型研发团队 它处于团队的履行期阶段，主 要 强 调 任 务 的主导性， 团队内部建立了以绩效结果为导 向的管理机制。团队成员熟练了解自己的任务与角色， 充
43、分认知项目履行给团队带来的整 体利益。 首先以结果导向为分配原则的绩效考核方案可以很好的激发团对成员的工作积极 性；其次，为了实现整体目标，团队成员之间 必要的或自发的互相支持、情感互动会逐渐 增加，形成团队凝聚力，因而团队绩效水平也 不断提高。因此，对利益匹配型研发团队的 管理应特别注重适时的模范人物的塑造和绩效考核问题， 根据团队成员的绩效完成情况付 薪，并有效利用表现突出的研发团队人员业绩激发其他成员的投入。 （4）领导魅力型研发团队 该种类型的团队是通过人格魅力或技术魅力领导者的影响力来组建研发团队。 前者容 易得到其他成员的青睐和追逐， 而后者常常已 经拥有固定的 “卫星成员 ”。领
44、导魅力型研发 团队在建立初期就能够形成团队成员的归属感， 团队凝聚力较高， 团队成员之间关系密切， 存在的人际冲突较多的来自于工作方式和工作内容的冲突， 而不是情感方面的冲突。 领导 魅力型研发团队就要求团队领导者认清任务目标，工作开始前达成一致的团队工作方向， 并促使团队成员明确个人的使命，快速进入角色。 （5）情境互动型研发团队 第 10页 武汉科技大学 硕士论文 该种类型的研发团队处于团队的规范期阶段。在 清 晰 目 标 和 任 务 的 基础上， 领导与团 队成员一起共同讨论工作的目标及任务分配情况， 这时强烈的凝聚力和团队归属感成为团 队成员努力实现和提升团队绩效的动力，因而在团队中也
45、形成了密切的人际关系。此外， 研发人员彼此认同各自优势， 在团队中形成能力互补。 对情境互动型研发团队的管理应该 以行为为导向， 对于激励机制的设计既要关注团队成员的工作结果， 更注重团队成员的工 作行为。 （6）愿景一致型研发团队 该类型的研发团队处于团队的履行期阶段。这一阶段团队领导和成员之间相互了解， 甚至达到价值观的认同，团队成员以自己的团队 身 份 自 豪 ， 并 拥 有 共 同 的 发 展 愿 景。他们 不仅在当前的工作中会共同努力、相互支持， 以实现高绩效目标，而且形成了强烈的团队 凝聚力，能在今后的研发任务中保持团队完整 性，进而长期合作。该类型的团队重在强调 团队凝聚力的巩固
46、和群体氛围的构建， 并借助团队学习、 团队培训发展等有效手段提高团 队成员的综合素质能力 2.3 责任会计 由于现代企业规模日益扩大，企业内部组织结构日益复杂， 传统的集中管理模式因其 决策权过于集中，市场应变能力差而日益被现 代分权管理模式所取代。一方面，分权管理 通过将决策权在企业内部各管理部门之间合理划分，使企业高级管理层集中精力考虑企业 全局长远发展， 下级管理部门可以在其授权范围内， 根据市场变化对日常经营活动及时作 出有效决策， 从而使规模日益庞大的企业能适应瞬息万变的市场环境， 始终保持主动地位。 但另一方面，分权管理也使企业内部各分权单位 具 有 相 对 独 立 性 ，使各分权
47、单位之间、分 权单位与企业整体之间出现利益上不一致。在 这 种情况下， 建立有效的企业内部协调控机 制势在必行。责任会计正是顺应这种管理需要而逐渐发展起来的。 2.3.1 责任会计的概念 责任会计 是现代管理会计 的主要 组成部分， 它是 以 企业类别划分的 各 个责任中心为主 体，以各责任单位承担的经济活动为考核对象 ，通过反映、监督及考核评价各责任单位履 行的经济责任情况，对企业内各部门、单位进 行协调控制，以调动全体职工的积极性，为 共同实现企业的整体目标而努力。 2.3.2 企业 组织结构与 责任中心 在分权管理模式下，整个组织结构中从上至下 的各部门、单位、个人根据所属的不同 责任中心， 都被授予 一 定的管理决 策权。 （如 图 2.2） 例 如 ， 研发部门 、研发团队、 研发 成员，是从事研究开发工作的，他们对项目开 发过程中的费用发生情况最了解，所以他们 被授予在不同层次上研发费用控制所需要的相应决策权； 而分公司， 他们直接管