《薪酬管理》课程设计报告.docx

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1、薪酬管理课程设计报告 人力资源管理专业薪酬管理课程设计报告 姓名： 年级班别： 学号： 指导老师： 一、导言 薪酬管理课程设计的意义。 薪酬管理课程设计是我们在学习了薪酬设计的基础上进行的实践与应用，通过本课程设计，不仅检验了我们所学的专业知识，还锻炼了我们的实践能力以及运用专业知识的能力。 同时，通过本课程设计，我们也了解了自己的不足，了解了自己需要改进和加强的地方，为我们以后更好地工作打下了基础。 当然，通过本次课程设计，我们还能简单地了解市场上的人力资源的一些信息，尤其是关于薪酬管理方面的信息，为我们以后对人才市场的判断积累了素材和依据。 二、焦煤集团的薪酬制度 1、企业基本情况 焦作煤

2、业有限责任公司（简称焦煤集团）原名焦作矿务局，是河南煤业化工集团主要成员企业之一。至今已经具有112年的开采历史。矿区地处河南省西北部，横跨洛阳、济源、焦作、新乡四个地市。它是一个以煤炭、电力为支柱,以建材、冶金、化工、机械电子为中坚,集轻工及第三产业为一体的国有大型企业,我国六大无烟煤生产基地之一。下属13个子公司、18个分公司。其中生产矿井5个,设计能力371万吨/年,实际生产能力380万吨/年,另有4座洗煤厂,年入洗能力400万吨。拥有电力、冶炼、化工、建材、机械制造、电子、轻工等多种经营专业生产厂46个。目前，焦煤集团资产总额已达141亿元，资产负债结构合理，现金流充裕，银行授信超过1

3、00亿元，加上河南煤化集团2000亿元银行授信的支持，将为企业的发展打下坚实的基础。 焦煤集团的组织结构为职能直线制，设有董事长、总经理、副经理、总工程师、各处级部门处长以及各部门科员，另有各种级别职称的技术人员和一线的下井人员。至2022年，集团拥有专业技术人员4522人，其中高级以上职称520人，中级职称1907人。荣获孙越崎奖4名。厅部级学术技术带头人18名，可谓是一支实力雄厚的管理和人才队伍。 2、企业的薪酬体系 为了使员工职业生涯多元化发展，焦煤集团将员工职业生涯规划与企业持续发展相结合，实行管理、技术双向通道薪酬管理机制和年薪管理制度。 21 管理、技术双向通道薪酬管理机制 岗级设

4、置：为不同特质的员工设计不同的职业发展路径，员工可以根据企业岗位需要，结合自己的职业发展需求，选择相应的职业发展路径，同时也可以根据需要适时调整职业生涯发展通道。具体内容如下： 表 1 岗级对应关系及标准：为更好发挥薪酬制度对员工的长期激励作用，为员工素质、能力提升提供足够的薪资空间，将机关管理、技术岗位按照岗位结构和岗位职责分为八个薪等，每个薪等细分为六个薪级。 岗位归级： （1）按照“突出岗位和贡献岗位、岗位与级别相结合”的原则，依据 宽带薪酬方法，结合集团新组建各业务部门的实际，确认员工任职岗位对应的薪级，确定员工岗位工资； （2）机关部长与业务主管员工：对应新岗位序列“部长、副部长、业

5、务主管、一般管理人员和其他”对应归级。本次归级为生产经营类部室部长F3级、副部长E3级；其他类部室部长归入F2、副部长E2。其他类部室业务主管正科级归入D2级、副科级归入C2级。集团公司副总师级岗位归入F4级。以上为初始归级，随着个人绩效变化而上下浮动，动态变化。按照机关管理的机关机构参照执行。 （3）技术职务：比照所在部门管理序列同等归入下一薪级或起始薪级；同时享受相应的级别工资。 （4）公司接受的应届毕业生按以下标准归级： 表 2 （5）其他管理技术人员：员级和普通业务主管员工归入B3级；具有与集团公司业务板块相对应的技术专长，且业务对口的岗位操作工作归入A3级，一般通用类型的工勤员工归入

6、A2级。 （6）本次归级后，业务主管级以上岗位实行岗位聘任制，以任职文件和岗位聘任审批表确定员工薪等；专业技术职务与岗位任职要求不相符者，不得聘用为相应的主管岗位；新增岗位或人员，未正式聘用前归入对应A等或B等，正式聘用后，套入对应薪等起始薪级。 （7）出现临时情况，不再以上规定范围的，原则上按照对应薪等归入2级或初始薪级。 2.2 年薪管理制度 以绩效为导向、以绩效考核为标准、以绩效管理为核心的薪酬分配体系，建立以科学规范、公平合理的核心员工收入分配机制，规范焦煤公司薪酬管理，形成有效的激励约束机制，体现经营者和经营班子在公司经营管理中的主导作用，达到稳定经营者团队，保障公司可持续发展的目的

7、，现对各单位经营班子实行年薪制度。 年薪结构：年薪柚基本年薪、绩效年薪、奖励年薪、津补贴四部分构成。 （1）基本年薪：根据二级经营单位的职责、规模、效益、安全管理风险程度、平均工资水平、市场、重要性、管理的复杂性、创新性等，以及岗位所需要的知识水平、沟通能力、领导能力等对年薪制人员职位进行价值评估，同时结合公司发展战略导向确定各单位行政正职的岗位基薪标准。 岗位基薪：考虑职位价值评估，结合历史水平和市场因素确定岗位基薪标准 效益基薪：为体现薪酬向高效益倾斜的分配原则，按上年度二级经营单位效益对公司效益贡献的比重（利润贡献率）确定一定数额的薪酬作为基薪，用上年度效益贡献形成的积累薪酬，相对稳定发

8、放。以利润贡献增加5亿元或提高5%为台阶，利润每增减一个台阶基薪增减1000元，实行动态管理，每年初核定一次。 基本建设及事业性单位不执行效益基薪；年度亏损的二级经营单位不执行效益基薪，特殊情况由公司批准后执行。 二级经营单位正职的基薪标准由公司确定，报集团公司人力资源部门审核备案后执 行。 法人代表执行基薪标准1.0倍其他正职执行基薪标准0.95倍，以职位评估和绩效考核结果为依据，副职的基薪是正职的0.7-0.8倍，可由正职根据分管业务范围和上年度绩效确定。 （2）绩效年薪： 二级经营单位年薪人员的绩效年薪由公司根据绩效考核结果拿出初步意见，报集团公司人力资源部审核备案后发放 按照综合评价结

9、果绩效分为优秀（A）、良好（B）、常态（C）、需改进（D）、较差（E）五个等级，根据绩效结果上下浮动发放效薪。 效薪与绩效业绩挂钩计算公式： 完成一个台阶目标时：绩效年薪基数=岗位基薪+效益基薪 完成第二个台阶目标时：绩效年薪基数=*2 完成增量台阶目标时（按增量考核办法进行奖励）： 应发绩效年薪=绩效年薪基数*公司效益系数*二级经营单位效益评价系数*个人绩 效系数 公司效益系数：根据公司当年度经济效益完成情况，同时与各单位效益贡献率挂钩，每年审计结束后由公司研究确定，报集团公司人力资源部审核备案后执行。 （3）奖励年薪：依据公司整体业绩完成状况与所属二级经营单位年终考核结果，由公司确定，报集

10、团人力资源部审核备案后执行。 （4）津补贴：执行国家和公司相关管理规定。 3、企业的薪酬结构 焦煤集团薪资结构有六部分构成：岗位工资、绩效工资、级别工资、年功工资、津补贴、特别奖励、加班工资。 （1）岗位工资：体现当前岗位任职条件、岗位责任、技术、经验、能力要求，劳动强度、劳动环境等因素。 （2）级别工资：反映员工职业生涯积累工资，为鼓励员工在河南煤业化工集团的职业发展，设定行政级别和技术级别。 行政级别序列为：副科、正科、副处、正处、公司领导副职、公司领导正职对应级 别工资分别为：500、700、1200、1500、2000、2500元。 技术级别序列为：技术I级、技术II级、技术III级、

11、技术IV级、技术V级（省级专家）、技术VI级（国家级优秀人才），对应级别工资分别为：500、700、1200、1500、2000、2500元。 按照管理与技术双通道管理原则，聘用为管理人才单位执行行政级别工资，聘用为技术人才的执行技术级别工资，对同一员工，行政与技术级别工资不同时执行。 （3）年功工资：依据员工工作经验积累年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变化；年功工资以1月1日为结点，每年调整一次；年功工资按员工的工龄长短分为四段，1至8年工龄，标准为5元/年；9至15年工龄，标准为8元/年；16至30年工龄，标准为12元/年；30年以上，标准为16元/年。 （4）绩效工资： A、员工个

12、人绩效工资的发放时间依据员工绩效考核周期确定，并随考核时间的变化而变化，具体发放办法以集团机关绩效管理规定为准； B、绩效工资总额确定:工资管理部门按以下绩效、岗位工资比例确定员工绩效工资标准： 表 3 C、部长、副部长绩效工资总额=绩效工资标准*公司效益系数*个人绩效系数； 部室主管及以下员工绩效工资总额=（本部室主管及以下员工绩效工资标准）* 公司效益系数*部室绩效系数； 公司效益系数：依据公司当期营业收入、利润、产能等实现情况来确定； 部室效益系数：依据部室绩效考核等级确定考核系数，优秀A、良好B、合格C、较差D、很差E五档考核等级对应的调整系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9、0.

13、70.3。 D、副部长主持部门工作的，执行副职岗位工资，绩效工资按照部门正职的绩效工资标准执行。 E、不担任实职的调研员，执行对应薪等起始岗位工资和30-60%的绩效工资。 （5）津补贴：适用于特殊岗位或特殊环境下工作的员工，包括：技术津贴、技师 津贴、夜班津贴、入井津贴、住房津贴等。 高中级专业技术人员实行技术津贴制度。指具有相应的专业技术任职资格并经集团公司聘用的高、中、初级专业技术职称。技术津贴标准为：高级500元，中级300元，助理级180元。高级技师300元，技师200元。专业不对口的技术职务不执行技术津贴。其他津贴按有关规定执行。 （6）特别奖励：为体现以市场和绩效为导向的分配原则

14、，奖励在专项工作中做出突出贡献的员工，奖励需要按照集团公司工资管理制度要求制定专门的办法进行规范，随企业发展不断完善改进奖励机制。 4、企业的薪酬政策 （1）基本工资按月发放：基本工资=岗位工资+级别工资+年功工资+津补贴； 绩效工资：副部长及以上岗位按半年度绩效考核后发放；副部长以下员工按季度由部室组织绩效考核后发放，半年度根据公司效益统一浮动后发放后一季度绩效工资。 （2）机关员工工资奖金由集团公司人力资源部结合分管部门统一造表发放。 （3）半年度绩效考核结果和绩效工资由人力资源部拿出方案报集团公司批准后发放。 （4）根据公司上年度实现业绩的增长水平，结合外部人力资源市场工资水平变化、社会

15、物价指数、员工年度绩效考核情况等，对机关绩效工资水平作统一调整。 （5）组织结构调整和岗位变化较大时，须重新进行岗位评价，由工资管理部门提出调整意见，报集团公司领导审批。 （6）员工调配、职位调整时，需要重新确定员工薪酬，职位变动时易岗易薪。 （7）工作业绩优秀、技能持续提升的员工，当薪酬达到该薪等所包含薪级的上限时，需要考虑通过职位晋升或增加岗位薪级空间实现员工薪酬的晋级。 （8）依据员工当年度各阶段绩效考核成绩，选取一定比例的优秀员工经绩效管理委员会审议，公司领导批准，上调一级岗位工资，具体如下（从次年元月份起执行）： A、实行半年度考核的员工，连续两度考核成绩达到优秀A级者，参加集团公司

16、上调岗位工资的评议；下年度年终考核成绩达不到A级时，恢复原岗位工资； B、实行季度考核的员工，当年部室年度绩效考核成绩为A且季度绩效考核成绩连续四次达到A级者，参加集团公司上调岗位工资评议；下年度年终考核成绩达不到A级 时，恢复原岗位工资； C、当年度考核成绩两次达到E级，或年终考核成绩为E级者下调一级岗位工资；下年度年终考核成绩达到B级及以上时，恢复原岗位工资； D、为集团公司发展做出特殊贡献的员工，经公司领导批准，按有关规定上浮岗位工资； E、不满足岗位入职条件的员工，岗位工资下调一级； F、其他由集团领导特别批准的与绩效表现相关的岗位工资升降调整。 （9）绩效工资按总额分到各室，公司鼓励

17、各部室在加强员工绩效考核的基础上拉开分配档次，自主二次分配。 （10）员工个人实际收入、公司的薪资标准和绩效工资属公司保密管理范畴，禁止进行一切形式的打听、泄露行为，否则将按照情节予以经济处罚、行政处分。 （11）公司严格控制和规范临时性单项奖励，特殊情况需设立的临时性单项奖审批程序如下：部门拟定书面申请报告、人力资源部会签、分管领导审核、集团公司审批、报送人力资源部统一造表发放。 （12）员工当月15日前工作变动，当月执行新标准；15日后工作变动，次月起执行新标准。 （13）至少每两年进行一次职位重新评价，按评估结果进行岗位再归级，由人力资源部门提出调整意见，报集团公司批准。 5、企业的薪酬

18、水平 企业的薪酬水平直接反映的是一个企业的对外竞争能力，它是相比于当地的市场薪酬行情和其他企业的薪酬水平的绝对值而得出来的，影响着企业的竞争力和员工的流失率。 通过调查分析可知，焦煤集团的薪酬水平高于市场平均水平。首先，焦煤集团作为一个国有企业，资金来源充沛，而且在煤炭的开采上具有一定的垄断性，相比于其他产业，具有极大的竞争优势。再者，焦煤集团最近几年经营良好，员工规模适中，这使得企业有资本有能力对企业的薪酬体系进行完善，以保持一个相对有竞争力的薪酬水平。最后，焦煤集团大概有50多个附属子公司，产业渗透到各个行业，对焦作本地的产业结构具有一定的影响力，进而影响到焦作本地的总体薪酬水平。 三、企

19、业薪酬制度评价 通过以上对焦煤集团薪酬制度的综合分析，我们知道，焦煤集团的薪酬制度正逐步趋向完善，具备了相当强的市场竞争力，但同时我们发现它的薪酬制度中也存在着一些问题急需解决。结合薪酬管理“公平，合法，有效”三大目标，我觉得焦煤集团主要存在以下几个方面的问题。 第一、员工对公司薪酬满意度总体偏低。其实从前几年看尤其近两年，企业业务获得长足发展，效益明显提升，因此在人力资源成本投入方面也不断增加，虽然相应的员工收入也得到较大幅度的提高，但在实际工作过程中大部分员工对薪酬方面不满意，在日常工作中关于对薪酬的抱怨声不断。员工因为薪酬问题与上级领导发生冲突也发生多次，最近消极怠工现象比较明显，甚至在

20、问题得不到解决的情况下离职，尤其高层次人才的稳定性不足，人才流动性上升。 第二、员工的薪酬晋升途径单一。中国的“官本位”思想对民众的影响由来已久。人们一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡，员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。尤其是作为一个国有企业，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标。这种管理岗位通道，会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，无法安心科研技术领域的经验积累，为企业产品技术的升级、改进带来隐患。 第三、福利设计缺乏弹性。焦煤集团员

21、工的福利停留在传统意义上的福利阶段，如医疗保险、住房补贴、加班费、下井补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。 第四、薪酬制度透明化程度不够。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。但就实际应用而言，透明化也是内部公平性的体现，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变

22、成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接 使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；应该让所有员工监督其公正性。透明化实际是对薪酬内部公平性管理水平的挑战。 第五、专业技术人员、管理人员和领导者的工资线差距较小。应该将工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增加，让每个员工都有广泛的提薪空间。 四、企业薪酬方案的优化设计 1、薪酬原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经

23、济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 2、薪酬水平 根据河南省同类型煤矿产业企业薪酬的调查，公司经营层结合企业经营战略，坚持岗位责任和风险影响薪酬水平、个人贡献和实际绩效决定所得、绩效优先兼顾公平原则，在设计过程中，考虑吸引和留住优秀人才以及企业对薪酬成本承受能力的基础之上，结合薪酬水平策略理论，在薪酬水平的确定上决定采取混合性薪酬策略，即市场领先和市场跟随并存的薪酬策略。 3、薪酬沟通 薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，封闭式的薪酬制度是不会起到沟通和激励的作用的。良好的薪酬沟通的一个前提就是薪酬的透明化。因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的

24、薪资信息，才能使薪酬制度变得更加有效。 “薪酬透明化”实际也是对薪酬内部公平性管理水平的挑战。为了更好地应对这个挑战，我们可以采取以下措施： (1)让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定 数量的员工代表； (2)职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解； (3)发布文件详细向员工说明工资的制定过程； (4)评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解； (5)设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉； (6)让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。 4、薪酬体系 在焦煤集团原有的“管理、技术双向通道薪酬管理机制”的基础上

25、实施“绩效+岗位+福利”三位一体的薪酬体系机制。绩效薪酬以关键绩效指标（KPI）考核为主；岗位薪酬突出管理人员和技术人员的区别，强调以岗置酬，按要素指标分配；福利除了继续发放传统意义的“五险一金”之外，尝试人性化的福利项目，如免费旅游、顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等。由此得出总薪酬的计算公式，即：员工个人总薪酬=基本工资+绩效薪酬+岗位薪酬+福利。对于公司领导层管理人员仍然实施年薪制。 5、薪酬优化方案 5.1 公司领导层管理人员的薪酬 考虑到公司领导层管理人员的特殊性和以及体现新老薪酬制度的连贯性，对于这些有限的高管人员，仍采用年薪制，相关薪酬信息请参考原薪酬制度。 5.2 公司管理人员和技术人员的薪酬 绩效薪酬 对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业潜力三方面10个指标，见表 4。 表 4