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1、公司员工激励制度 公司员工激励制度 目的 治理者都期望自己的职员舍命地工作，为企业制造更多的效益。要使职员在工作中付出最大的努力，治理者如何才能对职员进行有效的鼓舞，把职员的潜能焕发出来，使职员在工作中付出最大的努力。这是每个治理者都必须面对的咨询题。 第二章鼓舞原则 （一）差不多原则 1.原则之一：鼓舞要因人而异 由于不同职员的需求不同，因此，相同的鼓舞政策起到的鼓舞成效也会不尽相同。即便是同一位职员，在不同的时刻或环境下，也会有不同的需求。由于鼓舞取决于内因，是职员的主观感受，因此，鼓舞要因人而异。 在制定和实施鼓舞政策时，第一要调查清晰每个职员真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后
2、来制定相应的鼓舞政策关心职员满足这些需求。 2.原则之二：奖励适度 奖励和惩处不适度都会阻碍鼓舞成效，同时增加鼓舞成本。奖励过重会使职员产生自豪和满足的情绪，失去进一步提升自己的欲望；奖励过轻会起不到鼓舞成效，或者使职员产生不被重视的感受。惩处过重会让职员感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩处过轻会让职员轻视错误的严峻性，从而可能还会犯同样的错误。 3.原则之三：公平性 公平性是职员治理中一个专门重要的原则，职员感到的任何不公的待遇都会阻碍他的工作效率和工作情绪，同时阻碍鼓舞成效。取得同等成绩的职员，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的职员，也应受到同等层次的处
3、罚。如果做不到这一点，治理者宁可不奖励或者不处罚。 治理者在处理职员咨询题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。尽管某些职员可能让你喜爱，有些你不太喜爱，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 4.原则之四：奖励正确的情况 如果我们奖励错误的情况，错误的情况就会经常发生。那个咨询题尽管看起来专门简单，但在具体实施鼓舞时就会被治理者所忽略。治理学家米切尔.拉伯夫通过多年的研究，发觉一些治理者常常在奖励不合理的工作行为。 （二）高级原则 企业的活力源于每个职员的主动性、制造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的主动性也应有多种方法。综合运用各种动机
4、激发手段使全体职员的主动性、制造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1. 鼓舞职员从结果均等转移到机会均等，并努力制造公平竞争环境。 举例来讲，吴士宏在IBM从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么缘故呢？除了个人努力，还应该讲IBM 良好的企业文化给了一个进展的舞台，那确实是每一个人都有无限的进展机会，只要有能力就会有进展的空间，实现自我，这在专门多企业是做不到的，这种体制无疑会给职员莫大的鼓舞作用。 2. 鼓舞要把握最佳时机。 需在目标任务下达前鼓舞的，要提早鼓舞。 职员遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时鼓舞。 3. 鼓舞要有足够力度。 对
5、有突出奉献的予以重奖。 对造成庞大缺失的予以重罚。 如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钞票，而是一种鼓舞措施。 通过各种有效的鼓舞技巧，达到以小博大的鼓舞成效。 4. 鼓舞要公平准确、奖罚分明 健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度适宜、公平合理。 克服有亲有疏的人情风。 在提薪、晋级、评奖、评优等涉及职员切身利益热点咨询题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩处相结合。 注重感化教育，西方治理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。 6. 推行职工持股打算。 使职员以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关怀和改善企业经营成果的主动性。 7. 构造职员分配格局的合
6、理落差。 适当拉开分配距离，鼓舞一部分职员通过努力工作先富起来，使职员在反差对比中建立持久的追求动力。 第三章鼓舞措施 1. 目标鼓舞 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个职员既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为职员提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要职员有振奋表现，必须使工作富于挑战性。 2. 示范鼓舞 通过各级主管、工作榜样等的行为示范、敬业精神来正面阻碍职员。 3. 尊重鼓舞 我们常听到“公司的成绩是全体职员努力的结果”之类的话，表面看起来治理者专门尊重职员，但当职员的利益以个体方式显现时，治理者会以企业全体职员整体利益加以拒绝，他们会讲“我们不能够仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时职员就会觉得“重视 职员的价值和地位”只是口号。明显，如果治理者不重视职员感受，不尊重职员，就会大大打击职员的主动性，使他们的工作仅仅为了猎取酬劳，鼓舞从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情形将随之发生。 尊重是加速职员自信力爆发的催化剂，尊重鼓舞是一种差不多鼓舞方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业职员之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。