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1、精品名师归纳总结治理风格与领导力内容简介领导才能就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力Roosevelt是个规模较大的例子， 他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动，可以说是发挥了极大的影响力，也就是领导才能。这般宏大领导才能的例子在我们日常生活中比比皆是。例如最单纯的型态，在儿童的嬉戏团体中，也可以看到。当小孩子几个人组成的小团体在嬉戏时，当中肯定会有人说我们来玩这个或或我们到那边去而带动同伴们。他就可以说是领导者，影响团体中其它成员的行动，这种影响力也就是领导才能。那么，在工作单位里如何了？不用说发挥领导才能的应当就是治理者了！治理者尽力发挥其领导才能是组织的期望。也就是说，治理者的领导
2、力乃是使成员（部属）朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。目录一个治理者为了有效影响别人，往往须具备特殊影响力，有人即称为领导者的人格。早期探讨此种风格往往会提到特质及情境两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。或领导者外显行为模式所造成，始终争辩不休。此三种观点即为：1. 领导的特质论2. 领导的行为论3. 领导的情境论以“伟人天生”论调为主的学者由于在试验中多次发觉有所不一样现象，因此发觉条件完全符合特质的人，并不见得比一般特质者有更强的领导性，所以乃逐步扬弃此种观点。代之而起的即目前为大家熟识的风格论。领导的素养与才能要求 转变社会情势的领导才能半世纪前，美国正覆盖在经济大恐慌的阴影和惧
3、怕之下。此时，罗斯福先生Franklin Roosevelt于 1933 年就任美国总统，扭转了这个不利的情势。Roosevelt以布满自信的声调对全国人民诉求最应当惧怕的乃是惧怕本身，让我们以崭新的决心和士气克服不景气！接着他并在全国人民的面前明确的揭示其出名的New Deal 政策。Roosevelt布满自信的就任演说和接续而来的具体政策，转变了人们的心理，人们由惧怕、扫兴和纷乱之中最终又发觉了一线期望和光明，而开头建立起克服不景气的士气。一个男人，让美国的全体国民，拥有士气、坚决决心、唤起行动、解救了经济大恐慌的危机，可以视为领导才能的宏大实例。让成员朝某一方向行动的影响力领导才能就是让
4、团队或成员朝某一方向行动的影响力Roosevelt是个规模较大的例可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结子，他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动，可以说是发挥了极大的影响力，也就是领导才能。这般宏大领导才能的例子在我们日常生活中比比皆是。例如最单纯的型态，在儿童的嬉戏团体中，也可以看到。当小孩子几个人组成的小团体在嬉戏时，当中肯定会有人说我们来玩这个或或我们到那边去而带动同伴们。他就可以说是领导者，影响团体中其它成员的行动，这种影响力也就是领导才能。那么，在工作单位里如何了？不用说发挥领导才能的应当就是治理者了！治理者尽力发挥其领导才能是组织的期望。也就是说，治理者的领导力乃是使
5、成员（部属）朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。领导理论三观点一个治理者为了有效影响别人，往往须具备特殊影响力，有人即称为领导者的人格。早期探讨此种风格往往会提到特质及情境两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。或领导者外显行为模式所造成，始终争辩不休。此三种观点即为：1. 领导的特质论2. 领导的行为论3. 领导的情境论以“伟人天生”论调为主的学者由于在试验中多次发觉有所不一样现象，因此发觉条件完全符合特质的人，并不见得比一般特质者有更强的领导性，所以乃逐步扬弃此种观点。代之而起的即目前为大家熟识的风格论。领导风格其所强调的是部属针对某位领导者的追随便愿完全要是视该领导者日常所表现出来的行
6、为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格leading style。主要的领导风格有：独裁 - 参与 - 放任式领导柯特 . 李文 Kurt Lewin 与李皮特 Lippitt & White 的争论指出领导者对其职权之运用方式分为独裁式 Autocratic 、参与式 Participative 、放任式Free-rein 等三种。独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，部属处于被动位置。此种领导者往往看起来对下属既严格又布满要求。放任式领导是指领导者不把持权力，几乎把全部权力都让渡给团队。这类主管在向团体提示目标及原就后，除非被要求，否就一切运作听其自然进展
7、，虽较不具关怀，但对专业人员却可收良好成效参与式领导是指领导者在理性的指导下及肯定的规范中，使部属做自动自发的努力，能倾听部属看法并征求部属看法。一般又细分为三种次型式：询问型 Consultative在做决策前会征询团队成员的看法，但是并不觉得团体的意见非接受不行。共识型 Consensus 勉励团体成员对一个主题加以争论，然后做出一个多数人同意的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结决策。民主型 Democratic授予团体成员最终的打算权力，他们的功能像是一个看法收集者，主要从事沟通和谐。领导连续表领导者把握的权力独裁式 参与式 放任式询问型 共识型 民主型团体成员把握的权力领
8、导行为问卷经常时常偶而很少从不1. 我最有可能成为团体的代言人。2. 我会勉励加班。3. 我会让部属在工作岗位上有完全的自由4. 我会勉励使用统一的工作程序。5. 我会答应部属在解决问题时运用时自己的判定6. 我会强调必需超越与我们竞争的其它部门。7. 我会以团体代表人自居来发言。8. 我会逼迫部属要更加努力。9. 我会在部门中试验自己的理念。10. 我会让部属以他们认为最好的方式做事。11. 我会为升迁而努力工作。12. 我会容忍事情的推迟和不确定性。13. 假如有人来拜访，我会代表团体发言。14. 我会保持在相当快的速度下来进行工作。15. 我会放手让部属自己去处理一件工作。16. 团体里
9、发生冲突时我会出面处理。17. 我会因处理琐碎的事而忙得不行开交。18. 在外面开会时我会代表团体。19. 对于部属的各种行动自由我会尽可能答应。经常时常偶而很少从不20. 我会打算应当做甚么及应当如何完成。21. 我为督促部属增加生产力。22. 我会授权给某些部属。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结23. 事情的发生常常犹如我所预料。24. 我同意部属拥有高度的自主性。25. 我会安排特定的工作给部属。26. 我情愿转变现状。27. 我会要求部属更加努力工作。28. 我会信任部属所发挥的良好判定力。29 我会支配完成工作的程序。30. 我会拒绝说明自己的行动。31. 我会说服别
10、人让其信任我的观念对他们是有利的32. 我会努力促使团队打破以往的工作记录。33. 我会答应团队依他们自己的步调进行工作。34. 我会不跟部属协商便实行行动。35. 我会要求部属依据标准规定做事。T - P领导方式剖面表关系导向与工作导向领导布拉克 Robert Blake与莫顿女士 Jane Mouton于 1964 年曾提出一种治理方格 ManagerialGrid理论，认为一个治理者为达到组织目的，必需同时具 有某种程度的关怀绩效与关怀员工的态度，他们依坐标将类型分为81 种，但一般较受留意的是以下四种极端型态与一种中庸型态。(1) 工作导向型 9,1:权威听从式治理。生产的效能是基于对
11、工作情形的支配，对人的因素就低调处理。(2) 关系导向型 1,9:乡村俱乐部式治理。对人关注以建立满意的互动关系，目的为建立舒服、友善的组织气氛与工作速度。(3) 无为式治理 1,1。既未能完成工作，又未能使成员受到关怀。(4) 中庸式治理 5,5:平稳治理。良好的组织表现是由工作与士气二者平稳所达成。(5) 团队合作式治理 9,9:此为正确方式领导。工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互赖气氛，并进展出信任互重的关系。X 理论与 Y 理论的情境领导我们用来治理他人的方式可以称为我们的治理风格。每一个人都有自己的治理风格，就犹如我们有不同的穿著风格一样。像是保守的、花俏的、
12、帅气的、高雅的等。尽管如此，我们的穿著风格也可能会随着情境而转变。例如绝不会穿着运动服去参与婚礼或宴会，也不会穿去拜望客户或与接待贵宾。所以，治理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而转变，这就是所谓的情境领导。风格测验以下有 30 个表达，在每个表达的旁边有四个选项，分别是：总是、常常、有时、很少。请阅读每个表达，然后在你认为最符合你的想法或状况的选项下划X，每个表达都只能选择一个选项。因此，当你完成这份问卷时，总共会有30 个 X。这些表达仅是用来表达你的想法看法，并没有所谓的正确答案，因此请依照你个人的想法来回答。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结计分方式”总是” 3分”
13、常常” 2分”有时” 1分”很少” 0分将全部奇数题的分数加总起来，这就是你X 理论的分数请填入你 X 理论的总分：将全部偶数题的分数加总起来，这就是你Y 理论的分数请填入你 Y理论的总分：说明：我们的治理风格主要受到过去体会与现在情境的影响，例如：影响治理风格的过去情境因素：父母、老师及其它具有权威的人对我们的治理方式以前的主管的类型及他们的”示范”（好的，坏的或两者兼具）与生俱来的人格特质与性格特点以特定方式治理他人时所得到的回馈与结果影响治理风格的现在情境因素：目前在治理时所遭受到的压力程度所治理的部属类型以及对部属的需求、目标、才能的明白程度自己的需求、目标及才能被满意的程度（也就是挫
14、折容忍度如何）虽然我们的治理风格会随着现在的情境而转变，但是过去体会的因素也有着深刻的影响。企管大师 Dr. Douglas McGregor 指出治理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X 理论与 Y 理论，以下将分别说明之：X 理论的治理者信任，一般而言员工都不宠爱工作并且会尽可能的躲避工作。员工必需被监督并严格管控，否就员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都期望被指导，而且会防止承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。Y 理论的治理者信任，一般而言员工都期望拥有具挑战性且能供应他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应当参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督， 他们也
15、会对工作认真负责。简言之， X 理论的治理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如治理者所预期。但是Y 理论的治理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到治理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预 言”：你期望什么，就会得到什么。一个治理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y 理论，端视当时的情境与员工而定。假如你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10 分以上，得分较多的理论就是你的主要治理风格。治理者所被期望的领导才能只靠职权的领导力这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早交给
16、我。但是经理，刚才你交给我的资料也是明天要的.这唯恐。不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我就对了。是 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结这是治理者影响部属使他行动的一个情境。就影响他使其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情形下，部属会心悦诚服的接受吗？的确，治理者是具有要求部属行动的职权，而这也很重要。但是如想只靠职权来促使部属，总是无法进行得很顺当。促使部属自动自发的行动治理者只靠职权使部属行动并不困难，但是始终都这样做，简洁导致部属变成说了才做，不说不做的状态。治理者所被期望的真正领导力，实际上是带动部属的工作士气，也就是说治理者的领导力是让部属朝达成工作单
17、位目标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力。并非单靠职权带动部属，因此要发挥领导力绝不是件简洁的事。由于这功能并不像职权一样在治理者被任命时就具备（被赐予）的东西。这也就是说，身为治理者并不意味着就等于必定能对部属发挥领导力。真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。（ Henry Mirror，美国作家） 权力与影响力权力的型式Adapted from: Smith, W. E.“Organizing for Development,” in Youker, R. A Power FrameworkforProjectManagement.UpperDarby:ProjectManage
18、ment Institute, 1991.影响策略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结Cohen,Dennis& Thalheimer,William.“ InfluenceStrategies.”Developingand Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.信誉：让人崇敬之领导者的特质.有雄心（坚决的，能勉励人心）.心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）.有爱心（敏捷的，有观赏才能，关怀人，布满爱心）.能干（有才能，有生产力，高效能，有效率，周密的）.合作（友善，懂得团队合作，随时能参与
19、，能立刻响应）.英勇（有胆识，为自己的信心挺身而出）.牢靠（可信任的，诚恳的，负责任的）.坚决（勤奋，坚持不懈，坚决的，矗立不摇）.公正（客观的，宽容的，情愿原谅他人，言行一样）.有前瞻性（有远见，有先见之明，关怀将来，有方向感）.诚恳（真实的，值得信任，正直且有品德的）.想象力（有创意，创新的，奇怪心）.独立（自力更生，自给自足，有自信的）.能勉励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对将来乐观）.睿智（伶俐的，心思缜密，聪慧的，反应快，规律性强）.忠诚（听从的，尽忠职守，敬重他人，对公司忠心的）.成熟（体会丰富，明智的，有深度）.自制（严谨，自我规范）.坦率（直接，直言不讳的，直截了当
20、的）.支持（善解人意的，主动助人的）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. Credibility. Jossey-Bass Inc., 1993, p. 14.信誉是：藉由呈现正直、专业学问、才能、魅力与愿景而让他人对你及你的看法产生认同感让你欲影响的人士，明白你在职务上所拥有的正值权力及/ 或某些你与他们之间重要的相同点建立信誉的建议沟通你的愿景，解说其如何对企业策略供应支持邀请他人帮助你将愿景成型设立与愿景一样的目标与已知目标相结合认真倾听重要相关权益人的看法连续支持受敬重的看法当表现良好时，要赢取众人留意颂
21、扬优秀的工作表现颂扬别人，对应得的颂扬也当仁不让勉励同僚挑战并追求杰出与成长以真诚的关怀倾听他人信任别人，除非已确认他不值得信任承认错误信守承诺互惠互惠是：明白自己的权力与利益明白相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点供应他人帮助以建立个人的人际关系制造情境让你能施惠予合适的相关权益人，并猎取他们的认同Cohen Bradford模型 :透过交换来产生影响假设该人是个潜在的盟友厘清自己的目标与轻重缓急辨清盟友的观点评估本身资源与盟友需求间的相关性诊断你与盟友的关系打算交换的方法并进行交换运用互惠做为影响策略确定杰出的表现以对方认为有价值的酬劳方式来嘉奖对方对于关键性的方向，赐予直接上
22、报的特权建议彼此互利的解决方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结让同仁、经理与相关权益人明白起步状况与困难点供应明确及适时的回馈运用直接的报表来共享组织的讯息共享看法与同仁、经理与相关权益人定期聚会尽全力在期限前完成工作与有力人士结盟对关键的相关权益人施惠连续履行你的承诺假如全部策略都行不通时应提出妥协方案说服说服是：调查争辩的议题与相关大众在沟通时结合组织的价值、愿景和策略奇妙的打造一个可引起听众共鸣的讯息有技巧的强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能运用说服做为对利害关系人的影响策略： 对支持者要求以行动表示支持对反对者点出彼此的相同点与已达成的共识明白你所把握的真相，以及
23、支持这些真相的证据呈现你对大事的另一面的明白要求略微让步对未打算者坚决你在大事中的立场运用相关例证及专家证明对中立者强调该大事与相关大众的利害关系引述个人化的案例对未知者供应信息给相关大众引发关怀坚决你在大事中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议： 对相关大众供应适当的讯息 勉励支持者为你宣扬提升你的公开演说技巧一次争取一位支持者 做好面对争辩的预备运用相关大众所敬重的资料来支持你的论点以清晰且令人信服的方式来沟通你的愿景可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结设立的目标须与愿景一样随时更新你的学问运用剧烈有力的比如来沟通你的想法演说时投射出自信的气氛写出合理、简明而且有力
24、的论据确保你的上司支持你的努力 你的初步方案要契合企业策略领导力的要素要求性下周的预定拜望数很少，怎么回事？是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到客户可拜望。那么接下来治理者应当对部属表示何种态度，只会说这样啊，那也是没方法的事的治理者应当是没有吧！假如有的话，这治理者的领导力，发挥的可就不充分了。发挥领导力的方法，第一最重要的就是在工作方面严格督促，具体而言，是给每一位部属明确的指示目标，严格要求他努力达成该目标。同时必需对工作的品质或铺张、缺失等实施严格的查核。像这样说没方法，也不查核部属的工作内容，想要成为优秀的治理者是不行能的。丰田的创始者，丰田佐吉曾经留下这样一句名言一个人所
25、做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已。虽然部属说尽力而为、特别努力，但是依严格的眼光来看 “只不过占了所能做的百分之一而已”，也就是说或许仍有相当多的空间可以连续努力。要求部属竭尽全力工作，发挥最大才能的功能，就是一种必要的领导才能。这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。通意性我们为什么肯定要做这些无聊的工作？不知道，交代了就不得不做吧！唉，渐渐做吧，反正不太想做.假如部属这样喁喁私语，治理者就必需有所当心。这种工作气氛确定无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作效率。领导力的其次项重要态度是情报共有，具体而言将公司的整体动向，经营的方针及目标和其它部门间的关系等、工作进行上必要的情报传
26、达给部属，谋求和部属间的意思沟 通。透过情报共有能使部属明白工作的意义，在公司整体及工作单位中的工作定位。当然，并非只是传达就可以了，要让部属明白并接纳，这功能才称得上已发挥。有时也必需对部属不足的学问赐予指导，这些也是供应部属工作动机的基础。这种态度和行动是为了谋求意思沟通，称为领导力的通意性功能。同理心可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第三个重要的态度及行动就是对部属的感受与立场表示关怀。比方说当部属丢失工作士气时，赐予士气，关怀部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以部属的感受处理。换句话说，对部属实行同理心的态度。这种态度和行动，称为
27、领导力的同理心功能。同理心功能是为了让要求性功能圆滑的发挥作用，也就是透过对部属的感受及立场表示关怀，而使对部属在工作方面严格督促的治理者的态度能让部属率直的接受。士光敏夫氏重建东芝时，曾有这么一段插曲。士光氏就任该公司的社长时是昭和四十一年，东芝正覆盖在不景气的危机中，业绩极端不振。身负重建重任的士光氏，第一做的事， 就是到全国的工厂四处巡回，以七十岁的高龄搭乘夜行列车，每天四处巡察工厂，和工厂的人们谈话。例如在姬路工厂时，下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言。我宠爱 人，我信任人的可能性，我信任各位都会为突破东芝目前的危机而拼命努力，虽然很辛苦但请各位肯定要加油。倾听谈话的员工们，观察
28、士光氏被雨水淋得湿透仍不断的勉励他们，心中感谢之情油然而生，最终全体员工也收了伞，追随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时，大家都以泪眼相送。士光氏为了重建东芝，在工作方面严格的督促全体员工，因此在就任社长的其次个年度，业绩就奇迹似的回复了。他的严格要求能够被接受，可以说是士光氏为每一位员工着想的态度所致。信任性治理者和部属的结合是人为的，而非自然发生，并不是彼此在假如是这个上司假如是这个部属的接纳后结合而成。但是，治理者为了发挥领导力，必需取得部属的接纳 性，也就是必需养成部属对治理者的信任感。因此治理者必需自己构筑这种信任感。治理者为了能常常自己提案，解决问题，必需具备对职务有关的高度
29、学问和技术，以适当的对部属进行指导和评判。治理者具备这样的才能，而且又拥有一旦打算必需实行的执行力，和部属之间的信任感自然而然就会产生。这种态度和行动，称为领导力的信任性功 能。在工作单位上，治理者要发挥领导力的行动，基本上应以此信任性功能为前题。信任性功能未达到某种程度时，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一项也大都无法顺当发挥。这种四种关键要素的关系，可图标如下：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结领导力的自我诊断治理者为了更抱负的发挥领导才能，平常就必需不断努力磨练自己的领导才能。因此正确的明白自己是否发挥了领导才能，而且发挥到什么样的程度，以设法在不足的的方，一项一项
30、的进行改善是特别重要的，下表为自我诊断的查核表，期望各位能利用这查核表，进行自我诊断，一点一滴的努力加以改善。领导力查检表不充分充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部属充分发挥才能2. 是否严格要求部属的工作品质3. 是否以庄重的态度面对工作4. 是否剧烈要求部属达成目标同理心1. 是否致力于部属的培育2. 对部属的感情或心情的动向很敏锐3. 部属是否可以想说什么就说什么4. 是否留意部门内的人际关系通意性1. 是否正确的向部属转达方针及方案2. 是否让部属明白整个公司的动向3. 对于部属才能及学问不足部份是否加以指导4. 方针及方案如有变更时，是否快速转达信任性1. 打算事项是
31、否实际实施2. 对于部属的疑问是否具体说明，直到部属中意3. 对上级是否具影响力及发言力4. 部属对你的打算及判定是否信任善用自身的特质个人风格分析何谓个人风格？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结卡尔荣基于对行为模式的争论，在1920 年出版了“ Psychological Types”，介绍个人在面对情境与他人时的四种基本行为模式。卡尔荣认为在遗传及早期环境的影响下，我们的个人风格在学龄前便已建立。有些人生来四种行为模式的强度差不多，此时我们称他手中没有“王牌”，意指他在不断变动的环境中是一个有弹性、简洁适应及感到舒服的人，为广大的人群所宠爱，能够对别人以及他的工作伙伴，产生一
32、种稳固性的影响。没有“王牌”的人并不常见。以扑克牌局做比如，大部分的玩家在不同花色上都有优势或弱势。就让我们检视一下手上所拥有的牌的意涵，以及我们如何在工作中运用它。人们倾向于运用自己有优势的花色、防止自己相对弱势的花色，这是特别自然，而且可以预期的。当自己在某种花色具有特别强的优势时，人们会有过度运用该优势花色的倾向，由于手上同花色的牌太多了。人们倾向依据他们所拥有的牌，去评断他人。因此，最中性（客观）的评估者，将会是手中没有“王牌”的人。特定的情形需要特定的花色，亦即我们的行为应当合宜于情境及我们正在面对的人。没有所谓的“好牌”“坏牌”，重要的是我们如何运用手中的牌。在我们可以估算别人手上
33、的牌时（不论伙伴仍是对手），我们能够将手中的牌做最有效的运用。风格无所谓好或坏，而且每个人都具备四种风格。有些人在某种风格上特殊强势，且让它变成一个优点，但有些人觉得过于强势的风格是一种负担。有些人四种风格平均，较简洁随时调适以协作他人。重点不在您的风格组合，而在您对自我风格的明白以及如何做正确的运 用。运算您的得分：请填入您给各答案的分数风格类型这是您的题 合计类型1号分数风格23456789101112c131415abb16bdcdabdacdaa-分析型bbcabbdd ccd-直观型bddaddcddaaca bba-行动型cbcbb可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结a
34、daccabacaccdcbd-人际型四项总分：分析论分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的直观论有创意的、原创的、富幻想的、有魅力的、抱负的行动论有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的人际论友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力的160假如您的分数加总不是160，请重新运算。-100将左边方格的分数分别除以1.6 ，填入右边的圆圈中，加总分数应为100。个人风格坐标图行动论直观论分析论人际论评量结果说明： 四种行为模式卡尔荣在他于 1920 年出版的“ Psychological Types”中，提出每个人都拥有直观论、分析论、人际论、行动论等四种行为模式。这四种风
35、格深深的影响我们与他人的沟通、我们如何知觉、我们如何制定决策及解决问题简而言之，我们的行为表现。四种风格类型如下表所示，第一栏的数字是您在该风格的分数。分数典型行为他人认为有效率的特质他人认为无效率的特质直观论可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结 话多但冷漠。不亲切。常会离题。不在意他人的时间。长于提出看法与看法。对一些决策或问题有新奇的想法。比起执行既定事物，较宠爱制造新的方案。行动属于将来式的、可能的。原创性的富想象力的有制造力的思绪宽广的狂热的抱负主义的机灵坚决的意识流的不实际的漫无边际的布满幻想的 心思不集中的矫揉造作的 与现实脱节的武断的不切实际的分析论“公事公办”但却缺
36、少活力。声调没什么变化。以有序的，测量过的方式，逐项谈事情， 巨细靡遗。有时谈话也有基本规章，如“我们先谈您的事情仍是我的事情？”极具兴味的解决问题与制定决策，深思熟虑的衡量资料。 有效的沟通者细心的审慎的权衡轻重的稳固的冷静客观的理性的会分析的唠叨的徘徊不决的当心过度的分析过度的呆板无趣的没有活力的内敛且爱掌握的过分庄重僵硬的人际论 暖和而友善，有时稍显过份。好像不太会区分公事与私事。询问他人现状。宠爱 “闲扯”。在做决策或解决问题之前，想要知道每个人的感受。自然不做作的有说服力的同理心的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结传统的好问的自我反省的能让人倾诉心事的忠实的 冲动的操纵
37、的过分重视人的因素多愁善感的拖延的自责的造成冲突的主观的行动论 突兀，间断的。能抓住重点，也期望别人跟他一样。打断别人的交谈。想要掌握谈话的进行。办公环境出现一种强势的气氛，通常是一团乱。缺乏耐性。通常独自做决策或解决问题。 实事求是的坚决的起带头作用的结果导向的 冷静客观的 具竞争性的 自信的积极的 短视的求取个人位置的事必躬亲的不思而行的缺少对人的信任跋扈的高傲的 缺乏耐性时间治理与会议技巧治理大师彼得杜拉克曾提示我们，就犹如治理者对组织而言是最重要的资源一样，时间就是治理者最重要的资源。然而，不同于其它资源的是，时间不具有弹性。它无法加以储存或预为预备，临时不用时便放在一旁。高绩效的治理
38、者随时知道他们的时间是否有效的使 用。在一天中，他们重复的查检我是否将时间做了最有效的运用这件事是否应当由别人来做有那些事是根本不必要的有没有更好的方法来做这件事我是否仍能保持清爽的头脑，或是我已经到了饱和而效率递减的的步很多治理者是工作狂，他们将时间管懂得释成在每一单位时间内，完成更多工作的方法。但是我们所探讨的时间治理却是着重所完成的结果，而非速度。因此本单元也将专心于胜利的治理者，在日常工作上所运用有效时间治理的观念与技巧。使学员能够在回到工作岗位后，有方案的使自己不成为时间的奴隶而是主人。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结最常见的时间铺张缘由包括电话干扰，不速的拜望，以及
39、开会。在接下来的几页中将供应你很多取得掌控这些常见问题的做法。如何防止电话上的时间铺张对于有效的时间治理而言，电话同时具有极大的帮忙和破坏性。当你利用电话与对方连络时，它就是助力。反之当接到不速的电话时，它就成了阻碍。但是真正的问题是你要让自己成为电话的奴仆或主人。假如不论什么电话你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的时间也就落入了他人的掌控。听任电话的主导，对有些工作而言是适当的，例如当你专事服务类工作时（消防队、警察等）。但对多数主管而言，应急救火只是工作的部分。对于那些电话该接，那些可以暂 缓，要学着去辨论。在这二页中，我们试着列出一些方法来帮忙你削减电话时间的铺张。或许，并非每种方法都适
40、用于你的工作，但是你应找出二、三种可行的方法，并尽量去娴熟它们。有效的电话时间治理方法举例说明1. 支配他人接听电话，知道是何人打来以及为了何事，这样做可以使你：(1) 用稍后回电的方式，使手上更重要的工作不被打断。(2) 有时间参考档案、资料，以帮忙自己的谈话。(3) 防止接听可以由他人（接听电话的秘书或助理）直接处理的电话。秘书：马先生来电，问您有关韦氏工程的费用合计是多少。主管：请告知他我正忙着，需要再过20 分钟才能回电答复他所要的数字。顺便请妳把韦氏工程的档案找出来给我。2. 设定不接听电话（紧急大事除外），以及用来回电的时段。这些不得干扰的时段可用来做最优先重要的工作，例如面谈，完
41、成重要建议案等。秘书：她在一个半小时内不会有空，但是可以在 11 点到 11 点半间，或下午 3 点到 3 点半之间回您电话。不知道那时候回电对您较为便利。有效的电话时间治理方法举例说明3. 训练接听电话的助手处理来电，或将它授权给部门中可以处理的人员。如此一来，既可培育他们的办事才能，又可供应较好，适时的服务给来电者。来 电者：我是史达夫。我想向老乔要这个月的费用数字。顺便想知道下个星期四在高雄的会议他是否要和我一起开车下去。秘书：乔先生正在忙，不过王小姐也可以告知您所要的资料。请您稍待，让我看她在不在座位上。至于会议，就我所知乔先生要去参与在台南的另一个会，所以他不会去高雄。4. 务必要让
42、接听电话者记录下完整的讯息，包括来电的目的，以便预备回电，或决定是否必需回电。这一点须靠着一些坚持与技巧方能做到。秘书：史先生，可以请您告知我，您找他有什么事吗？来电者：是一点私人的事。秘书：我这样告知他，他是不是就会知道了了？来电者：唔或许不会。（缄默一下）我是想跟他争论一个投资机会，我想他会感可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结爱好的。有效的电话时间治理方法举例说明5. 对于某些常会短话长说的人，在你打电话给他们时，不妨示范一下有效的电话使用法。告知他们你打电话所要争论的事项和所需使用的时间。这样做很可能会影响他们下次打电话给你的方式。主管：周先生，有三件事我需要你的看法，可能
43、要占用你七、八分钟的时间。你现在有没有空，或是你期望我在什么时候再打过来。6. 对于某些人士，一打电话就简洁漫无边际或偏离主题，当他们打电话给你时，要先订下时限。主管：美丽，很兴奋你打电话来。不过五分钟内我肯定要去开会。期望够我们讲话。妳找我有什么事了？7. 破除来电者非找你不行的习惯。这特殊会发生在较熟识的人身上，他们总宠爱找上面的人即使其它的员工也能够处理这件事。主管：王兄，你要的资料我可以帮你找，不过这件事现在是李小姐在负责，她可以供应你更好的服务。特殊是我由于常常不在座位上，你找我也不便利。这样好不好，我让李小姐立刻跟你联络。有效的电话时间治理方法举例说明8. 当你需要藉打电话收集大量资料时，应预先去电请对方支配下次通话的时间，并 就谈话内容做预备。主管：罗小姐，我们得争论一下下次区域会议的议程。这两天妳什么时候比较便利？我想一方面妳需要时间构思一下，一方面我们也应当好好找个不被 干扰的时间。你说我什么时候再打来比较好