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1、精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点第 1 章 治理活动与治理理论治理的定义、五种职能及其相互之间的关系。治理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理安排、 和谐相关资源的过程。解 释 ： 1） 管 理 的 载 体 是 组 织2）治理的本质是合理安排和和谐各种资源的过程3）治理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）治理的职能活动包括信息、决策、方案、组织、领导、掌握和创新5）治理的目的是为了实现既定的目标治理的职能：信息、决策与方案、组织、领导、掌握和创新。各种治理职能的关系：1) 信息猎取是其他治理职能
2、赖以有效发挥的基础。2) 决策既与其他治理职能有所交叉，又是方案、组织、领导和掌握的依据。3) 方案、组织、领导和掌握旨在保证决策的顺当实施。4) 创新贯穿于各种治理职能和各个组织层次。5) 治理就是这些职能的不断循环治理理论形成与进展的代表代表人物及其观点.治理理论最早显现在西方，西方的治理理论可以划分为如下分支（按显现的先后次序）：古典治理理论、行为治理理论、数量治理理论、系统治理理论、权变治理理论、质量治理理论。古典治理理论分为：科学治理理论和组织治理理论1）科学治理理论着重讨论如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克.温斯洛.泰罗、弗兰克 .吉尔布雷斯和莉莲 .吉尔布雷斯夫妇以
3、及亨利.L. 甘特等。A 泰罗的奉献（科学治理之父泰罗）基本内容：工作定额、标准化、才能与工作相适应、差别计件工资制、方案职能与执行职能相分别B其他人的奉献吉尔布雷斯夫妇的动作讨论动作讨论和工作简化 甘特：制造了“甘特图”，提出了“计件嘉奖工资制”2）组织治理理论着重讨论治理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利.法约尔、马克斯.韦伯、林德尔 .厄威克和切斯特.Z. 巴纳德等。A 法约尔的奉献（ “ 5+6+14 ”）：五种职能：方案、组织、指挥、和谐、掌握。六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、治理活动。14 条原就：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利
4、益听从集体利益、酬劳合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公正、人员稳固、首创精神、集体精神。B韦伯的奉献：提出了“抱负的行政组织体系”理论，其代表作是社会组织与经济组织。C巴纳德的奉献：把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。行为治理理论行为治理理论始于20 世纪 20 岁月， 早期称为人际关系学说，后来进展为行为科学，即组织行为理论。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精
5、心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容：a. 工人是社会人，而不是经济人。b. 企业中存在非正式组织。c. 生产率的提高取决于满意工人的社会欲望，提高工人的士气2）行为科学马斯洛的需要层次论。麦格雷戈的X 、Y 理论。 赫茨伯格的双因素理论。弗鲁姆的期望理论。第 2 章 治理道德与企业社会责任影响治理道德的因素有哪些？ 治理者道德行为的影响因素1) 道德进展阶段a. 最低层次前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情形下才会做出道德判定b. 中间层次惯例层次：道德判定的标准是个人是否爱护平常的秩序并满意他人的期望c. 最高
6、层次原就层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准就有关道德进展阶段讨论说明：人们渐进的通过这六个阶段，而不能跨过。 道德进展可能中断，可能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德进展处于第4 阶段。2) 个人特性治理者的个人特性（个人价值观、自信心、自控力）对组织的治理道德有着直接的影响3) 组织结构组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、 检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督组织内部有无明确的规章制度，上级治理行为的示范作用，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。4) 组织文化有无诚信、包涵的组织文化5) 问题强度所谓问题强度，是指该问题假如实行不道德的处理行为可能产生后果的严
7、峻程度道德问题强度会直接影响治理者的决策，具体有六个因素。改善企业道德行为的途径.改善企业道德治理行为可以从以下几个方面入手1) 选择高道德素养的员工2) 建立道德守就和决策规章3) 治理者在道德方面领导员工4) 设定工作目标5) 对员工进行道德训练6) 对绩效进行全面评判7) 进行独立的社会审计8) 供应正式的爱护机制第 4 章 信息与信息化治理信息治理工作的过程？1) 信息的采集信息是指治理者依据肯定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页，共 16 页 - - -
8、 - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点信息采集的要点：明确采集的目的。界定采集的范畴。选择信息源2) 信息的加工对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和选择，使信息条理化、 规范化、 精确化的过程。步骤：鉴别选择排序初步激活编写3) 信息的储备定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程留意的问题：精确性、安全性、费用性、便利性4) 信息的传播，即信息在不同主体之间的传递导致信息畸变的缘由：传播主体的干扰、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在5)
9、信息的利用有意识的运用储备的信息去解决治理中具体问题的过程。它是信息采集、 加工、 储备和传播的最终目的。6) 信息的反馈对信息利用的实际成效与预期成效进行比较，找动身生偏差的缘由，实行相应的掌握措施以保证信息的利用符合预期的过程要求：反馈信息真实、精确。信息传递快速、准时。掌握措施适当、有效其次篇决策与方案第 5 章 决策与决策方法决策的基本过程.决策，是治理者识别并解决问题的过程，或者是治理者利用机会的过程。1) 诊断问题（识别机会）决策者必需知道哪里需要行动。尽力猎取精确、可依靠的信息。2) 明确目标目标表达的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。3) 拟定方案治理者要提出
10、达到目标和解决问题的各种方案，从多角度注视问题。4) 选择方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最中意的方案。认真考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。5) 执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺当执行。有效处理执行过程中遇到的阻力。6) 评估成效将方案实际的执行成效与治理者起初所设立的目标进行比较，看是否显现偏差决策是一个循环往复的过程定性决策方法的分析比较？（一）集体决策方法1）头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，放开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原就：各自发表自己的看法，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好 ;
11、勉励独立摸索、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。其特点是提倡创新思维，时可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点间一般在1 2 小时，参与者5 6 人为宜。2）名义小组技术选择一些对要解决的问题有讨论或有体会的人作为小组成员，并向他们供应与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立的摸索，提出决策建议。召集会议，让小组成员一
12、一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的看法，提交治理者作为决策参考。3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的看法运用这一方法的步骤是：依据问题的特点， 选择和邀请做过相关讨论或有相关体会的专家。将与问题有关的信息分别供应应专家， 请他们各自独立发表自己的看法，并写成书面材料。治理者收集并综合专家们的看法后， 将综合看法反馈给各位专家，请他们再次发表看法。如此反复多次，最终形成代 表专家组看法的方案。有关活动方向的决策方法1) 经营单位组合分析方法：由波士顿询问公司提出，以相对竞争位置和业务增长率为维度，相对竞争位置表达在市场占 有率上，打算了企业
13、的销售量、销售额和赢利才能。业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限a) 瘦狗型： 经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损实行收缩甚至舍弃的战略b) 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变。无前途：忍痛割爱，准时舍弃该领域。c) 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满意企业经营的需要d) 明星型： 市场占有率和业务增长率都较高不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模2) 政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争才能两个维
14、度分析企业经营单位的现状和特点，用一个3 3 的类似矩阵的形式：a) 区域 9：业务代表大好的机会，应当确保足够的资源，优先进展b) 区域 7：经营单位市场前景虽好，但竞争才能弱，要依据企业的资源状况区分对待c) 区域 5：经营单位市场前景和竞争才能均居中等，要安排给这些单位足够的资源，推动其进展d) 区域 3：经营单位竞争才能较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应连续进展，但不要立刻舍弃，可以利用其较强的竞争才能为其它业务供应资金e) 区域 1：经营单位竞争才能和市场前景都很弱，应尽快舍弃此类业务，以免陷入泥潭第 6 章 方案与方案工作方案与决策的相互关系.决策与方案是两个既相互区分、又相互
15、联系的概念。区分是：由于这两项工作需要解决的问题不同a) 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择b) 方案就是对组织内部不同部门和不同成员在肯定时期内的行动任务的具体支配可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点联系是：两者又是相互联系的a) 决策是方案的前提，方案是决策的规律连续b) 在实际工作中，决策与方案是相互渗透的，有时
16、甚至是不行分割的交错在一起的方案的层次体系关系.哈罗德 .孔茨和海因 .韦里克从抽象到具体把方案分为一种层次体系1) 目的或使命：它指明肯定的组织机构在社会上应起的作用和所出的位置2) 目标： 组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织肯定时期的目标和各部门的目标3) 战略：是为了达到组织总目标而实行的行动和利用资源的总方案4) 政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或懂得书5) 程序：是制定处理将来活动的一种必需方法的方案6) 规章：具体阐明白必需行动或非必需的行动7) 方案（或规划） ：一个综合性方案，包括目标、政策、程序、规章、任务安排、实行步骤等8) 预算：是一份用数字表示预期结
17、果的报表，通常是为规划服务的方案的编制过程.1) 确定目标目标为组织整体各部门和各成员指明白方向，描画了组织将来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准2) 认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向胜利的路径，也即实现目标的途径。不仅需要有开放的精神，仍要有动态的精神3) 讨论过去不仅要从过去发生过的大事中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律4) 猜测并有效的确定方案的重要前提条件前提条件是关于要实现方案的环境的假设条件，是行动过程中的可能情形。限于那些对方案来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。5) 拟定和选择可行性行动方案6) 制定主要方案7) 制定派生方案，如业务方
18、案派生的生产方案、销售方案、广告方案等8) 制定预算，用预算使方案数字化第 7 章 战略性方案与方案实施如何进行战略环境分析？“天、的、彼、己、顾客（目标市场）”1) 外部环境“天” ，即在肯定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面2) 行业环境“的”公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特提出了闻名的五力模型：（ 1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商讨论（4）买方的讨价仍价才能讨论（5）供应商的讨价仍价才能讨论3) 竞争对手“彼”可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 -
19、- - - - - - - - -第 5 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点一般来说 ,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是熟悉在行业竞争中可能胜利的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应4) 企业自
20、身“己”价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：一是基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。二是帮助活动：企业基础设施、人力资源治理、技术开发、选购5) 顾客（目标市场）企业顾客讨论的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。目标治理的定义及过程.定义： 目标治理，是指上级和下级共同制定目标， 通过下级自己的积极性， 通过上下级和谐来达到这些目标， 并通过主要由下级对目标的完成情形进行自我评估， 它是调动下属积极性， 勉励下属创新， 防止工作中显现内部冲突的目标和看似有目标却根本没有目标的一种治理方法。孔茨认为，目标治理是一个全面的治理系统，它用系
21、统的方法把很多关键治理活动结合起来，并且有意识的瞄准有效的和效率高的实现组织目标和个人目标。过程：1) 制定目标2) 明确组织的作用3) 执行目标4) 评判成果5) 实行奖惩6) 制定新目标并开头新的目标治理循环第三篇组织第 8 章 组织设计组织设计的任务和原就.1）组织设计的任务是设计清楚的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范畴并编制职务说明书a) 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、 技术和信息所作的制度性支配。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。b) 职务说明书简洁而明确的指出：该治理职务的工作
22、内容、职责与权力， 该职务在组织中与其他职务之间的区分与联系，职务人员需具备的专业背景、学问结构、工作体会、治理才能等基本条件。2）组织设计的原就a) 专业化分工原就b) 统一指挥原就c) 掌握幅度原就d) 权责对等原就e) 柔性经济原就可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点组织设计的影响因素.影响组织设计的因素有四个：（1）
23、环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原就性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整。依据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。依据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。通过加强方案和对环境的猜测削减不确定性。通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依靠性。（2）战略的影响战略进展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段单一组织结构。的区开拓阶段建立职能部门。纵向联合进展阶段建立职能结构。产品多样化阶段建立产品型组织结构。梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象的总结了四种
24、战略类型以及相关的组织结构类型：a) 防备者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动b) 探险者型柔性、分权化的组织结构c) 分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业。另一方面，需要通过建构柔性敏捷、分权化的组织结构d) 反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力（3）技术的影响依据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术。大批量生产技术。流程生产技术。不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的 “适应度”亲密相关（4）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区分：规范化程度、集权化程度、
25、复杂化程度、人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：a) 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化b) 集合阶段：偏重于集权制、欠规范c) 规范化阶段：出现官僚制特点d) 精细阶段：僵化、衰退组织部门化的几种基本形式比较分析？（1）职能部门化依据生产、财务治理、营销、人事、研发等基本活动相像或技能相像的要求，分类设立特的的治理部门优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的治理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了掌握，防止了重叠，最终有利于治理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或依据目标顾客的需求组织分工可
26、能助长部门主义风气，使得部门之间难以和谐协作可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级治理人员的全面培育和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（2）产品或服务部门化，依据产品或服务的要求对企业活动进行分组优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同
27、部门对企业的奉献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的治理人才供应了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去治理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能治理机构的重复会导致治理费用的增加，同时也增加了总部对 “多面手”级人才的监督成本（3）的域部门化，依据的域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置治理部门治理其业务活动优点：可以把责权下放到的方，勉励的方参与决策和经营的区治理者可以直接面对本的市场的需求敏捷决策通过在当的招募职能部门人员，既可以缓解当的的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当的有
28、效的资源进行市场开拓，同时削减了很多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的的区主管比较稀缺，且比较难掌握各的区可能会因存在职能机构设置重叠而导致治理成本过高（4）顾客部门化概念：依据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动（5）流程部门化概念：依据工作或业务流程来组织业务活动（6）矩阵型结构由纵横两套治理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能治理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平稳对等性打破了统一指挥的传统原就，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应当是一种抱负的组织形
29、式（7）动态网络型结构以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式治理层级与治理幅度之间的对比分析（锥型式组织结构和扁平型式组织结构的对比分析）？治理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。治理层级， 即组织层级， 是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大， 包括人员可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8
30、页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点越多， 就组织层级也就越多。在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之就越多。组织层级与组织幅度的反比关系打算了两种基本的组织结构形状，一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形状。1）扁平式组织结构优点： 由于治理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较快，有利于发挥下属人员的积极性和制造性。缺点：过大的治理幅度增加了主管对
31、下属的监督和和谐掌握的难度，同时下属也缺少提升机会。2）锥型式组织结构优点： 能对下属准时的指导和掌握，层级之间的关系比较紧密，有利于工作的连接，也为下属供应了更多的提升机会。缺点： 信息的传递速度慢，失真度高，增加了治理层之间的沟通难度和沟通成本，增加治理工作的复杂性。集权、分权和授权之间的相互关系和比较？授权是组织为了共享内部权力，勉励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任授权与分权的区分：a) 分权是授权的一个基本方面b) 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力安排给下级机构和部门负责人集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的
32、权益安排方式a) 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的打算、命令和指示办事，一切行动必需听从上级指挥。b) 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低治理层次上的分散。c) 集权和分权是两个相对的概念。d) 治理实践中不存在肯定的集权或是肯定的分权。e) 将集权和分权有效的结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性敏捷性的基本要求。第 9 章 人力资源治理试比较治理人员内部晋升与外部聘请的优点和局限性？1）外部聘请，就是依据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：备难得的“外部竞争优势”有利于平静并缓
33、和内部竞争者之间的紧急关系能够为组织输送新奇血液劣势：外聘者对组织缺乏深化明白组织对外聘者缺乏深化明白外聘对内部员工的积极性造成打击2）内部提升， 是指组织内部成员的才能和素养得到充分确认之后，被委以比原先责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于进展或其他缘由而空缺了的治理职务。优势：有利于调动员工的工作积极性可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 9 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - -
34、- -名师整理精华学问点有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者快速绽开工作劣势：可能会导致组织内部“近亲繁衍”现象的发生可能会引起同事之间的冲突绩效评估作用和程序？绩效评估， 组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面：1) 为正确决策供应重要的参考依据2) 为组织进展供应了重要的支持3) 为员工供应了一面有益的“镜子”4) 为确定员工的工作酬劳供应依据5) 为员工潜能的评判以及相关人事调整供应了依据绩效评估的步骤：1) 确定特定的绩效评估目标2) 确定考核责任者3) 评判业绩4) 公布考核结果，沟通考评看法5)
35、 依据考评结论，将绩效评估的结论备案第 10 章 组织变革与组织文化组织变革过程中可能遇到的阻力？如何克服这些阻力？组织变革就是组织依据内外环境的变化，准时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、 机构以及结构进行调整，以适应组织进展的要求。这种调整必定导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益位置也发生变化。 因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。组织变革的阻力a) 个人阻力：利益上的影响和心理上的影响b) 团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响排除组织变革阻力的治理计策a)
36、客观分析变革的推力和阻力的强弱b) 创新组织文化c) 创新策略方法和手段组织文化的功能？如何塑造.组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、进展功能、连续功能组织文化的塑造途径：a) 选择合适的组织价值观标准可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 10 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳
37、 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点b) 强化员工的认同感c) 提炼定格d) 巩固落实e) 在进展中不断丰富和完善第四篇领导第 11 章 领导概论领导行为论的主要观点？领导行为论试图从讨论领导者的行为特点与绩效的关系，来查找最有效的领导风格（1）密执安高校的讨论：由 R.李克特及其同事在1947 年开头进行， 试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型关怀工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型关怀员工，有意识的培育与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高中意度正相
38、关，而生产导向的领导者就与低的群体生产率和低中意度正相关（2）俄亥俄州立高校的讨论： 两个讨论维度： 关怀维度： 领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、 敬重和友情的关怀 定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向（3）治理方格论： 由布莱克和穆顿提出治理步骤：把治理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关怀）和爱护导向行为 （称为对人员的关怀）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81 种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析（乡村俱乐部型、团队型、贫凡型、任务型和中庸之道型）领
39、导情形论（菲德勒权变理论、路径-目标理论、领导生命周期理论）的主要观点，及对现代治理者的启示？情形论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情形的不同而变化自己的领导行为和领导方式1) 菲德勒权变理论不存在一种 “普遍适用” 的领导方式或领导风格，领导工作剧烈的受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特点、追随者特点和环境的函数：S=f （L ， F， E）S领导方式，L领导者特点，F追随者的特点，E环境2) 路径目标理论所谓“路径目标” 是指有效的领导者既要帮忙下属充分懂得工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。四种领导行为： 指导型领导。 支持型
40、领导。 参与型领导。 成就导向型领导。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 11 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点3) 领导生命周期理论这一理论把下属的成熟度作为关键的情形因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，打算着领导者的胜利成熟度个体对自己的直接行为负责任的才能和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并
41、且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型领导：（高任务低关系） ，领导者定义角色，告知下属应当做什么、怎样做以及在何时何的做推销型领导： （高任务高关系） ，领导者同时供应指导行为与支持行为。参与型领导：（低任务高关系） ，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是供应便利条件和沟通。授权型领导： （低任务低关系） ，领导者供应较少的指导或支持。第 12 章 激 励勉励的需要理论（需要层次理论、双因素理论、成就需要理论）.1 需要层次理论由美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛Abraham Maslow 提出该理论试图回答打算人的行为的尚未得到满意的需要有些什么内容的问题需要层次
42、论有两个基本动身点a) 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么仍缺少什么，只有尚未满意的需要能影响行为b) 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满意后，另一层需要才显现主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、敬重需要和自我实现需要2 双因素理论也叫“保健勉励理论”，由美国心理学家弗雷德里克.赫兹伯格于五十岁月后期提出这一理论的讨论重点，是组织中个人与工作的关系问题影响人们行为的因素主要有两类：a) 保健因素与人们的不满心情有关的因素b) 勉励因素与人们的中意心情有关的因素（3）成就需要理论由美国治理学家大卫 .麦克兰提出，在人的一生中，有些需要是
43、靠后天获得的，有三种需要讨论最多：a) 成就的需要： 指希望完成困难的事情、获得某种高的胜利标准、把握复杂的工作以及超过别人b) 依附需要：指希望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友情c) 权力需要：指希望影响或掌握他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威麦克兰对人的需要及其在治理学上的意义讨论了二十多年，他指出：a) 有着剧烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人b) 有着剧烈依附感需要的人，是胜利的“整合者”c) 有着剧烈权力需要的人，常常有较多的机会晋升到组织的高级治理层勉励的过程理论（公正理论、期望理论和强化理论）？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 12 页，共 16 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -名师整理精华学问点1) 公正理论美国心理学家亚当斯第一提出，也称为社会比较理论。基础在于： 员工不是在真