企业绩效考核的创新 .docx

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1、精品名师归纳总结考核的创新绩效考核，就是依据肯定的标准，采纳科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、才能和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成果和潜力的治理方法。其实质是人力资源治理开发关于现有员工的信息，为员工的酬劳、晋升、调配、培训、勉励、辞退和职业生涯治理等工作供应科学的依据。对于企业，如何考核员工业绩，嘉奖谁、惩处谁，是改进工作、实行勉励的重要依据， 关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的进展方向。对于员工，企业 如何评判自己，嘉奖谁、惩处谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到 充分确定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。1. 考核的目的 从奖惩

2、到培育进展松下幸之助说： “不管有无制度，经营上总是要常常对人进行考核。假如缺少对业绩、才能的制度性考核，我们只能依靠一线监督者的看法做出人事支配，稍有疏忽，稍有不 留意就会显现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都 会采纳人事考核制度，努力对职工的才能和业绩做出客观而公正的评判。”如何客观、公正、科学的考核和评判员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题。几乎没有哪个企业可以说自己已经充分的解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩供应依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业进展指明方向。可以说，这属于考核

3、目的的创新。最宏大的真理往往最简洁。美国治理专家米契尔.拉伯福，是一个从车间里成长起来的治理者。他从自己的治理实践中悟出了一条“最简洁、最明白然而也是最宏大的治理原 就”：“人们会去做受到嘉奖的事情。”当今很多企业、组织之所以无效率、无愤怒，归根究竟是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今日的组织体而言，其胜利的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所嘉奖的行为之间有一大段距离。”治理的精髓的确就是这样一条最简洁明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么， 就该嘉奖什么。中国古人早就发觉：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。 作为一个治理者，不论是古代的君王、官吏，仍是今日的总统、

4、经理，你嘉奖什么，惩 罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。你的下属、员工，或者认同你的价值标准， 努力做你期望他做的事，成为你所期望他成为的那种人。或者不接受你的价值标准，脱 离你的企业、组织而去。或者就是阳奉阴违，投机取巧。所以，作为一个治理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误的表现出来，应当是治理中的头等大事。拉伯福说，他在治理实践中有两大发觉：“1、你越嘉奖的行为，你得到的越多。你不会得到你所期望的、要求的、期望的或请求的，你得到的是你所嘉奖的。在任何情形下，可编辑资料 - - - 欢迎下载精

5、品名师归纳总结你都可以判定人会做对他们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很简洁掉入这样的陷阱：即嘉奖错误的行为，而忽视或惩处正确的行为。结果是，我们期望得到A ， 却不经意的嘉奖 B，而且仍在困惑为什么会得到B。”也就是说： 1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在期望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的嘉奖更来得有效。 2、人们往往犯这样的错误：期望、要求得到A，却往往得到了 B，缘由是他自己往往不经意的嘉奖了 B。每一个治理者都可以对比一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、留意实效，却往往嘉奖了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布

6、员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评判和嘉奖员工？我们是不是口头上宣布勉励创新，却往往惩罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布勉励不同意见，却往往惩罚了敢于发表不同看法之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原就的员工？我们是不是口头上勉励员工勤奋工作、努力奉献，却往往嘉奖了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？在考核员工时特殊要留意的是，要留意其实际业绩，而不要留意其口头上怎么说。不能嘉奖了投机取巧，冷落了埋头实干，否就以后我们盼望谁来做事了？治理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话： 始吾于人也， 听其言而信其行。 今

7、吾于人也， 听其言而观其行 （孔子）。考核另一个重要目的很简洁被企业的治理者忽视：利用其评判和反馈功能，促进员工的职业生涯进展。具体说：考核可以确定员工培训开发的方向。从企业来说，考核能发觉员工的特长与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与方案。从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己进展方案的依据。通过绩效评判结果的反馈，员工个人可以明白到自己的特长和存在的弱点，增加员工个人的自我熟悉，从而制定自己的正确进展方案。考核给员工供应了自我评判和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、可编

8、辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，明白彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。对于职工来说，企业不仅要满意其谋生的需要，仍应满意其社交要求、敬重、自我实 现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，期望自己的工作得到企业的承认和确定， 通过绩效考核可以满意他们这方面的要求。另一方面，工作效率低的人员，假如没有给 予评判，就以为 “没有消息就是好消息 ”，不明白自身的实际情形，在打算酬劳或其他人事调配时，会无依据的和旁人攀比。所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落 后的人员都是不利的。

9、考核结果仍可以用于企业治理者评判检验工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件，提升企业治理水平。2. 考核过程的创新 从重视中间到重视两头绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求看法、培训 考核实施（考绩面谈、评分等） 考核结果反馈与评估。一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，特别重视。而对于开头、终止的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被 省略掉了。这样的结果，极大损害了考核的成效。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结评判结果的反馈应当是一个双向的反馈。一方面，应当就评判的精确性、公正性向评判者供应反馈，指出他们在评判过程中所犯的错误，以帮忙他们提高评判技能。

10、另一方面，应当向被评判者供应反馈，以帮忙被评判者提高才能水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评判者供应反馈。在评判完成之后，应当准时供应反馈。一般可由被评判者的上级、人力资源工作者或者外部专家，依据评判的结果，面对面的向被评判者供应反馈，帮忙被评判者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面仍有待改进，该如何来改进。仍可以比较被评判者的自评结果和他评结果，找出评判结果的差异，并帮忙被评判者分析其中的缘由。假如被评判者对某些评判结果的确存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评判者进一步明白相关情形，然后再依据座谈结果向被评判者供应反馈。当然，假如公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员

11、工在专家的辅导下，自由的就评判结果进行沟通沟通。 联想要求每个季度， 部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于 40 分钟的面谈。假如某一个经理没有在每个季度抽出 40 分钟的话，那他就是不称职的。3. 考核指标从模糊到清晰企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？特殊是对于企业经营者来说，这个问题更犯难以解决。利润？股票价值？销售额？资产额？ 经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？这是一个目标导向的问题。由于 “道德风险 ”和“逆向挑选 ”的存在，经营者的努力程度和才能是“不行观投入 ”，为此必需查找一些可以观测的指标替代衡量经营者的努力程度和才能，从而使经营者的酬劳能真实反映

12、经营者的奉献。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的勉励作用。如完全依靠利润指标，有可能勉励经营者为追求利润而实行“拼设备 ”的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，仍受到很多非经营者所控因素的影响， 假如经营者的酬劳与这些指标“挂钩 ”，有可能表现为不公正，从而产生副作用。如利润 指标除受经营者的才能和努力程度影响外，仍受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩 ”问题难以有统一的定论。一个完整的企业业绩评判指标体系应包括财务类指标和非财务类

13、指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营治理过程角度、社会机构角度对企业的评判。从经营者的酬劳角度看，一般是将经营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标又可以划分为会计利润指标和市场价值类指标。奖金是与企业短期业绩特殊是年度会计利润挂钩的，而与股票相关的其他酬劳形式是与企业的市场价值紧密关联的，因此，与经营者酬劳直接关联的常常使用的企业业绩指标主要有两大类：会计利润指标和市场价值指标。现实世界，股票的市场价格并不能精确反映企业的价值，股票的交易价格受到企业业绩以外的其他因素的影响，使股票价值信号中显现非企业所能掌握的“噪音 ”，结果会使

14、股票的市场价格远远偏离企业的真实价值，因此，单纯依靠市场价值指标建立经营者的酬劳勉励机制就有很大的局限。与企业市场价值指标相比，会计利润指标所反映的各种因素更简洁为经营者所掌握，较少受经营者可控范畴以外的“噪音 ”因素的影响，更多的反映的是企业自身的“信号 ”。但是，由于会计指标简洁为经营者掌握，企业盈利会计指标可能不是企业的真实业绩的反映，而是企业经营者人为操纵的结果。会计指标考核，特殊是短期会计指标给经营者留下了 “玩数字嬉戏 ”的操作空间。当经营者的奖金达到上限水平常，他们会调低帐面盈利水平。在经营者的奖金达不到上限水平常，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认缺失。会计指标的这个缺陷限制

15、了依靠其建立经营者酬劳机制的科学性和有效性。所以，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选取合理的权重。 仍要重视非财务指标， 例如技术的提高、顾客的中意度、组织或雇员的认同等。“评判标准 ”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评判标准 ”，也就意味着这个组织体系勉励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不行偏废，由于我们“成事 ”和“育人 ”相辅相成。过于重 “素养”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的个性、制造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的进展。这是中国几千年来的人员评判传 统的最大弊病。过

16、于重 “业绩 ”，又易于勉励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必需在“业绩 ”和“素养 ”之间支配好恰当的比例。应当在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。评判方法的问题，就是“如何把所需要的人员发觉出来” 的问题。在 “评判方法 ”上，有定性的评判和定量的评判。一般对业绩的评判易于定量，对素养的评判只能以定性为主。由于定性评判很难建立一套客观、明确的“田径标准 ”，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结而只有由评委打分的“体操标准 ”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换 ”，将定性的东西定量化

17、，以提高其客观精确性。很多企业，特殊是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及治理人员的工作始终是考核工作的难点，由于他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、制造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有肯定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准， 进行有效的工作分析， 确认每个人的绩效考核指标， 就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与懂得，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有特别明确的熟悉，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不

18、同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多， 5 个左右即可满意。贵明确不贵模糊，缺啥考啥。贵敏锐不贵迟钝，能被有效量化。贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（ Key Performance Indicator ， KPI ）。一个好的针对高中层治理者的绩效评估体系应包括以下标准： 1、能否客观而不带任何偏见的测评业绩。 2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）。 3、以勉励或刺激良好业绩为目标的业绩标准。 4、能精确反映企业目标的标准。宏大的爱因斯坦的哲语： “并非全部可以测评的事情值得测评，也并非全部值得测评的事情都可以测评。”

19、对治理层的考核与评判， 不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评判的：统率力：评判治理人员是否具有统率力，主要看他会不会作方案，全部的治理是否建立在事前治理上。预见力：再好的方案执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的治理人员就必需有问题意识。假如问一个部门经理这项工作仍有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。 ”那就真的让人不放心了。 “着火 ”了知道找盆水，什么人都可以做到，而治理者的责任在于不 “着火 ”。和谐协作力 : 各部门之间是平级的，平级能不能主动协作，是考核中层治理人员是否具有治理水平的重要标准。两个平级的治理人员遇到问

20、题总让上级裁决，就是没有和谐配 合力的表现。某公司曾经有一个治理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值 的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个人 被辞退了。现代社会竞争猛烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不断 变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间显现缝隙，肯定有不到 位的，需要大家主动补位协作，就像打排球。培育部下的才能：权力必需下放，但责任不能下放，比如一个科有几十个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体才能，科长有责任使每个人不断提高。全局观和创新力 :这一点是要

21、求全部的中层治理人员能站在公司总经理的角度看问题，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结不墨守成规。在中层最好实行单一领导制，不设副职。 许继集团的干部比例为3%。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是治理成本大幅削减，权责明确，冲突削减，有助于形成高效精干、反应灵敏、决策指挥有力的领导体制。考核研发人员的首要原就是考核指标必需紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品 包括新面市的或改进的产品 。原就之二是研发部门、 研发小组和研发个人的考核指标必需息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。原就之三是依据研发策略，平稳好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标

22、之间的关系。对 研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必需考虑 到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与勉励的结合等相关要素。 设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发 数量、新品当年市场返修率等。而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的勉励必需依据既定的考核指标。针对治理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的嘉奖。针对中、低级技术人员，就可侧重于对其技能提升的嘉奖，不断勉励其学习与创新。对于研发项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赐予项目经

23、理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和嘉奖安排权。年初将成本利润指标与奖酬金及嘉奖工资挂钩，年终考核兑现。对的确对公司作出突出奉献，把握公司核心技术的拔尖人才， 实行特人特薪。对后勤服务人员实行按岗定奖，逐步与市场劳动力价位接轨。让价值评判体系成为价值制造与价值安排体系的中介。企业治理的关键是要在治理中形成治理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔.盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评判要真正能在公司的价值制造中发挥牵引和激发作用，必需要解决好价值安排杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值安排不仅仅包括物质的安排，也包括挑战性工作岗位的安排、职位的晋升等等。贝尔阿尔卡特是一家从事通信

24、设备制造的企业，青年员工约占员工总数的 76.3， 本科及本科以上学历的约占 57.3。依据贝尔阿尔卡特公司的具体情形，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及治理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重 0.6，下同）、组织和谐才能（ 0.1）、开拓才能（ 0.1）、工作责任心（ 0.1） 和公正廉洁（ 0.1）。在个人自评的基础上仍要接受下属人员的评判，最终由公司主管领导依据个人自评分和下属人员评分，结合实际情形，打算二级经理的

25、最终考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是帮助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情形（ 0.4），组织和谐才能（ 0.2），开拓才能（ 0.2），工作责任心（ 0.1）和公正廉洁（ 0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理依据实际情形结合其自评，赐予评分， 并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和治理人员，依据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情形，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开头，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和可编辑资料 - - -

26、 欢迎下载精品名师归纳总结权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导依据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（ 0.3）、项目完成时间（ 0.3）、用户中意度（ 0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情形（0.1），依据具体的标准给出相关部门评分，由公司 主管领导依据项目的实际完成情形，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。4. 评判者选取创新 从领导打分到 360 考评从任何一个方面去观看人做出的判定都难免

27、片面。封建社会都是从上而下进行监督， 只有上级官吏才能监督下级官吏，制约他们的职权。而明朝的开山皇帝朱元璋为了增加考核干部的角度，打破了这个规章，创立了六科给事中的组织制度，监察中心吏、户、礼、兵、工、刑六部的活动。对应中心六部，朱元璋设立了六科，各科设“都给事中 ”一人，左右都给事中各一人为副手。都给事中为正七品，左右都给事中为从七品。虽然只有七品，但权力很大，他们侍从皇上，站在殿中“珥笔记旨 ”。皇上交派各衙门口办理的大事，由他们每 5 天检查督办一次，假如拖延不办，或是动作迟缓者，由他们向皇上报告。如六部完成了皇上的旨意，由六科核销。当京官考察自陈政绩的时候，给事中要会同六部进行审核。朱

28、元璋的组织创新对于监督中层干部的确有很大作用。而且朱元璋的改革有 “三落实 ”，在制度落实、组织落实之后，他就开头人员落实，选拔给事中特别慎重。到了万历皇帝就做得过了头，以至很有戏剧性 他派锦衣卫的军官作为自己的耳目去旁听法司的审讯工作。万历15 年（ 1587 年） 11 月，大常寺参劾大兴县知县王某擅责乐舞生事，下法司审讯。这种芝麻小事，皇帝根本不必要过问，万历也派了两个锦衣卫前往旁听，仍让他们把招词登记来奏报。司法官员很是难过，拼命推辞这两个旁听生，惹火了锦衣卫，立刻给万历打报告：被审的王某青衣乘马，随从多人，中意洋洋的进入法庭云云。万历大怒，罚了法官2 个月工资以示处分。封建时代对干部

29、的考核，虽增加了下对上这个角度，但仍是不够的，反而增加制造了矛盾。作为专职监察者的七品给事中为了证明自己职位的合理性、必要性，必定挖空心思找现任官员的差错，假如找不出来，那就说明自己无能，也就没有升迁的机会。但他们可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结汇报的问题可能并不是问题，例如锦衣卫汇报说“被审的王某青衣乘马，随从多人，中意洋洋的进入法庭云云”，就是由于司法官员得罪了锦衣卫而被诬陷，处于信息不对称状态的皇帝以为有了锦衣卫的汇报，信息就对称了，其实仍是不对称，不过从他与司法官员之间的信息不对称变为他与锦衣卫之间的信息不对称。解决这个信息不对称的方法只能是增加考核的角度，采纳全方位3

30、60 度考评。 360 度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评判更全面、更客观。 360 度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有如干名， 考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情形，可削减个人偏见及评分误差。为了保证评判结果的牢靠性，削减评判者的顾虑，360 度考核采纳匿名方式，使考评人能够客观的进行评判。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评判看法。360 度考核的主要目的，可以服务于员工的进展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评判者对同一被评判者的评判会不一样。反过来，同样

31、的被评判者对于同样的评判结果也会有不同的反应。把360 度反馈评判用于员工的进展，仍是对员工的行政治理，取决于公司的高层治理人员。尽量把 360 度反馈评判用于员工的进展。当把360 度反馈评判用于治理人员的进展时，其投资收益比是相当可观的。在把 360 度反馈评判用于对员工的行政治理的时候，肯定要留意事先向员工照实讲清晰。不要在开头评判的时候，告知员工评判结果将用于员工的进展，而在评判过程中或者评判之后再告知员工评判结果将用于对员工的行政治理，否就就会使员工对治理层的信任大打折扣。360 度考核有以下特点：1、全方位、多角度：从任何一个方面去观看人做出的判定都难免片面。360 度考核的考核者

32、来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评判更全面、更客观。2、误差小： 360 度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有如干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情形，可削减个人 偏见及评分误差。3、分类考核： 针对不同的被考核人 公司领导、 职能部门总经理和业务部门总经理、的区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。4、实行匿名考核：为了保证评判结果的牢靠性，削减评判者的顾虑，360 度考核采纳匿名方式，使考评人能够客观的进行评判。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评判看法。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核

33、信息进行分门别类的统计和分析， 绘制多种统计图表，从中发觉问题，提出考核看法。基于上述特点， 360 度考核具有很多优点：它同传统的绩效治理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发觉问题。在传统的反馈方法中，只有可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，由于它只是来自一个人的信息， 而这个人可能有偏见。在360 度反馈法中，假如从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，假如客户、上级、同事和下级都说某 人的沟通才能有问题，或许他就更可能接受这条反馈看法，由于它是来自不同渠道的信 息。

34、360 度考核一般采纳问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评判者供应5 分等级，或者 7 分等级的量表（称之为等级量表），让评判者挑选相应的分值。另一种是让评判者写出自己的评判看法（称之为开放式问题）。二者也可以综合采纳。从问卷的内容来看，可以是与被评判者的工作情形亲密相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。目前， 常见的 360 度反馈评判问卷都采纳等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的360 度反馈评判问卷要求人力资源工作者能分析拟评判职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评判问卷，对评判结果进行统计处理，并向被评判者和评判者供

35、应反馈。采纳这种方法所编制的问卷，能确保所评判的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情形亲密相关，使得评判结果能更好的为公司服务。在实际工作中，越来越多的公司由评判者、被评判者和人力资源工作者共同组成专家小组， 判定问卷中所包括的行为与拟评判职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为。 然后，再依据对职位的分析，增加一些必要的与工作情形亲密相关的行为。采纳这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评判职位具有较高的关联性。在进行 360 度反馈评判时，一般都是由多名评判者匿名进行评判。上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己

36、的考评人，客户考核人依据机构客户信息库等资料甄选。员工少于10 人的部门，其下级考核全部参与，员工较多的部门，可实行随机抽取下级考核人。一般来说，直接上级的考评，比较细致和精确，但简洁失之过宽。间接上级的考评， 比较客观公正，但精确性较差。自我评估有利于上级深化明白员工的具体情形，调动员工自我治理的积极性，但也简洁失之过宽。下级的评分，虽说比较精确，但一般也有过宽的弊病。同级和协作部门的考评，会造成猛烈竞争的局面，从而有助于明白到其他形式的考评所不能供应的情形，但又简洁失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的肯定比例的相互牵制才能使总的评判尽可能的做到客观、公正和精

37、确。假如不对评判者进行有效的培训，会导致评判结果产生很多误差。为了提高评判结果 的精确性和公正性，在进行 360 度反馈评判之前，应对评判者进行挑选、指导和培训。360 度反馈评判一般是让被评判者的上级、同事、下属和客户对被评判者进行评判，但是并不是全部的上级、同事、下属和客户都适合做评判者，肯定要选那些与被评判者在工作上接触多、没有偏见的人充当评判者。即使是这样，也不肯定要求全部的评判者对被评判者的全部方面进行评判，对于被评判者的客户服务意识，可能由客户来评判更合适。对于被评判者的人际关系，可能由同事来评判更合适。在评判之前，仍要对评判者可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结进行指

38、导和培训，让评判者对被评判者的职位角色有所明白，让评判者知道如何来做出正确的评判，让评判者知道在评判的过程中常常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评判者先进行模拟评判，然后依据评判的结果指出评判者所犯的错误，以提高评判者实际评判时的精确性和公正性。英国考陶公司的 360 度考评是这样实现的：员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在 0 至 10 分的范畴内打分。 该员工的上级、 两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我进展项目，着力于两、三项才能的提高。分属于五个不同方面的19 种才能需要考评，这 5 个方面包括：追求成就及

39、成效。高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达。具有团队协作精神。 善于指导和掌握。平稳进展、坚强不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和掌握（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。这19 种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。一些治理职位更偏重某些方面和才能。比如，一个优秀的生产经 理或许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应当以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和掌握，而不必太强调远见和自我表达才能。而对于行政总监来说，第五 方面的才能，如自我掌握才能、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及留意亲密各方关系等，就是至关重要的。每一种才能都可通过三种“行为 ”或行为方式加以识别和

40、评定。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结例如，一个团队建设者第一要有才能并的确树立起团队精神。其次，要扮演调停者的角 色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力的工作。第三，要起和谐作用，找出最好由 一组或几组人做的工作，勉励大家加强联系、卓有成效的共同去完成任务。这些行为方 式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来：能否很有条理的说明该做什么、为什么要 这么做。能否在恰当的时候介入，加以掌握或供应解决方案。决策限期已到，是否仍迟 疑不决。在要求实行行动时能否快速得到反馈。能否有效调配资源，确保准时完成工作。 是否自信有才能达到目的，故而承担更多职责。是否对本部门事宜了如指掌。“全方位

41、评估 ”通过适当的资料收集，可确认所经营团队的特长及不足，一就可使团体成员更有效的共事，二就可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业进展方向的重要依据。 “全方位评估 ”就像一面明镜，让治理者可以尽心尽力的提升自己的治理才能。5. 考核导向创新 从后期结果评判到前期目标引导每个公司每年确定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个 时段的工作中。通过目标治理（MBO ）这种体系，就可以把公司的整体目标分解究竟下的部门，分解到组，然后由组到人。那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，全部部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标

42、的达成。 目标治理最基本的东西就是“结果导向 ”公司重视功劳， 而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的奉献不在于加班多少，而在于为企业制造了多少利润。MBO 不只对公司有利， 也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去， 着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性。而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分的调动了个人的能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的才能在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是 “磨刀不误砍柴工 ”。MBO 考

43、核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，仍是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告知员工。那么每个员工都会有自己的懂得，对自己应当做些什么会有一些大致的考虑。MBO 实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大致谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作支配的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。假如仅仅是自上而下的压任务，而不跟员工商议，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯的只看结果。假如经理觉得你完成不了这么多工作，唯

44、恐会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，仍有一个责任， 就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。有的公司将绩效治理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效治理循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工供应反馈和指导。在年底时，他们依据治理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成果进行考核。其结果是没有确定的衡量标准，员工们对为他们设定的目标并不承担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。他们会感到不公正甚至产生反感，由于他们并不知道自己可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结将如何被考核，或公司 /经

45、理对他们的绩效期望是什么。经理的反馈和指导对于员工的绩效， 无论是从短期仍是从长期来看， 都是至关重要的。即使员工与他们的经理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战。有些困难与勉励因素或技能缺乏有关，而有些问题就是与资源缺乏或环境问题有关。因此，经理们需要跟踪方案的实施和进展，供应指导和反馈，并供应资源，以保证目标有效而准时的得以实现。MBO 有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么 MBO 就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%，那么下个月你要争取做到 15，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。可连续、可达到

46、、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。假如某个员工尽了最大努力，只由于这样那样的缘由最终的MBO 值不抱负，他确定不那么高兴。但是由于有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，给了员工很多参与的机会，另外公司仍要组织一些培训，帮忙员工达成MBO 。在这样的前提下，假如员工没有做好， 他往往会诚恳的承认是自己的问题。比如，公司某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10 次拜访，要拜望一些媒体，要打电话，要发传真， 等等，这些在 MBO 中都不会提及，治理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评判为标准。假如客户不认可，你做了什么都没用。举一个例

47、子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最终却由于种种缘由，包括一些客观缘由，这个项目做砸了，客户特别不中意，仍投诉到治理层。那么他这项工作的绩效就是零， 1都没有，而这项工作占了他当月 MBO 的 50。最终他是不舒适，由于人失败了总会有一些挫折感的，但是他仍是接受了，并没有觉得公司的 MBO 系统有问题。由于整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。目标治理的主要工具从形式上看是一个很正规的“三联单 ”式的 MBO 方案书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情形进行打分。最终形成的这套一式三份的方案书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO 的评估结果与当月奖金直接挂钩。假如MBO 所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资