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1、竞争读后感（精选4篇）_竞争战略读后感第1篇：竞争 读后感 石城县高田中心小学 赖丽娟13307978675 读“说说我们的班际pk”后感 我很赞同这篇文章中提到的观点：竞赛是激发学生学习主动性的一种有效手段。在竞赛过程中，学生的好胜和求成心理睬更加剧烈，学习爱好和克服困难的毅力会大大增加，所以多数人在竞赛状况下学习和工作的效率会极大提高。我在我的英语课堂上也时常尝试让竞赛可以用于课堂教学、课后作业、课外活动等每一个教学环节。 我课堂上尽量让学生有机会竞赛。我先对全班学生分组，根据从左到右的依次分为一、二、三、四组，竞赛就在这四组中进行。记得在一次三年级的英语课上，我在教学“Look at m
2、e ,this is my head, this is my ear”时，由于录音磁带语速太快吐词也不太清楚，学生跟不上来，我便放慢语速带读，让学生跟着读，结果有些同学产生了畏惧心情、就不愿再跟读了，有些学会了的同学就傲慢起来了，他们在别人朗读时不仔细听，随意插嘴或讪笑别人，有位同学甚至小声嘀咕说：“我学会了还要重复读，真没劲！”。当时的我真是左右犯难，于是我灵机一动，把全班分为四个小组来竞赛，看哪两个小组读得既清楚精确又洪亮整齐，就给优胜组加分或者奖给一面小红旗，告知他们一节课下来看哪组的分高或者小红旗最多哪组就是本节课的获胜者，结果这一招还真灵验，每个小组都干劲十足了。 又如，我在教人体部
3、位的单词face,mouth,nose,ear时，我将几个学生叫到黑板前，让他们做Touch you r face /mouth/nose/ear等动作，做对的，下面的同学说，Yes!做错了，下面的同学就说，no!也可以由老师说:Touch your face.让全班同学做动作。我在学生练习比较到位时提出小组竞赛，这样学生就在玩的同时巩固了新授单词。在我的课堂中，我把枯燥的操练变成一场场竞赛，不仅使学生在不知不觉中已娴熟驾驭了语言，而且培育了学生学好英语的自信念，增加了学习的爱好。 复习课比起新授课来显得有些枯燥，学生往往带有反感。因为复习课中，须要老师讲解的时间少，须要学生自己支配的时候多一
4、些。假如学生自己背、练、记的时间长了就会厌倦，便会出现各种不学习的行为。所以我会在学生自己复习一段时间后，分小组竞赛开火车认读、背诵单词，这样就激发了学生的集体荣誉感，为了给小组增加加分的机会，他们会去努力学习，同时也有助于调控课堂纪律，从而提高了学习的主动性，得到事半功倍的效果。我在设计课堂练习时会考虑让学生以竞赛形式完成，我会先让学生以最快时间做完，后从四小组各选择一名举手的学生代表到黑板前写出答案，要求他们做的又对又快者为成功者，有了竞争意识，学生会主动去思索完成课堂练习且书写也更工整。因为孩子们都不想成为一个给小组抹黑的人，每个人都想得到别人赞许的眼光，不想得到埋怨的眼光。 竞赛是动力
5、，竞赛也是欢乐。竞争抓住了学生争强好胜得心 理，是学生喜爱的一种课堂教学组织和评价方式。阅历告知我千万别忘了课堂教学结束时跟学生一起评价获胜的小组，这样才能充分发挥竞赛的作用。我认为只要我们在每节课教学设计时多花点心思穿插竞争环节，让学生在教学中好好地发挥竞赛的作用，那么我们的教学将会变得生动而好玩，教学效率将会大大提高。 第2篇：竞争战略读后感 竞争战略读后感战略选择 竞争战略对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并具体说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。 三大一般性战略主要包括：成本事先战略、产品差异化战略、集中战略。 五种竞争作用力
6、主要包括：进入威逼、同行业竞争者、客户谈价实力、供应商谈价实力、替代威逼。五种力气模型将大量不同的因素汇合在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力气模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价实力，潜在进入者的威逼，替代品的威逼，以及最终一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应当包括确认并评价这五种力气，不同力气的特性和重要性因行业和公司的不同而改变。 我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。CSP封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；COB封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于CSP模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于
7、各公司之间竞争，明显会被既得利益者排斥,到最终形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。COB封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 从行业分析来看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有肯定的资金和技术实力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。 另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、
8、盛泰对于非手机这块并没有肯定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有肯定的作为，详细优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 依据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高COB的产品线和非手机模组的市场。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威逼：CSP封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威逼：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危急性大。 3.买方侃价实力：此产品的可替代性大，sensor和lens确定成本，
9、成本限制实力低。 4.卖方侃价实力：由于元器件的核心技术实力和制造实力要求高，价格限制实力差。 5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，COB制造实力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。 战略打算 依据我们公司多年发展和目前状态而言，对于COB模组方面，引进资金，充分发挥制造实力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做打算。 对于非手机业务，集中全部非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。 品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必需广为宣扬，强化公司的品牌形象。而介于我公司特别的产品性质，广告宣扬比较局限，宣扬力度应
10、当在培育客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。 总结 依据产业结构发展，结合公司的特点，提高CCM的自动化生产（COB封装和产品自动化）和产品的特别化方向发展（非手机产品）。 第3篇：竞争优势读后感 竞争优势读书笔记 竞争优势这本书，整体阅读下来，耐人寻味，受益匪浅。 基本概念 一、竞争战略的选择的两个中心问题（产业吸引力、竞争地位） 1.业长期盈利实力及其影响因素所确定的产业的吸引力产业固有的盈利能； 2.确定产业内相对竞争地位的因素产业内部不同企业的盈利实力 二、竞争优势归根结底来源于企业为客户创建的超过其成本的价值； 三、竞争优势的两种基本形式：成本事先、差异； 四、确定企
11、业盈利的首要和根本因素是产业吸引力； 五、五种竞争作用力分析产业吸引力，随产业不同而不同，随产业发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响； 六、变更产业结构的战略是双刃剑，因为企业能想改善产业结构和盈利实力那样轻而易举地破坏掉他们； 七、确定盈利实力的关键问题时企业是否能攫取趣味买房创建的价值，或是确保这种价值不落入他人囊中，产业结构确定了谁占有为买方创建的产品价值的比例； 八、供求平衡影响短期盈利实力，产业结构确定了长期盈利实力； 九、获得可持续竞争优势的三个基本战略：成本事先、差异化、目标集中（成本集中、差异化集中）； 十、成本事先、差异化在多个产业细分的广袤范围内寻求优势，集中
12、战略在单个细分中寻求成本优势或差异化； 十一、竞争优势为任何战略的核心所在； 十二、典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或肯定成本优势。成本事先者不能无视差异化战略，差异化的价值近似意味着为获得满足的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本事先者的成本优势。成本事先战略，要求企业是唯一的成本事先者，特别依靠于先发制人； 十三、差异化战略的指导下，企业力求求客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择被产业内很多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满意客户的要求，他因其独特的地位而获得溢价的酬劳； 十四、与成本事先战略相反，假如存在多种
13、为客户普遍重视的特质，产业中将可能有不止一种胜利的差异化战略； 十五、集中战略的奇妙选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场必需或者满意客户的特别须要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必需与其他产业细分市场不同； 十六、集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似的服务； 十七、确定产业盈利实力的五种竞争作用力：任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或供应服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力： 1新的竞争对手入侵；2替代品的威逼；3客户的侃价实力；4供应商的侃价实力；5以及现存竞争对手之间的竞争。 成本行为 企业的成本地位源于
14、其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，我称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来确定一种既定活动的成本。同一产业的各个企业假如实行不同的价值链，那么它们之间重要的一个或多个成本驱动因素便可能互不相同。企业在一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本驱动因素的地位。 成本驱动因素 十种主要成本驱动因素确定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、学习、生产实力利用模式、联系、相互关系、整台、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。成本驱动因素是一项活动成本的结构性缘由，或多或少能够置于企业限制之下。驱动因素经常相互作用以确定一种特定活动的成本行为，各项价值
15、活动中成本驱动因素的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本驱动因素，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一确定因素。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被变更有一个深刻的相识。证券市场周刊商业地产重估。竞争对手带来的战略好处合适竞争对手的存在，可以带来很多战略上的好处，它们可归人以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。随着产业的不同以及企业实行战略的不同，可获得的特定好处也不同。 最佳市场结构 竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有
16、，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和变更产业结构的最佳途径。 最优竞争对手结构 企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必需具有充分的市场份额方面的优越性（和其它与市场份额无关的竞争优势相结合）以维持产业均衡。如下所述，产业不同，保持稳定所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不同。 一、竞争优势的创建与获得 首先论述了企业如何获得长久的成本优势和企业如何区分竞争对手而获得标歧立异优势。对于获得成本优势，价值链作为分析工具，描述了企业自身关于成本行为分析、相对成
17、本地位分析及其确定因素。同时也运用价值链对竞争者的相对成本进行了分析，建立了企业能够取得持续性成本优势或使成本劣势最小化的框架，并提出了战略性成本分析的详细步骤。 二、竞争优势的保持 由于企业所处的产业环境和竞争者是不断改变的，企业要想使竞争战略更加有效和保持已有的竞争优势，必需在面临明确不确定性时制定相应的竞争战略。他在产业演进的基础上提出了产业图景的的思想，阐述了如何利用产业图景来勾画将来可能的产业结构范围，并做出相应的战略选择。最终波特发展了竞争战略中的三大竞争战略，提出了为保持竞争战优势的两大战略：防卫性战略和进攻性战略。并具体地阐述了他们的实施条件与原则。这就发展了竞争战略思想，不仅
18、包括获得竞争优势的战略，还涉及到了保持竞争优势的战略。 枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天际。 枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天际。 第4篇：竞争战略读后感 竞争战略读后感500字 在竞争战略一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点动身，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力气的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利实力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又肯定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。 这
19、种竞争结构便是波特的闻名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展改变而改变，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至变更某些竞争规则，进而赢得竞争优势。 他认为，企业获得超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成原来实现。为此，企业可以实行获得竞争力的三种基本战略，即总成本事先战略、差异化战略、目标集聚战略。 波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各
20、种基本产业环境的分析，得出不同的战 1 略决策。 这书是迈克尔 波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即 五种竞争力模型 。 他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价实力;客户的议价实力;替代产品或服务的威逼;新进入者的威逼)确定了企业的盈利实力。他还指出，企业战略的核心必需在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 迈克尔 波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本事先，独树一帜以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。 中国企业家已经特别擅长以低价成
21、本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必需进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创建条件。比如被人称为 价格屠夫 的格兰仕，创建了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。 成本事先战略的主要险来自于后来者的仿照。所以，中国企业必需有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利实力与水平。波特为这类战略供应了系统化的思维方式，阐述了企业应当在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。 二 竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈 2 加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是很多企
22、业管理人员关注的问题。竞争战略通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略供应很多有效的方法与思路。 个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场状况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身状况的竞争战略。竞争战略中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。 企业的竞争战略不是一成不变的。依据四周环境与企业自身状况的改变，竞争战略也要做出相应的调整。 3 从不竞争读后感 从不竞争读后感企业如何提高管理水平，提高竞争实力
23、，确立自己的核心竞争力和比较竞争优势，实现扩大经营规模，成为行业领头羊的目标?从不竞争给了我一个明确的答复。"成本控. 竞争优势读后感2 读后感工商管理081班 王鹏琨 0823200140 这本书是迈克尔波特经典之作竞争战略、竞争优势和国家竞争优势的“竞争三部曲”中一部,通过阅读,我觉得,这本书主要. 竞争战略读后感 读竞争战略有感今年寒假，我拜读了迈克尔波特的竞争战略。首先我对竞争、对战略有了肯定的相识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是. 竞争战略读后感 企业生产的产品，从表面上看，是具有肯定外观形态的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满意某种须要的运用价值或功能，竞争战略读后感。产品的运用价值或功能相同，能够满意的消费. 国家竞争优势读后感 国家竞争优势读后感一 本书核心思想及其架构体系：现代全球化经济条件下，如何实现国家经济持续旺盛是困扰各国探讨者和政界精英的难题，而哈佛高校商学院的迈克尔波特所著.