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1、谭小芳：团队合作与管理沟通培训谭小芳：团队合作与管理沟通培训q三人以上的社会群体构成。q有全体认同的特定共同愿景和目标。q群体成员形成了团队精神-相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持。团队构成要素团队精神的具体内涵在在 团队整体与成员个体之间的关系上团队整体与成员个体之间的关系上团队利益与目标与成员个人的利益与目标的高度一致性。成员强烈地感受到自己是其所在团队的一个有机组成部分，是该团队的一个分子；团队成员由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起，愿意为其所在团队的利益与目标而尽心尽力，全力拼搏。对其所在团队具有无限的忠诚，不允许任何对团队的发展和利益有所损害的事情发生；
2、极具整体荣誉感，常常为团队的成功而骄傲兴奋，为团队所面临的困境而忧虑。在团队利益和个人利益发生冲突时，团队成员一般都会义无反顾地优先选择团队利益。在在 团队成员之间的关系上团队成员之间的关系上 成员彼此把对方都视作“一家人”，他们相互依存、同舟共济、荣辱与共、肝胆相照；相互宽容，彼此容纳对方的独特性和差异性，在发生过失时，能见大义容小过；互敬互重，待人礼貌谦逊；彼此信任，以诚相待，一诺千金；相互帮助与支持，不仅在工作上相互协作、共同提高，在生活上也能彼此关怀、相互慰藉；相互理解，急他人之所急，想他人之所想；在利益面前能相互礼让。在对团队事务的态度上在对团队事务的态度上 1. 团队成员以其高度的
3、责任感和使命感，参与管理，共同决策，统一行动，不仅让其成员竭尽体力，尤其注意其脑力的发挥，以充分调动其成员的主动性、积极性和创造性；2. 团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，工作积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，勤勉认真，充满活力与热情。3. 在团队成员的互动过程中，逐渐形成了一系列的行为规范，为了团队的成功，他们能彼此指出对方的缺点，并进行对事不对人的争论，终级，促成更好的合作和团队整体绩效的提升。 如何处理团如何处理团队冲突？队冲突？何为团队冲突？1. 团队成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就自己，而不为他人着想。2. 团队成员个人过于计较自己的得失，对团队整体的利益和荣誉
4、没有爱护之心。3. 成员相互彼此之间自以为是，以自我为中心， 把自己的意志和观念强加于他人。4. 成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。5. 成员彼此之间互不买账，自以了不起。6. 成员相互彼此之间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至直接是相互拆台。7. 行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。1. 团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致；2. 团队成员相互之间发生利益冲突；3. 团队成员相互之间发生不平等的差异；4. 团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；5. 团队成员相互之间发生情感冲突；6. 团队成员相互之间发生利益冲突；7. 团队成员相互之间发生误解；8. 团队成员个别人发
5、生人格障碍，他人无法再容忍。何为发生团队冲突？如何解决团队冲突？、退让性作为、退让性作为 退让性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为。越努力满足对方的愿望和要求，那么退让性也就越强。2、进攻性行为、进攻性行为进攻进攻性行为，就是力图满足自己的愿望，其越想让对方满足自己的愿望和要求，那么进攻性也就越强。 我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示出来就是“托马斯基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有5种处理方式。 进进攻攻性性进攻不进攻托马斯基尔曼模型 退让性退让性不退让 退让竞争竞争 合作合作回避回避妥协妥协迁就迁就处理方式一竞争这是由于团队冲突的双方都采取进这是由于团队冲突的双方都采取
6、进攻行为所形成的。攻行为所形成的。这种情形下，双方各自站在自己部门的利益上思考问题，各不相让，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 竞争方式的特征竞争方式的特征q 正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他形式的对抗；q 冲突的双方都高度武断、高度不合作，冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；q 竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；q 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。 冲突的双方既不采取合作行为，也不采取进攻性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 处理方式二回避 回避
7、方式的特征回避方式的特征q 这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的；q 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；q 既不退让也不进攻；q 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。 团队冲突的双方中有一方是高度合作的，不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。处理方式三迁就 迁就方式的特征迁就方式的特征q 高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；q 迁就一方为了抚慰对方，则可能愿意
8、把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。 冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。处理方式四妥协 妥协方式的特征妥协方式的特征q 界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；q 没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；q 冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；q 团队冲突得到暂时解决。 冲突双方既有退让，又
9、有进攻。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。处理方式五合作合作方式的特征：合作方式的特征：q 对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；q 合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；q 相互尊重与信任；q 团队冲突得到完全消除。 如何进行冲突处如何进行冲突处理方式选择？理方式选择？ 人们不禁要问，既然5种处理冲突的方法中，使用合作的方法处理冲突是最好的，那么所有的团队冲
10、突就都用合作的方式解决不就行了吗？不！实际工作中的情况要复杂很多。需要特别指出的是： 采用合作的方法处理团队之间的冲突，相对其他解决冲突的方法而言，所需要花费的成本要高一些。它需要花很多的时间和精力进行沟通、讨论、最后还要达成共识后才能采取行动。或许，在合作过程中还需要有大量的财力支持。在时间和财力不允许的情况下，使用合作的方法是不现实的，同时也是不经济的，不能达到团队效用的最大化目标。那么，怎样才能达到团队效用的最大化目标呢？在团队实际工作中，如何正确运用5种冲突处理技巧？ 在工作中，有些工作是重要的，有些在工作中，有些工作是重要的，有些是不重要的，工作的重要性有大有小。有是不重要的，工作的
11、重要性有大有小。有些工作是很紧迫的，有些是不紧迫的。我些工作是很紧迫的，有些是不紧迫的。我们可以根据工作重要性和紧迫性的不同，们可以根据工作重要性和紧迫性的不同，分别采取种不同的冲突处理方式。分别采取种不同的冲突处理方式。重要、不紧迫重要、不紧迫重要、紧迫重要、紧迫不重要、不紧迫不重要、不紧迫 不重要、紧迫不重要、紧迫 竞争竞争对于那些既具有重要对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式通常可以采取竞争的方式每当一提起竞争，就会想到两败俱伤的结局，就认为是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在有些情况下
12、，采取竞争策略是十分必要的并且是行之有效的，甚至在有些情况下还必须要使用竞争方式。那么在什么情况下应采取竞争的策略呢?1. 当处于紧急情况下，需要迅速果断的作出决策并要及时采取行动时。2. 你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时。3. 在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。4. 请注意，一个公司经常面对的如果是紧急又重要的工作时，说明管理本身有问题，需要尽快解决和克服。所以，竞争方式的采用是由于管理背景和状况所造成的“没有办法的办法”。回避回避对于那些既不重要又不对于那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取回紧迫的问题我们通常可以采取
13、回避的方式避的方式 不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。什么情况下应采取回避的策略呢？1. 发生冲突的事情是微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决。2. 当你认识到不可能满足你的要求和关心时。3. 当收集信息比立刻决策更重要时。4. 当一个问题是另一个更大问题的导火索时。5. 当你认为部门之间职责划分不清，但现在又不影响工作时。6. 当发现不是解决问题的最佳时机。迁就迁就对于那些既不具有重对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通要性又不具有紧迫性的问题通常可以采取迁就的方式常可以采取迁就的方式 不要以为迁就说明自己软弱
14、，就不要以为迁就说明自己软弱，就是自己害怕对方。迁就往往是选取退是自己害怕对方。迁就往往是选取退一步，为的是然后进两步。一步，为的是然后进两步。什么情况下可以采取迁就的策略呢？当你发现自己是错的。当你想表现出自己通情达理时。你明知这个问题对别人比对你更重要。当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时。当融洽和稳定至关重要时。当你允许别人从错误中得到学习和经验时。为了对以后的事情建立起责任感时。妥协妥协具有紧迫性但不具有具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥重要性的问题通常可以采用妥协方式协方式 妥协表面上看是双方都后退妥协表面上看是双方都后退了一步，好象是双方都吃亏了，了一步，好象是双方
15、都吃亏了，实际上结果是双方都达成了目标。实际上结果是双方都达成了目标。当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时。当对方做出承诺，不再出现类似的问题时。当时间十分紧近需要采取一个妥协方案时。当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时。什么情况下可以采取妥协的策略呢？合作合作具有重要性但不具有紧迫具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采用使用的方式性的问题，必须采用使用的方式 合作是在5种冲突处理策略中最好的一种。通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于那些重要性很强，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。 当你发现两个方面
16、都很重要并不能进行妥协时。当你需要了解综合不同人的不同意见时。当部门之间在主要的职责上相互关联时。当有可能扩大双方共同的利益时。什么情况下可以采取合作的策略？利益依存交流沟通如何造就团队精神？如何造就团队精神？交流沟通的交流沟通的基本技巧基本技巧 q认真准备认真准备q严肃实施严肃实施q艺术表达艺术表达q用心倾听用心倾听q积极反馈积极反馈 认真准备的五个要求 分析确定沟通对象的个人特征，包括利益特征、性格特征、价值特征、人际关系特征等，并把握其可能的态度； 认真准备沟通表达内容，尽可能做到条理清楚、简明扼要、用语通俗易懂，并拟写沟通表达提纲； 选择恰当的沟通方式，即使是选择面对面的沟通，也要事先
17、确定沟通的方式，是直接告知，还是婉言暗示，是正面陈述，还是比喻说明，都要事先进行选择和设计； 事先告之沟通的主题内容，让沟通对象也为沟通做好准备； 在与沟通对象交换意见的基础上，共同确立沟通的时间、时限和地点。 严肃实施要避免的八个问题高高在上，难有平等的心态对待沟通对象； 对沟通对象不尊重、不礼貌； 以冷嘲热讽的语气与沟通对象讲话； 正面反驳对方； 随意打断对方的讲话； 心不在焉地听沟通对象讲话； 过于夸张的手势； 否定对方价值的用词。 艺术表达的11个要求 从对方感兴趣的话题入手； 从对方可以认同的话开场； 紧紧围绕对方的利益来展开话题； 多提问，诱出对方的想法和态度； 以商讨的口吻向对方
18、传达自己的主张和意见； 以求教、征求对方意见的方式来提出自己的建议； 注意力高度集中，尽可能多地与对方进行目光对接交换； 运用动作适中的身体语言辅助传达信息； 借助有情节的表达，如讲故事，来阐述自己的观点； 避免过多地使用专业术语；适当地重复以强调沟通要点。 用心倾听的九个要求 不断向沟通对象传递接纳、信任与尊重信号，或者偶尔复述沟通对象讲的话，或者用鼓励、请求的语言激发对方，比如，“您说的非常有价值。”“很好！”“请接着讲。” 努力推测沟通对象可能想说的话，有助于更好地理解和体会沟通对象的感情。但不能对沟通对象的的话进行假设之后，就把假设当真，不再认真倾听。尤其要克服自己的偏见，不要受先入为
19、主的心理影响。 保持与沟通对象的眼神接触，但又要避免长时间地盯着沟通对象，否则会使沟通对象感到不安。 端正坐姿，并让身体稍稍前倾，面对沟通对象，在他讲话时，不时地作一些笔记，尤其要注意不要给对方一个无精打采的感觉。 即使突然有电话打进来，可明确告诉对方过一会儿再打过来。如果电话内容紧急而重要，必须接听时，也要向沟通对象说明原因，表示歉意。 不要东张西望，若有所思。避免跷着二郎腿、双手抱胸、双目仰视天花板，或者斜目睨视这样一些容易使沟通对象误以为你不耐烦、抗拒或高傲的行为举止。 在倾听过程中，如果没有听清楚，没有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些问题，希望沟通对象重复；或者希望使用其它的表述方
20、法，以便于理解；或者想告诉沟通对象你已经理解了他所讲的问题，希望他谈一些其他问题。这可在适当的情况下，直接把自己的想法告知沟通对象。 以热诚、友善的态度倾听，避免任何冷漠、自我优越感、吹毛求疵行为。 要有心理准备听取不同意见，即使沟通对象所说的话伤害了你，也绝不要马上在脸色上、语调上表现出来，至少要让人把话说完。 积极反馈的七个要求 避免在对方情绪激动时反馈自己的意见，尤其当要作一个与对方所寻求的意见不相一致的反馈时。 使用描述性而不是评价性的语言进行反馈，尤其强调要对事不对人，避免把对事的分析处理变成对人的褒贬。既要使沟通对象明白自己的意见和态度，又要有助于对方行为的改变。 向沟通对象明确表
21、示你将考虑如何采取行动，让对方感觉到这种沟通有立竿见影的效果，以增加沟通对象对你的信任。 站在沟通对象的立场上，针对沟通对象所需要的信息进行反馈。 反馈要表达明确、具体，若有不同意见，要提供实例说明，避免发生正面冲突。 针对沟通对象可以改变的行为进行反馈。 要把反馈的重点放在最重要的问题上，以确保沟通对象的接受和理解。 情感沟通情感沟通交流情感沟通交流融合彼此之间的情感，使每个岗位角色都能从情感中激起做好工作的热情，并且增进相互之间的尊重、信任和关怀。 真实准确地表达对对方的尊重、信任和关怀的真情，并通过这种沟通交流，增进相互之间的尊重、信任和关怀。 目的重点上下级之间的情感沟通交流水平同事间
22、的情感沟通交流 感恩沟通：知恩，感恩；认同沟通：敬重表达；认可沟通：信任表达；认知沟通：关怀表达；诉请沟通：困难表达；情绪沟通：喜怒哀乐忧惧释放。情感沟通的内容情感沟通的内容v每个成员都要积极地投入进来，并坦诚地进行交流。v真诚地尊重、信任、关怀对方。 v不能有否定对方价值和作用的言语，即使是开玩笑，也不能建立在贬低对方、侮辱对方的形式上。 v对对方不愿告知的事情或者隐情，不能刨根问底，穷追不舍。 v尊重对方的兴趣和偏好。 v形式须活泼多样，尤其是超越上下级关系的非正式活动的组织。 v直接用自己的行为来表示对对方的尊重、信任和关怀。v要客观准确，不能夸张其辞。更重要的是要避免有任何“三不” 行
23、为的存在。v要尽可能多地进行这种沟通。v要遵守等距离原则，避免造成亲疏的差别。v上司要积极主动，下属要给予积极地响应。 情感沟通的技巧和要求情感沟通的技巧和要求 矛盾协调沟通矛盾协调矛盾协调沟通交流沟通交流 降低信息不对称的程度，加深双方对同一问题的统一认识； 互相理解，使思考问题的方式方法和能力上的差别缩小。上下级之间的矛盾 水平同事之间的矛盾目的分类矛盾协调沟通的技巧和要求矛盾协调沟通的技巧和要求 v 上司必须站积极主动的地位；v 上司主管要认真地分析确定矛盾产生的内存原因，尤其是要自我反省； v 上司主管要主动承担造成矛盾的责任。v 若矛盾是因造谣或误传小道消息所致，上司主管则要把真实情
24、况及事例说明告知对方。 v 上司主管要充分地尊重下属，设身处地为下属着想。 v 下属员工也不能完全处于被动的地位。 v 有修养的下属员工也可以成为主动的一方。 上下级矛盾协调沟通的技巧和要求矛盾协调沟通的技巧和要求 v 强调要以诚待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，积极合作；v 要以谦虚、宽容的态度对待发生的矛盾，但不要放弃自己最重要的利益和原则；v 要充分尊重对方，并坚信通过沟通一定能找到双赢的解决办法； v 双方有共同的目的把企业的工作做好； 水平间v 避免把自己的意见强加于对方； v 避免在对方的态度上作纠缠；v 对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因； v 说话简
25、明扼要，使对方能准确抓住要点； v 有不理解、不明确的问题，要直截了当地提出。 管理沟通的检验管理沟通的检验管理沟通充分与否的六个检验标准 下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作横向关联关系吗？ 你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个人品质、领导组织能力满意吗？ 你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗？ 存在你下属对你指示的误解吗？ 你对你下属
26、的工作有足够信心吗？管理沟通不充分的八个原因 管理者不懂得管理沟通的基本常识，随意地根据自己的理解来进行沟通。 管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。 空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对方对沟通不感兴趣。 想当然地认为下属没有必要知道这些信息。 工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。 不善于倾听，习惯于发号施令。 对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。 认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和准备。 甲乙二人是同事，并且岗位相同，能力相等，贡献相当，但却因为在一次评优时，甲评选上了，乙对甲产生了怨恨。而现在甲因为母亲病重必须找一个顶岗，又只有乙可能。甲必须找乙沟通
27、让乙解除怨恨，并帮他顶岗一天。 现由我扮乙，各位扮甲对沟通进行准备，然后选一人上台演示这一特定沟通活动。决策信息沟通交流 决策制定沟通交流 决策传达沟通交流 决策沟通决策决策 沟通交流技巧和要求沟通交流技巧和要求v 要真心诚意，并以请教的口吻提出问题；v 所提的问题既要围绕对方可能掌握的信息，又要把问题所涉及的范围适当放宽；v 以感兴趣的方式，对有价值的信息进行来源追踪沟通。v 要以赞扬的口气充分肯定对方所提供的信息的价值。v 沟通交流要有明确完整的记录； v 对对方不愿意深谈的问题，不要强追不舍。决策决策 沟通交流技巧和要求沟通交流技巧和要求v 让更多的人能充分表达自己的意志意见，以使决策能
28、够得到更广泛的认同和支持。 v 使自己的意见得到检验，以强化自己决策选择的信心。 v 使这种决策选择把问题考虑得更周全，避免单由一个人拍板决策造成失误。 v 表达对对方的尊重和信任，以使对方能全身心地为决策的全面贯彻付出努力。 v 其对象必须包括所涉及到的利益关联人和贯彻实施人，不能忽略任何一个方面；v 必须提前一周把内容、时间安排告知对方； v 讨论形式可据沟通对象的多少来决定； v 要让对方充分表达自己的意见，并避免过早地把自己的意见表达出来； v 让对方明确说明这种意见的依据；v 对于不同意见要简要复述其要点；v 诱导持不同意见的人就分歧进行讨论沟通，以最终达成统一意见；v 在分歧未达到
29、一致前，避免匆匆下结论；v 对最终仍存在不同意见的人，应当众鼓励其所做的思考和探索，并对最终未选择其意见的原因做出说明。决策决策 沟通交流技巧和要求沟通交流技巧和要求v 其对象包括对决策的贯彻落实直接承担责任的所有岗位角色 ，不能漏掉其中任何一个方面。 v 对决策内容的传达要准确全面。 v 传达方式要严肃，所用的语言必须是正面的陈述说明，若是宣讲介绍，则可活泼。 v 对沟通交流过程要进行记录，涉及到具体责任人的则需签字确认。 v 选择会议形式，沟通介绍者必须是上一级的主管领导，以示严肃和认真。 v 传达对象可以扩大到对这个决策内容有一定的关注的每一个员工。 要为商讨问题的沟通交流作好准备。 注
30、意多发问，多使用鼓励性的词语，诱导对方讲出自己的真实想法。 如果对方提出不同的看法，要以尽可能快的速度做出反应，找出并认定对方意见的合理性。 要紧密地把自己的意见与对方的意见的关联起来进行思考，并及时进行反馈。 不要在对方明确问题解答的思路之前做结论。 问题讨论沟通的技巧和要求 工作指令沟通下达指令；接受指令。下达指令沟通的标准要求工作指令的下达必须逐级进行，只要没有突发性灾难性事件。 把要下达的沟通内容全面系统地列出清单。必须提前4个小时与对方商议确定时间、地点、相关内容，以让下属有思想准备。 除了要明确说明工作内容和技巧和要求之外，还要说明工作的价值和意义。 要有明确的考核方式说明。下达人
31、必须对指令要有全面、准确的界定。 态度要和蔼，关系要平等，用词要礼貌。 要避免让下属被动地接受指令，可通过激发对方意愿，让其主动请缨。指令下达完毕，要让下属复述指令要点。 明确告知所能提供的资源和支持。 须询问下属落实工作指令的困难，并给予正面解答。下达工作指令，必须有完整的沟通记录 接受指令沟通的标准要求上司确定了下达指令沟通的时间、地点后，要事先问一问工作指令的大体内容。如果突然被上司招去接受工作指令，必须保持冷静，让上司把指令内容讲完之后，再谈自己的感受和想法。 认真倾听，并对指令要点作好记录。 上司指令下达完毕后，必须通过发问明确三个问题：指令的目标要求是什么？依据是什？上司有何思路？
32、如果对指令没有不同意见，可简要地把自己贯彻指令的思路和办法提出来，请上司指示。要避免急于表达自己的不同观点，更不能与上司就指令内容进行争执，可用假设的口吻提出异义。 不能无条件地接受隔级上司的指令。工作进程沟通的技巧和要求 保证工作按预期的目标完成 及时准确地了解工作进程情况以及存在的问题有机会获得上司的及时的指导和支持 强化工作进程强化工作进程的沟通交流的沟通交流 上司下属的技巧和要求的技巧和要求 要有事先的时间、地点的约定，让下属做好充分的准备。 要高度关注下属的工作汇报表达，并细心倾听，并从倾听中发现其工作进程中可能隐藏的问题。 多鼓励少插话。 适时诱导下属对汇报内容进行取舍，使汇报简明
33、扼要，切中正题。 要当场做出评价。 上司听取汇报恰当地评价下属的工作，但要求以正面肯定为主，但对于死心眼的人就必须明确指出工作不足之外。如果下属的工作问题较大，只要没有换将的安排，就必须在指出问题的同时，找出可以肯定的地方给予充分的鼓励，尤其要避免过多地指责。 的技巧和要求的技巧和要求 下属汇报工作汇报前，要作好准备，不仅要有完整的工作汇报提纲，而且要准备好重大事实的见证材料，有条件的要准备好投影展示资料，使汇报直观、简明。 汇报的内容要与上司原来的指示、计划和期望相对应。 要从上司的角度来分析评价自己所承担的工作的贯彻落实进展情况 。 对于上司关注的内容，要作重点详细的汇报。 避免单向的汇报
34、，要主动寻求反馈。对于工作过程和结果，必须用事实、事例和数据说话。尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜。 对上司做出的工作评价，有不明白之处，必须复述后让上司确认。水平沟通的水平沟通的三种方式三种方式 退缩型方式侵略型方式 积极型方式 水平沟通困难的四个原因 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强。 都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。 没有权力的支撑，对双方的沟通能力要求更高。 总认为自己有道理，沟通对象没理，从而认为沟通没有意义。 退缩型方式的六个特征 担心拒绝沟通对象的请求，而招致对方不快，不敢把“不”字说出口。 没完没了地抱歉。担心招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关
35、系，致使今后无法和平相处，影响了单位、部门间的协作。 对自己的能力没有足够的信心，尽量采取低姿态，避免引起别人的注目。 说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问题的要点。 编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。 过多地自我设限，“我应该”、“我必须”、“我本来”，自己设定服从义务，造成沟通中的地位不平等。 侵略型方式的四个特征 沟通用语强硬，不给对方留下思考和商量的余地。 认为自己的需要、愿望和意见，比别人的重要。 自以为自己的能力高人一筹，他人不如自己，以一种盛气凌人的态度对待对方。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意见
36、、感受和信念的合理性。 积极型方式的13个特征 首要的是强调真诚、坦率待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，出于公心，没有不可告人的目的。 敢于坚持原则，捍卫自己最重要的权力和利益，强调必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。 强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方有共同目的把工作做好，并坚信有双赢的解决办法。 在沟通中，多以“我”，“我们部门”作为话语的开头，表明说话者明确的立场和态度。宁肯说“我想改变这个工作程序，你有什么见教？”而不是“我想，如果改变一下这个工作的程序，或许会提升效率，想听听你的意见，并请你裁决。” 使用“在我看来”“我的意见是”明确表达自己的见解，但又避免将事情进行
37、非对即错的极端化归类。 不把自己的意见强加于沟通对象，承认人人都有表达不同意见的权力。“我个人认为这样或许更有效。”既表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的建议，又给沟通对象留有选择的余地。 提出带有商讨性的建议。“我的报表明天中午交来，会不会给你们的工作带来什么大的不便？” 用“你对这件事有何看法？”这样的方式表达，以主动寻求他人的想法、意见和期望。 直接用表示因果关系的词语，将对问题的解释与对自己意见的阐述区分开，并让对方明确自己说话的思路。 对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因。“对不起，这事无法办到。因为” 说话简明扼要，从不含糊其词，表现出自己的开朗、直率和真诚，使对方能准确抓住要点，明白自己的态度和立场。 避免直接针对对方的意见和态度作强硬的批评，而选择用建议来表达自己的意见和态度。“我认为或许” 有不理解、不明确的问题，能直截了当地提出，让对方给予进一步说明。