《薪酬管理版-自考-重点完全归纳-考试必过讲课稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理版-自考-重点完全归纳-考试必过讲课稿.docx（19页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料第一章薪酬概论可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一位员工为某一个组织工作而获得的全部他认为有价值的东西统称为酬劳经济性酬劳（外在的）包括：直接的，如基本工资、加班工资、奖金、津贴、利润共享、股权，间接的，如保险方案、保健方案、住房补贴、员工服务、带薪休假、其他福利。非经济性酬劳包括：内在的，如参与决策、挑战性、感爱好的工作、认可、职业安全、多元化活动，外在的，如优越的办公条件、特权、荣誉与位置等工资率是指单位时间的工资酬劳。酬劳、工资率、工资与薪酬之间的关系：工资率 * 工作时间 =工资、工资 +员工
2、福利 =薪酬、薪酬 +非经济性酬劳 =酬劳薪酬：就是指员工由于就业所得到的全部货币收入以及实物酬劳的总和。 薪酬的基本形式主要有三种：基本工资、可变工资、员工福利基本工资（是最稳固的工资形式）：是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬，形式有：岗位工资（又称职位工资） 、技能或才能工资、资格工资可变工资： 是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和勉励工资。业绩工资是对过去工作行为和 已取得成就的认可，是基本工资之外的增加部分。勉励工资也是和业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期的，也可以是长期的。二者的差别：（ 1）侧重点不同：勉励工资主要通过支付工资的方式影响员工将来的行为，业绩工资就侧重
3、于对员工过去突出业绩的认可。（ 2）支付方式不同，业绩工资通常会加到基本工资上去，给企业带来较大的人力成本，勉励工资就是一次性付出，对人力成本不会产生永久性影响。员工福利：是指一位员工在从业过程中不断猎取的、间接的货币酬劳，表现为法定福利与自定福利。薪酬的主要功能： （1）经济保证功能（2）勉励功能（ 3）社会信号功能，表现在两方面：从员工方看，薪 酬的高低是其市场价值的重要表达从组织的角度看，薪酬水平的高低也是该企业在市场中竞争力强弱的信号（ 4）掌握经营成本的功能（5）绩效改善功能（6）塑造和强化组织文化的功能（7）支持组织变革的功能薪酬治理：是指一个组织为实现组织进展战略，依据组织状况（
4、内部及外部）设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。薪酬治理的目标：1、公正性，是薪酬制度的基础，必需关注三方面的公正：（ 1）外部公正，即外部竞争性，组织通过市场薪酬调查，结合组织战略，制定能够反映员工市场价值的薪酬水平，以期达到吸引和稳固关键员工的目的（ 2）内部公正，方法是通过岗位评判确定不同岗位的价值与薪酬，或者通过实施同岗同酬来实现内部公正（ 3）个人公正，一般通过技能工资与绩效工资认可不同员工的价值及奉献，实现个人公正2、有效性，即效率性3、合法性薪酬治理的约束条件：1、支付才能2、经济与劳动力市场的约束3、法律约束4、集体谈判其次章薪酬理论亚当斯密是第一个对工资进行分析的学
5、者，他的主要观点如下：1、 关于工资，他认为工资有自然工资和市场工资之分工资是劳动者的收入、工资是劳动者的价格2、 工资增长的打算因素：工资增长取决于对劳动的需求，对劳动的需求又打算于财宝生产的状况，财宝的增长必定引起工资的提高，最高的劳动工资不是在最富有的国家显现，而是在最富强、将要变得富有的国家显现3、 形成工资差别的缘由：职业本身的性质和政策干预生存工资理论，主要代表有：1、 威廉配第的最低生活爱护费用理论：生存费用理论是由威廉配第提出的2、 魀奈和杜尔阁的最低限度工资理论：魀奈是重农学派的创始人，杜尔阁是重农学派的代表性人物，将重农学说进展到最高峰，主要观点是：（ 1）明确了劳动的范畴
6、（2）说明白工资水平的打算机制3、 马尔萨斯的工资理论：马尔萨斯的 “人口规律” 论认为， 工资水平的上升或下降会导致劳动力供应量的变化，其结果是工资最终收敛于爱护劳动者生存的水平上4、 大卫李嘉图的工资理论：认为工资是影响利润的首要因素，主要观点是：（ 1）工资的打算（2）工资变动规更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料律，认为工资的高低同工人人口自然增长率成反比，认为工人人口的自然增长率的变化会自动调剂工资水平，使工资必定只等于工人爱护最低限度生活资料的价格（3）相对工资，从劳动价值动身论证了工资和利润的相互关系李嘉图的工资规律是以马尔萨斯的人口规律为
7、基础的，二者的核心是设法降低一国过高的人口增长率，以实现其长远福利生存工资理论为确立最低工资保证制度供应了理论框架工资基金理论：约翰斯图亚特穆勒提出，主要观点是： （ 1）工资不是由生存资料打算的，而是由资本打算（ 2）在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少内容勉励型理论：马斯洛的需求层次论、奥尔弗雷德的ERG 理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的勉励需要理论马斯洛的需求层次理论将人的各种需要分为五个层次：1、 生理需要：酬劳结构中，基本工资、符合要求的工作条件等2、 安全需要：劳动合同、终身雇佣制、养老保险3、 社交和爱的需要：非正式群体的建立、工余活动、各种社团的组建4、
8、 自尊与受人敬重的需要：工作职位的设计、荣誉的赐予、嘉奖以及绩效认可方案5、 自我实现需要：供应发挥才能的机会、参与决策、提案制度等双因素理论：赫兹伯格提出，勉励因素是能促使员工产生中意的一类因素，主要有：工作中的成就感、工作中得到认可和称赞、工作本身的挑战和趣味性、工作职务的责任感以及个体晋升与进展的机会等内在因素，主要来自工作本身。保健因素是可能促使员工产生不中意的影响因素，主要有： 监督、工作条件、 人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，主要来自工作环境奥尔弗雷德的ERG 理论：认为人有三种基本需要：生存需要、关系需要、成长需要。几个重要观点：1、 在同一层次上，少量需要满意后
9、，会产生更剧烈的需要2、 较低层次需要满意得越充分，对较高层次的需要越剧烈3、 较高层次需要满意得越少，低层次需要就更加剧烈主要奉献： ERG 理论是对马斯洛需求层次理论的有力补充，主要表现在：1、 ERG 理论不仅认为存在“满意 前进”的现象，仍包括“受挫 倒退”2、 不认为激发高层次需要肯定要先满意低层次的需要3、 不认为“剥夺”是激发需要的唯独手段4、 认为个人可同时拥有几个需要，而且不肯定表现出强度上的差别麦克利兰的勉励需要理论，认为人在较高层次上有三种需要：成就需要、权力需要、归属需要过程勉励理论：包括亚当斯的公正理论、佛罗姆的期望理论和洛克的目标设置理论公正理论：又称社会比较理论，
10、由美国心理学家亚当斯于1976 年提出，公正理论侧重于争论工资酬劳安排的合理性、公正性及其对员工的影响。基本内容：员工的工作动机不仅受其所得肯定酬劳影响，也受到相对酬劳的影响。公正知觉对员工行为的影响，反应有两种情形：1、 对公正的反应：设法保持现状，投入不会削减。产出如更多，会更主动的投入，以保持两边比例的平稳2、 对不公正的反应： （1 ）转变自已的投入（2）转变自已的产出（3）转变观念（4）试图转变作为参照的他人的投入和成果（5）挑选一个新的参照人（6）逃脱这种局面 离开组织或者跳槽公正理论的启示：提示在组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部的一样性和公正性问题，而且仍要考虑外部的竞争性，否
11、就就可能导致员工绩效水平不高甚至是关键员工的流失弗罗姆的期望理论：认为勉励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到目标的概率的乘积，即勉励强度等于效价和期望值的乘积。勉励强度是指通过效价和期望值的相互作用，某一事物对个体起到的勉励 作用的大小， 效价是个人对于某一特定结果如何感觉的一种量度，可以是正值也可以是负值，期望值是指个休对某项目标所能够实现的概率的估量或勉励对象对目标能够实现的可能性大小的估量。波特 劳勒期望理论：嘉奖通过以下途径起到勉励作用：1、 当个体认为内部嘉奖和外部嘉奖是公正的，就会得到满意感。更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料2
12、、 一旦个体得到满意后，就会提高嘉奖的价值，进入又一个期望 勉励循环，起到勉励作用3、 个体的行为水平是否能得到公正的嘉奖，将会影响到个体认为努力嘉奖的可能性目标设置理论：指向一个目标的工作意向是工作勉励的主要源泉，主要观点包括：1、 详细的、挑战性大的目标比笼统的、简洁的目标更具有勉励作用2、 当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的嘉奖，会促使他再为新的、困难目标而努力，假如一个人达成了一个困难目标后没有受到嘉奖，以后就可能较少为新的困难目标而努力了3、 个体为实现目标所作的努力和行为水平受个体对目标的接受程度和对达成目标的爱好程度的影响。4、 个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力，
13、而且取决于个体的才能和特质以及组织的支持。勉励理论在薪酬设计中的应用：在打算薪酬系统时，应从五个方面进行考虑，以求达到勉励的目的：1、 薪酬设计人员应从争论和满意员工需要方面来调动组织成员的积极性2、 组织设计的薪酬系统应当达到内部的一样性和外部的竞争性（ 1）达到内部一样性：在制定酬劳系统时，首要制定工作评估的标准，对工作进行评判，然后确定不同的薪酬等级，按薪酬等级安排工作，使相同等级的工作获得相同的酬劳，即同岗同酬（ 2）具有外部竞争性：收集薪酬调查信息建立薪酬政策确定薪酬比率（ 3）承认员工的奉献：要拉开不同岗位的薪酬差距，表达工作的价值与工作的奉献程度不同。要能够表达个体差异、绩效差异
14、、技能差异、资格差异等各种因素3、 从目标设置上争论如何调动积极性4、 要强化动机5、 要准时反馈第四章外部竞争性与薪酬水平薪酬水平的外部竞争性：实际上是指一个组织的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争才能的强弱。懂得时留意两个问题：1、 薪酬外部竞争性第一是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平比较得出来的2、 外部竞争性是与外部人力资源市场联系在一起的，因此外部竞争性这一概念又可以用“市场推动”来替代即职位价值的市场化薪酬水平外部竞争性的重要意义：1、 薪酬水平外部竞争性对吸引、保留和勉励员工具有重要作用2、 较高的薪酬水平有利于防止员工
15、的机会主义行为，勉励员工努力工作，削减组织的监督治理成本3、 薪酬水平外部竞争性能有效的掌握劳动力成本4、 薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象薪酬水平外部竞争性的决策类型：领先型、跟随型、滞后型、竞争型以及混合型等多种模式，挑选何种模式与组织的进展战略及薪酬观念有着重要的联系。薪酬领先型战略：又称为领导型战略，是指组织采纳一个它情愿支付的高于市场平均薪酬水平的战略。采纳该模式的组织特点：组织规模大、投资回报率较高，薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率较低，产品市场上的竞争者少。优势： 较高的薪酬水平给组织带来的收益包括：吸引更多的优秀人才，降低员工的离职率，节约组织在员工甄选和薪酬治理方面
16、所支出的费用，能够树立组织的良好形象，形成更高的投入 产出比，仍可以削减因薪酬问题引起的劳动纠纷，并能够有效的节约薪酬治理成本和监督员工所产出的成本。不足：具有很大的治理压力薪酬跟随型战略：是指组织依据市场平均薪酬水平来确定本组织的薪酬水平的薪酬战略。是最为通用的薪酬水平决策类型，大多数组织都采纳这种类型的战略。实行薪酬跟随型战略的缘由：1、 薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不中意和员工离职率增加2、 薪酬水平低会制约组织的聘请才能，过低的薪酬水平很难在人力资源市场上聘请到合适的员工3、 支付市场薪酬水平是治理者的责任该战略风险可能是最小的，但在吸引特别优秀的求职者方面没有什么
17、优势。更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料薪酬滞后型战略：是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后依据低于市场的调整速度予以实施。组织特点：规模相对较小，处于竞争性的产品市场上、边际利润比较低、成本承担才能很弱，一般属于中小型组织。 该战略对组织吸引高质量的员工是不利的， 员工的流失率会比较高。 如滞后型的基本薪酬水平和将来的高收入结合的组合薪酬， 不但不会影响组织的员工聘请和保留才能， 反面有助于增强员工的工作积极性和责任感，另仍可通过与富有挑战性的工作、抱负的工作环境、良好的同事关系等因素而得到适当的补偿薪酬竞争型战略：是组织为了保持薪酬水平的竞
18、争力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来挑选的一种薪酬水平决策类型。适用范畴：主要适用于进展期的组织或者在短期内急需人才的组织。优势：解决人才短缺的冲突，在前期实施领先战略有利于组织吸引优秀人才，同时在业界也有着较好的口碑效应。不足：组织解决了人才紧缺冲突后，开头实施薪酬滞后战略，会导致现有员工产生不满心情，甚至会使部分优秀员工而辞职，另外也不利于组织在连续进展过程中聘请到优秀的人才。薪酬混合型战略：是指组织在确定薪酬水平常，依据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对全部的职位和员工均采纳相同的薪酬水平定位。优点：最大优点就是其敏捷性和针对性，既有利于组织保持自己在人力资源
19、市场上的竞争力，同时又有利于合理掌握组织的薪酬成本开支。此外， 通过对组织薪酬构成中的不同组成部分实行不同的市场定位的战略，仍有利于组织传递自己的价值观以及达成自己的经营目标。薪酬水平决策的影响因素：包括人力资源市场、组织特点要素、法律法规、其他影响薪酬水平的因素（生活费用与物价水平、的区和行业通行的薪酬水平、组织的负担才能等）人力资源市场影响因素包括：1、组织人力资源需求（原就是：雇佣的边际成本等于边际收益）2、劳动力供应（影响因素有： 人力资源的劳动参与率人们情愿供应的工作时间长度员工受过的训练训练及其技能水平员工在工作过程中付出的努力水平）3、产品或服务市场（包括产品或服务需求、竞争程度
20、）组织特点影响因素包括：1、组织规模2、行业因素3、组织经营战略与价值观法律法规影响因素包括：1、最低工资标准2、法定福利3、工资指导线薪酬调查： 就是指组织通过搜集信息来判定其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施调查的组织供应市场上的各种相关组织（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面 的信息。薪酬调查的类型：从调查的方式来看，分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查。从调查的组织者来看，正 式调查又分为商业性薪酬调查（询问公司）、专业性薪酬调查（专业协会）和政府薪酬调查（国家劳工、统计等部门）薪酬调查的目的：1、调整薪酬水平2、调整薪酬结构3、估量竞争对手
21、的人力资源成本4、明白其他组织薪酬治理实践的最新进展和变化趋势薪酬调查的实施步骤：1、 预备阶段，工作详细包括：（ 1）依据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式（ 2）挑选预备调查的职位及其层次（ 3）界定人力资源市场范畴，明确作为调查对象的目标组织及其数量（ 4）挑选所要搜集的薪酬信息内容基本薪酬及其结构年度奖金和其他年度现金支付股票期权或影子股票方案等长期勉励方式各种补充的福利方案薪酬政策等方面的信息：加薪时间以及加薪百分比的信息，公司的加班政策、轮班政策、试用期长短、新毕业同学的起薪、薪酬水平的的理差异、员工异的调配时的薪酬处理以及员工的薪酬治理等2、 设计调查问卷并实施
22、调查。仍可实行电话访谈法、实的访谈法、网络调查等方法来收集调查数据3、 调查数据的处理和分析（ 1）调查数据的核查更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料（ 2）调查数据的统计分析，薪酬数据的分析方法有：频度分析：就是将所得到的与每一职位相对应的全部薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范畴之内的组织的数目。是最简洁也是最直观的分析方法趋中趋势分析：又可细化为以下方法：A 、 简洁平均数： 又称非加权平均数，最一种最为常见的分析方法。通常是将与特定职位相对应的全部数据简洁相加，再除以参与调查组织的数目，从而求出平均值。使用简洁，但极端值有可能会影响结果
23、的精确性，适用于当调查者所获得的数据不能全面代表行业或是竞争对手的情形B 、加均平均数：不同组织的薪酬数据将会被赐予不同的权重，而权重的大小就取决于每一组织中在同种职位上工作的员工人数。适用于调查结果基本上能够代表行业总体状况的情形，比较接近劳动力市场的真实情形C、中值分析法：将搜集到的某职位薪酬数据进行降幂或升幂排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。 离散分析：包括标准差分析和四分位、百分位分析。在进行百分位分析时，将某职位全部薪酬调查数据按从低到高排列，并用百分位来表示特定组织薪酬水平在全部薪酬调查数据中的相对位置。在组织的薪酬水平战略定位中是最常用的。回来分析：测试两个或多个
24、变量之间的相关关系（变量之间的相关系数越接近于1，就变量之间的相关性就越强），然后利用可以得到的其中一个变量的值来猜测另外一个变量的值。（ 3）调查报告的撰写，分为综合性分析报告和专项分析报告第五章内部公正与薪酬结构薪酬结构： 是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的支配。组织的工作流程是薪酬制度设计的基础。依据确定薪酬结构的打算标准，薪酬结构可分为工作导向的薪酬结构和员工导向的薪酬结构两种，基于工作导向的薪酬结构是指以工作为依据设计薪酬结构，基于任职者的薪酬结构可进一步分为基于任职者的技能或才能的薪酬结构和基于任职者绩效的薪酬结构。员工导向的薪酬结构的优点：1、 组织在员工调配
25、方面有很大的敏捷性2、 组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度的防止人浮于事，这在组织业务振荡多变的时期更有意义3、 能有效提高生产效率、产品质量、员工出勤率，增加员工的中意度和提高组织经营业绩4、员工导向的薪酬结构的不足：假如全部的员工的薪酬水平都处于上限，组织的劳动力成本势必过高。依据薪酬的变化幅度，薪酬结构分为固定薪酬结构与浮动薪酬结构。固定薪酬是指在法律的保证范畴内，依靠劳动双方达成的契约，劳动者明确可知的、固定获得的酬劳。通常包括固定的工资、固定的工作时间、固定的福利等，明确可知的稳固增长的薪酬也在固定薪酬的范畴内，固定工资主要包括基本工资、岗位工资、技能或才能工资、工龄工资等
26、。固定薪酬结构对于排除员工不中意的感觉具有较好的作用。浮动薪酬是指相对固定薪酬来讲具有风险性的酬劳， 它的获得通常是非固定的和具有肯定不行预知性的。 绩效薪酬以及不定期和不定形式的物质嘉奖及精神嘉奖都是浮动薪酬的形式。 包括效益工资、 业绩工资、 奖金等。固定薪酬与浮动薪酬的比例取决于职位的性质。组合薪酬结构的构成部分：1、基础工资2、职务（技术、岗位）工资3、年功工资4、技能工资，又称劳动技能工资5、效益工资，常以计件工资或奖金的形式表达6、福利，即在不同形式工资的基础上再供应的福 利。基础工资、年功工资的比重不宜过大，一般而言，应先在薪酬调查的基础上确定基础工资水平，然后再确定职务工资、技
27、能工资和年功工资以及福利，嘉奖工资应视组织年终的经济效益而定。薪酬结构的战略性挑选：简洁的仍是复杂的薪酬结构公平仍是等级森严的薪酬结构。挑选正确薪酬结构时需要考虑的因素：工作是如何组织的对员工公正使员工的行为与组织目标相一样薪酬结构的主要内容：1、薪酬的等级数量2、同一薪酬等级内部的薪酬变动范畴（最高值、中间值以及最低值） 3、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料薪酬变动范畴（薪酬区间）：是指在某一薪酬等级内部答应薪酬变动的幅度，即最高值与最低值之差薪酬变动比率通常是指同薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率薪
28、酬变动范畴与变动比率的运算1、 薪酬变动范畴（薪酬区间）=最高值最低值2、 薪酬变动比率（以最低值为基础）=（最高值最低值）/最低值3、 上半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=（最高值中间值）/中间值4、 下半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=（中间值最低值）/中间值按以最低值为基础的薪酬变动比率运算薪酬变动范畴：最低值 =中间值 /（ 1+薪酬变动比率 /2 ）最高值 =最低值 *（ 1+ 薪酬变动比率）按以中值为基础的薪酬变动比率运算薪酬变动范畴：最低值 =中间值 *（ 1薪酬变动比率）最高值 =中间值 *（ 1+ 薪酬变动比率）不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10 150%之间浮动。
29、随着薪酬变动比率的加大，最高薪酬水平变得更高了，最低薪酬水平就变得更低了。所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些薪酬比较比率：是考察员工或组织薪酬水平的一个有用指标，通常用薪酬比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的关系。薪酬区间渗透度：也是考察员工薪酬水平的一个有用指标，是指员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度（最高值与最低值之差）之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对位置，运算公式为：薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬区间最低值）/（区间最高
30、值区间最低值）相邻等级间薪酬区间的重叠程度（简称薪酬区间的叠幅）取决于两个因素：1、薪酬等级内的区间变动比率2、薪酬等级的区间中值级差 区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中值肯定（即薪酬系列变动幅度肯定）的情形下，中值级差越大，就薪酬等级数目越少。反之，中值级差越小，薪酬等级的数目越多。等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小，就区间重叠度越小。反之，等级区中值级差越小，等级内区间变动比率越大，就区间重叠度越大。薪酬结构设计的步骤：1、 观看被评判职位的点值状况，依据评判点数对相应职位进行排序2、 依据职位点数对职位进行初步分组3、 依据职位的评判点数
31、确定职位等级的数量及其点数变动范畴4、 将职位等级划分、职位评判点数与市场薪酬调查数据结合起来5、 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6、 依据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构传统薪酬制度的缺陷：1、等级多2、级差小3、无叠幅4、级幅小，级幅是指每个薪酬级别的工资范畴5、与市场脱节宽带型薪酬结构是一种新型的薪酬结构方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范畴进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范畴。宽带薪酬的特点及其作用：1、 宽带薪酬结构支持扁平型组织结构2、 宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能或才能的提高3、 有利
32、于职位的轮换与培育组织的跨职能成长和开发4、 亲密协作人力资源市场上的供求变化5、 有利于部门经理更多的参与员工的薪酬决策更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料6、 有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬的局限性：1、 过分依靠于科学绩效治理2、 宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情3、 并不适用于全部的组织实施宽带薪酬的条件：1、 积极参与型的治理风格2、 以工作表现为重要的酬劳打算因素3、 留意沟通4、 需要积极的为员工的进展配备工具5、 拥有一支高素养的薪酬治理人员队伍宽带薪酬结构设计中的几个关键决策：1、薪酬宽带数量的确定2、宽带的定价3
33、、将员工放入薪酬宽带中的特定位置4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整第六章职位工资体系职位工资体系： 是指在对工作本身的价值作出客观评判的基础上， 确定承担这一工作相应职位的人应当猎取的工资水平的一种基本的工资打算制度。 最大特点是对岗不对人。 职位工资体系反映的思想是以工作为中心来构建工资体系。职位工资的优点：1、实现了岗位一样性，有利于内部公正性的建立2、有利于组织的成本掌握3、依据职位系列进行薪酬治理，操作比较简洁，治理成本较低4、可以有效勉励员工为猎取更高级别的岗位而努力工作职位工资体系的弊端：1、无法反映个体业绩差异2、可能会造成员工消极怠工或离职现象3、缺乏弹性4、不利于组织
34、核心竞争力的提升职位工资体系的基本要求：1、有明确、规范、标准的职位工作内容2、每个职位工作内容处于基本稳固状态 3、建立依据个人才能支配职位的岗位配置机制4、建立相对较多的职级5、较高的工资水平职位工资体系设计的基本步骤：1、工作分析2、选取相应的薪酬评判要素3、衡量各薪酬要素的相关价值4、将评判结果转换为相应的工资等级结构要素：无法再细分的动作、行动、精神程序分析的工作活动，是不能再被细分的最小单位任务：一个或多个包含合乎规律的、必要的、能产生最终结果的不同活动要素职位：是由一个人来完成的各种职责和任务的集合，有时又被称为岗位。职位与员工是一一对应关系工作：又称任务，它是由一组主要任务相像
35、的职位所组成。工作族：基于执行的任务的相像性而归为一类的一组工作工作分析： 是收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程。该分析要详细说明为胜利的完成该项工作，每一个员工的工作内容、必要的工作条件和员工必需具备的资格条件等内容工作分析在薪酬决策中的作用：1、 工作分析最终会产生两种类型的结果：工作描述与工作说胆，它是组织用以确定工作的相对价值、对外部人力资源市场的工作等级定价、制订公正的薪酬方案的资料依据2、 比较一个员工的实际绩效和期望绩效的工作标准是通过工作分析获得的，以及在工作描述和工作说明中总结出来的3、 工作分析中收集的信息也常常被用在确定员工需要的关键才能方面，这就为技能工资与才
36、能工资的评定供应了基本信息以薪酬决策为核心的工作分析的实质要求是：要表达工作的复杂性及其对完成工作要求具备的各项资质条件工作分析的主要内容包括的方面：1、 工作内容，指员工工作时必需完成的实际活动2、 工作对员工资格的要求，指胜任一项工作的人必需拥有的资格与技能3、 工作环境，包括工作的社会因素与物理因素更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料工作分析步骤与工作信息收集的基本方法：1、 预备阶段：详细工作包括以下几个方面：（ 1）明确工作分析的意义、目的、方法和步骤（ 2）向有关人员宣扬、说明，取得有关人员的支持与协作（ 3）与相关人员建立良好关系，使对方有
37、良好的心理预备（ 4）组成精简、高效的工作小组（ 5）确定具有代表性的样本（ 6）分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的基本难度2、 调查阶段：（ 1） 确定需要收集的信息类型：工作的主要目的工作的报告关系对工作责任人供应的治理工作责任人负责的治理工作最基本的任务每项活动完成的程序与方法完成每项任务需要的工具、设备、材料与其他工作相互作用的范畴和性质这个工作职位需要的特殊工作条件是什么（ 2）挑选信息的来源：工作责任人及其主管（ 3）挑选合适的信息收集方法：访谈法： 是工作分析者与一个或多个有关专家之间的有结构的谈话，通过专家们的描述，收集有关工作分析的信息的方法。 访谈对象是任
38、职者及其主管。可用以收集全部类型的工作分析信息，但工作的重要性和意义常被夸大，而且比较费时。关键是设计好详尽的结构化面谈问题，面谈时，分析员应留意的几点：A 、 与主管人员亲密合作B 、尽可能与被访谈者建立融洽和谐的关系C、面谈完成之后，必需对资料进行核查观看法： 由工作分析人员对所分析的工作进行实的观看，从而弄清任职者如何完成该项工作。主要用于识别常规、重复性的工作类型，直接观看法用于验证工作中的安全和健康隐患比较有效，该方法可以确定花在完成任务上的详细时间，精确性较高，不易受自我报告性偏见和误会的影响，但却存在以下问题：A 、 直接观看法无法捕获员工的思维层面B 、基本不能供应工作涉及的个
39、人需要C、必需花大量的时间才能观看到工作的整个全貌D 、 可能受观看者偏见的影响问卷调查法：这是利用已编制好的各种问卷，要求被试者填写来猎取有关工作信息的方法。该方法既快捷又经济，适用于在信息需要通过如干人猎取时，不足之处在于有时会由于员工缺乏表达才能，成效不是很好。分为职位分析问卷法（PAQ,包括 6 个模块 194 个问项）与治理职位描述问卷法（MPDQ ，包括 13 种类型 208 个项目）关键大事法： 是通过对实际工作中具有代表性的工作人员的工作行为进行描述收集信息的方法。该方法可以直接描述人们在工作中的详细活动，可以揭示工作的动态性，但是需要耗费大量的时间，而且典型事例描述的特殊有效
40、和特殊无效的工作行为，会漏掉一些不显著的工作行为，不易对工作行为形成一个整体的熟识工作日志法：要求任职者填写工作日志，将自己每天工作的内容、流程、时间、人际接触等信息全面记录，工作分析人员从中采集岗位信息。信息收集全面，但由于填写过程较为繁琐，简洁引起员工的抵触。3、 分析阶段：（ 1）认真审核已有的各种信息（2）分析、发觉有关工作和工作人员的关键成分（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素4、 完成阶段：详细工作包括编制“工作描述”和“工作说明”（ 1）工作描述：说明白工作本身的物质特点和环境特点。包括的内容：工作名称工作活动和工作程序工作条件和物理条件社会环境雇佣条件（ 2）工作说明：
41、又叫工作规范，详细描述从事某项工作的人员必需具备的生理要求与心理要求，包括的内容：一般要求，如年龄、学历、工作体会、接受的培训训练、特殊才能等生理要求，如健康状况、体能、运动的敏捷性、感觉器官的灵敏度心理要求，如观看才能、记忆才能、懂得才能、学习才能、解决问 题的才能、语言表达才能、性格、气质、事业心、合作意识、爱好爱好等5、 工作说明书的应用及反馈更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习 - 好资料职位评判： 就是指系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程，它是以工作内容、对组织的奉献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。职位评判的目的：1、身
42、份的公开标识2、为职业进展的合理决策供应依据3、有助于组织设计高效、精简的、在职位之间保持适当距离的组织机构4、有助于内部薪酬水平与市场薪酬水平的比较5、保持薪酬内部公正 的主要工具职位评判的理论基础：1、公正理论。职位评判是内部公正-过程公正与结果公正的需要。2、资源依靠性理论职位评判中的几个关键要素：1、薪酬要素2、基准（关键）职位3、职位评判的人选薪酬要素： 是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特点，这些特点有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。薪酬要素就是组织用来打算职位相对价值的标准。（ 1）美国劳工统计局使用的薪酬要素：学问、按受的监督、指导、复杂性、范畴
43、和成效、个人联系、联系的意图、体力的要求、工作环境（ 2）美国闻名的国际询问Hay Group 采纳的薪酬要素包括三项（海叶经典三要素）：学问：即指工作的投入要素，是指为达到工作绩效水平所必需的专业业务学问及其相应的实际运作技能的总和。划分为：技术学问、治理范畴、人际关系技巧三大子要素解决问题：即指工作过程要素，是指在完成工作时需要的分析、判定、决策、创新才能的广度和复杂程度，划分为摸索的环境和摸索的挑战性两大子要素责任：即工作的产出要素，是指工作承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度，划分为：行动的自由度、影响的范畴及影响的性质三大子要素（ 3）通用的薪酬要素，全
44、部的职位都包含的四个维度：责任：是指组织对于员工依据预期要求完成职位的依靠程度，强调承担该项职位的人所承担的职责的重要性，主要的责任子因素包括：决策权、掌握的组织范畴、影响的范畴、与其他职位的一体化程度、失败的影响或者职位的风险性以及在没有监督状态下完成职位任务的才能等技能： 是指完成某种职位所必需具备的体会、培训、才能以及训练水公平- 并不是指某位员工实际把握的技能水平，技能子因素包括：技术才能、专业学问、组织知晓才能、训练水平、特的培训、工作资格、人际关系技能以及监督技能等努力：是对为完成某种职位所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。努力程度子要素包括：任务的多样性、任务的复杂性、摸索的
45、制造性、分析性问题的解决要求、体力运用以及得到帮助的程度等工作条件：是指工作面临的损害性以及工作的物理环境。子要素包括：工作的潜在损害性、工作过程中的不舒适感、暴露性或者肮脏程度等选取薪酬要素的标准：1、 以组织战略和价值观为基础2、 以职位本身为基础3、 能够被利益相关者接受4、 薪酬要素必需能够有效区分各个职位5、 薪酬要素应当是相互独立的6、 薪酬要素必需是能够被清晰界定和衡量的，并且不同职位评判人运用薪酬要素对职位评判时都能得到类似的一样性结果基准职位或关键职位：在职位评判中，要使组织内部的职位与外部人力资源市场中的工资等级联系起来，就要选取那些在人力资源市场中有确定的工资等级的职位，来建立内部人力资源市场工资水平与外部人力资源市场工资水平之间的联系，这样的职位就被称为基准职位或关键职位查找基准职位时，主要的判定标准是它们是否具有以下特点：1、 基准职位存在于被评判的职位范畴之中2、 基准职位包括了大量职位3、 不同组织之间的基准职位包含相同的内容，而且工作内容是大家熟知的，相对稳固并被员工认可的更多精品文档可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学 习 - 好 资 料4、 被人力资源市场广泛用来确定工资水平5、 组织间的基准职位是共同的，对雇佣方与被雇佣方而言都适于进行工资比较职位评判的人选，必需符合