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1、精品名师归纳总结其次部分 人力资源治理第四章战略性人力资源治理第一节战略性人力资源治理概述一、战略性人力资源治理产生的背景（一）战略治理理论的进展战略治理： 将组织的主要目标、 政策和行为次序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略治理理论的 第四代资源说 自（ 20 世纪 80 岁月 ）开头流行。巴尼： 战略治理理论第四代资源说观点的起源人,1991 年指出带来竞争优势的企业资源需具备的四个条件： 1. 能够给企业带来价值。 2. 稀有的或特殊的。3. 不能为竞争对手所仿照的。4. 不能为竞争者全部的资源替代。组织中人力资源治理满意企业优势资源的四个条件：1. 价值 。 2. 稀缺
2、性 。3. 不行仿照性 。4. 不行替代性（二）人力资源治理面临量化评估的挑战1. 人力资源部门只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源治理工作的绩效。2. 人力资源是一种 无形资产 ,这一本质打算了对其治理所产生的绩效影响难以测量与评估。3. 正是由于 人力资源治理成效量化评估的困难,导致很多首席执行官和高级直线部门经理对人力资源治理在公司取得胜利时所起的作用表示怀疑 。（高层不重视人力资源治理）4. 战略治理理论 的进展为说明人力资源治理的组织供应了理论平台 。5. 战略性人力治理 的讨论开头于 （ 20 世纪 80 岁月中期）6. 只有当 人力资源治理 与组织的战略实施系统
3、 协作得天衣无缝,人力资源才能显示出其价值。二、战略性人力资源治理： 是指组织采纳战略的眼光和方法,对人力资源治理进行组织、实施和掌握。1. 战略性人力资源治理将组织的留意力集中于：转变结构和文化、 组织绩效和业绩、 特别才能的开发、治理变革 。2. 战略性人力资源治理的重要特点是以投资的观点 来看待人力资源。3. 人力资产投资方面的两难问题：1 不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工,更难以留住现有员工,导致组织竞争力下降,减弱竞争优势。2 要确保投资不致流失。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开 。与物质资产不同, 员工是 人力资源的 全部者 。人力资本投资的最大获益者是
4、员工 。4. 组织不情愿 对人力资源进行投资取决于四方面因素：1 治理层的价值观。 2 对待风险的态度、 3 员工技能的性质、 4 人力资源服务外包的可能性可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5. 战略性人力资源治理对组织的作用表现在：对达成组织的战略和目标供应支持,确保全部的人力资源活动都产生附加值。加强文化治理,释放并开发人的内在才能。开发流程使员工的奉献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和治理方面的远景规划。使每一个人的连续学习和进展成为其工作生活的重要内容。设计、执行和治理各种系统,供应特别的技能培训,通过专家聘请、开发和培训员工,使其具
5、有应对变化环境的技能和态度。治理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。三、战略性人力资源治理发生作用的重要原就是 匹配或称契合 ,匹配是战略性人资源治理发生作用的主要机制。1. 舒勒和杰克逊指出：人力资源治理的匹配有两种类型：1）外部匹配（纵向整合） ：人力资源战略与企业战略间的匹配。2）内部匹配（横向联合） ：人力资源活动内部互补。2. 战略治理的过程包括5 个阶段： 1 确立使命。 2 外部环境分析,确定关键性作用因素。3 内部环境评判,确定组织主要优势和劣势。4 确定目标。 5 确定战略。3. 组织总体战略 的三种类型： 成长战略、稳固性战略或保护战略、转向或紧缩战略成
6、长战略：内部成长、外部成长战略内部成长战略 关注 市场开发、新产品或新服务的开发,他们往往会努力将资源组织起来以强化现有优势。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：1 雇佣和培训新员工。 2 转变现有员工的晋升和发展机会。 3 保持质量和绩效标准。外部成长战略 通过购并竞争对手（横向整 合）,或购并其他可能供应原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（ 纵向整合 ）,从而扩展资源或强化市场位置。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源治理问题有两个：一是对不同组织的人力资源治理体系进行合并。建立一个全新的人力资源系统。二是裁员, 做出让谁走,让谁留的决策。稳固战略或保护战略的重点：确定关键员
7、工,制定人才保留战略。转向或紧缩战略挑战一：必需能够裁去那些工作绩效不佳的员工。挑战二：如何提高那些裁员后仍留在企业中的人的士气。4. 组织 经营战略 的三种类型：成本事先、差异化、聚焦战略。1. 成本事先战略：组织环绕1 短期 、结果导向的绩效评判 来制定人力资源战略。2 采纳内部晋升 , 并建立具有 3 内部一样性的酬劳系统,使 4 治理人员和下属的工资差距很大。5 通过员工参与,吸取员工看法。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 差异化战略的组织重点是鼓励创新。 组织极力追求顾客对特别品牌的忠诚。招募外部员工,答应失败。3. 聚焦战略的组织满意某一特定群体的需求。关键性问
8、题是确保员工清晰的明白市场特殊性。培训和保证顾客中意是这种战略的关键因素。聘用符合目标市场对象的人（儿童制药厂聘用专业人员）5. 战略性人力资源治理 与传统的人力资源治理的不同点传统的人力资源治理战略性人力资源治理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源治理人员的职责职能专家业务治理人员可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源治理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结创新缓慢、 被动、 零碎, 缺乏整体
9、思想 快速、主动、整体掌握等级制度、政策、程序有机的、敏捷的,依据胜利的需要工作设计紧密型的劳动部门、 独立、特的化 广泛的、敏捷的,交叉培训,团队关键投资资本、产品人、学问经济责任成本中心投资中心6. 战略性人力资源治理的障碍主要表现 6 个方面：一）大多数组织追求短期利益 ,专心于眼前的工作绩效。二）人力资源 治理人员的位置、水平过低,不能从战略的角度摸索问题。三）大多数部门治理者对人力资源的 价值缺乏熟识 ,不知道人力资源能从战略的角度为组织作出奉献。四）职能治理人员对技术问题的关注多 于对人力资源治理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源治理者对待。五）人力资源治理活动的 成果难以量化
10、 。六）由于战略性人力资源治理可能引发变革,因此会 受到传统的抵制。7. 战略性人力资源治理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化。其次节人力资源部门和人力资源工作者一、人力资源部门和人力资源治理者的角色（一）大卫乌里奇教授采纳四象限法将人力资源治理者和部门所扮演的角色划分为战略伙伴、管理专家、员工鼓励者、变革推动者。1. 战略伙伴指人力资源治理者和部门要参与到企业战略的制定中去,并且要确保企业所制定的人力 资源战略得以有效的实施。这就要求人力资源治理者和部门的工作必需以企业战略为导向。*扮演可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结建筑队师的角色,供应组织结构的蓝图。2. 治理专家指
11、人力资源治理者和部门要进行各种人力资源治理制度和政策的设计及执行,要承担相应的职能治理活动。如人力资源规划、聘请录用、培训以及绩效治理等。3. 员工鼓励者是指人力资源治理者和部门要构筑 起员工与企业间的心理契约,通过各种鼓励方案的设计,激发员工的献身精神,使他们更积极和主动的进行工作。4. 变革推动者是指人力资源治理者和部门要成为变革的推动器 ,要准时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革创新方案。二、人力资源专业人员需具备的特点：专业技术学问、业务学问、治理变革才能。1 专业技术学问：是指要把握与人力资源治理所承担的各类职能活动有关的学问,具备设计和制定各种人力资源制度
12、、方案及政策的才能。2 业务学问：是指要明白本企业所在的行业,熟识本企业所开展的业务,具备肯定的经营活动的才能3 治理变革才能：是指促使变革发生的才能,包括建立关系、治理数据、领导与影响、革新与创新。实践者更偏于详细事务性人力资源治理活动的实施职能。领导者偏于战略性人力资源治理的职能。柯达公司认为人力资源专业人员的实践者与领导者素养相同的内容是：目标定向、规划与组织。三、人力资源治理者的职权（一）人力资源治理是全部治理者的责任战略性人力资源治理的一个重要观点是认为从高层到基层 ,几乎全部的治理人员都要承担人力资源治理的责任。（二）人力资源治理与其他治理人员在人力资源治理职权上的不同1. 职权：
13、指制定决策、下达命令的指挥别人工作的权力。职权分为直线 职权和 职能 职权。直线职权 是直线或梯级的职权关系,即上级对下属行使直接的治理监督的权力。职能职权 是顾问性质的职权关系,即进行调查、讨论并向直线职权提出建议（只有建议权 ）。2. 直线治理者的人力资源治理职权包括：指导组织新进员工,训练员工把握新的技能,分派适当的人员担任适当的工作,培育员工之间的合作工作关系,帮助员工改进工作纯洁向员工传达组织的各种规章和政策,掌握本部门的人事费用,开发员工的工作潜力,激发并保护员工的工作积极性,保护员工的身心健康。3. 人力资源经理的直线职能包括两方面：1 在人力资源治理部门内部,行使直线治理者的职
14、权,指挥其下属的工作。 2 在整个组织范畴内 ,对组织其他治理者可 行使相当程度的直线职能。（间接直线职能）人力资源治理者的 服务职能 也包括两个方面： 1 作为组织最高治理层的助手,要帮助组织最高治理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。2 人力资源治理者要为直线治理者供应人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结力资源治理方面的支持（培训、评估、鼓励、晋升、等）。人力资源治理部门和非人力资源治理部门的分工职能人力资源治理非人力资源治理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工作分析编制职位说明书沟通,修订职位说明书供应信息协作修订职位说明书可编辑资料 - -
15、 - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源规划平稳和猜测人员需求：调岗、聘请 提交人员需求方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结确定聘请时间、范畴聘请发布信息撰写平稳供需的方案提出人员需求条件确定最终人选可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核内容、周期、方式及步骤 指导各部门确定指标的内容和标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结绩效治理准对治理者进行考核培训组织考核的实施处理申诉储存考核结果做出决策确定考核指标的内容和标准详细实施本部门考核提出相关建议可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结薪酬治理制定薪酬结构、 发放方式、 确定标准提出相关的奖惩建
16、议可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结制定培训需求、形成方案提出培训需求可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结培训治理实施培训方案收集反馈看法参与培训提出看法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结员工关系治理受理员工的各种看法规划员工的职业生涯提出员工职业生涯进展建议直接处理员工的有关看法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第三节人力资源治理部门的绩效评判一、量化评估对组织人力资源治理活动的重要意义：1 保证人力资源治理对组织进展产生战略性的贡献。 2 有助于显现人力资源部门的工作成果,提升人力资源治理部门的作用位置。3 有助于把握人力资可编辑资料
17、- - - 欢迎下载精品名师归纳总结产增值情形,帮忙企业敏捷应对外界环境的转变.二、人力资源治理者的绩效评估方法：（一） 对人力资源治理部门本身工作 的评判：目前对于人力资源治理的绩效评估需要将定量指标 和定性指标 相结合。 尽量使用客观性指标。人力资源治理的绩效进行定性评定一般实行等级评定 的方法。（二）人力资源治理部门的工作成效一般都很难直接表达在组织的经营绩效上,往往需要通过中间变量 来转化。评估人力资源治理成效的模型：1. 人力资源有效性指数 ,是由美国学者 菲利普斯 讨论开发的。（ 6 个指标： 人力部门费用 / 总经营费用 、工资总支出 / 总经营费用 、 福利总成本 / 总经营费用 、培训开发成本费用 / 总雇员数 、缺勤率 、流淌比率 ） 2. 人力资源指数, 是由美国学者 舒斯特 教授提出的。（ 15 项因素：薪酬制度、信息沟通、组织效率、关怀员工、组织目标、合作、内在中意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与治理、工作群体、群体间协作才能、一线治理和治理质量）人力资源指数不仅说明白企业人力资源绩效 ,而且反映 组织的环境气氛状况 。可编辑资料 - - - 欢迎下载