创业模拟与实践企业的运营诊断报告.doc

\ 2017年 实验过程考核手册 暨诊断报告 课程名称： 创业模拟与实践I 教学班号： 实验室： 蛟桥园南区0303 虚拟教室号： 团 队 号： 354 团队名称： 飞鸿 姓名： 学号： 姓名： 学号： 姓名： 学号： 姓名： 学号： 1．标题 《关于创业市354公司企业诊断报告》。 2．诊断概要 2.1诊断缘由、诊断目的： 创业模拟与实践，将模拟企业经营引进教室，在实践中学会公司的创业过程。通过在虚拟公司中的经营管理，锻炼和提高大家的实际工作能力，培养与提高大家的逻辑思维能力、计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、应变能力和创新能力，进而培养与提高对所学知识的综合运用能力及学习新知识和不断提高自身分析问题和解决问题的能力。通过学习创业模拟与实践课程，对创业市场经营进行分析总结，吸取教训，获得创业实践经验。 2.2内容及诊断依据： 每个团队经营一个拥有60万资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事8个会计期间的经营活动。通过模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。 在企业的发展中，最关键的一两方面，一是公司的整体战略关乎一个公司的生存和发展，二是，企业的资金主要用在两个方面：营销和生产。创业模拟与实践包括以下几个步骤： 1.提交广告费，争抢订单。 2.根据订单生产和交货。 3.生产规模的决策。 4.市场拓展和产品研发。 5.资金的运作。 6.统领全局。 我们以以上的标准为诊断依据就本组在游戏过程中的公司运营情况进行分析。 2.3团队介绍及诊断成员介绍： 我们354组由四位成员组成。总经理CEO由同学担任，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；制定企业战略和目标，创立企业文化，宣传公司的整体形象；主持公司的日常业务活动，负责公司运营；合理分配资金，负责项目的投融资计划；对外签订合同或处理业务；定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。 市场总监CMO由同学担任，负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定企业营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制，对每期市场进行精准判断。 财务总监CFO由同学担任，职责可归纳为：制定投资计划，评估应收账款金额与回收期预估长、短期资金需求，寻求资金来源掌握资金来源与用途，妥善控制成本洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金分析财务报表、掌握报表重点与数据含义运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策如何以有限资金转亏为盈、创造高利润、编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益。CFO在每个期间的工作基本是相同的，在开始时做好财务预算，便于市场部门在年初明确广告投入，便于制造部门做好产能规划、采购计划，其次就是跟随公司的发展脚步，完整的记录公司在各个季度的资金流动情况，而在年末就是财务部门最忙碌的时候，完善公司的各种报表。 生产总监CSO由同学担任，负责整个机构的安全运行状态，既包括物理安全又包括数字信息安全。首席信息安全官即CISO，负责整个机构的安全策略。首席信息安全官需要经常要向CIO（首席信息官）汇报，有时甚至直接向CEO（首席执行官）进行汇报。在现实生活中，首席安全官和首席信息安全官的角色经常交互。 2.4概述诊断时间、对象、范围和诊断经过、内容要点以及诊断方法 我们运营的是八个季度，每期都要进行诊断，一般在季末诊断，做好下期决策，同时也是对八个季度里的经营情况进行分析，包含财务、销售、制造等等方面。在决策过程中采用了价格定价模型分析、财务比率分析、杜邦分析等等决策方法。诊断方法主要是根据本公司以及其他公司的经营情况进行分析和归纳总结。 3.诊断评价： 3.1战略规划： 根据商业环境及背景的分析结果，制定模拟公司的长短期战略。 公司的短期战略（1－3季）： 做好投资决策、资质认证，把该投资尽量早点投资，买好设备，设计好产品。前期稳中求进，不断开拓市场。 公司的中后期战略（4－8季）： 逐季扩大市场占有率，将公司产品不断多层次化，并使本司产品价格成为市场导向 公司短、中、长期战略间的关系： 短期战略让公司能够进入市场，中期战略让公司占有市场一席之地，长期战略让公司成为行业领导者；三期战略为层次性递增。 公司战略分解： 财务战略：短期战略以投资为基准战略，中期战略以市场占有率和盈利为基准 营销战略：短期战略及中期战略都投放至多层次群体，并不断扩大群体拥护率 生产战略：短期战略生产中端及低端、高端三种产品，从第一季度开始就生产三种产品。 研发战略：短期投放适当研发，盈利增大后多投放，并且研发费用占利润一定比例 目标市场战略：短期目标市场设定为平均销售量值，中期设定为市场6%以上占有率 主攻目标市场：经济型客户、品质型客户 次要目标市场：实惠型客户 备选目标市场：实惠型客户 3.2需求分析 在需求分析这一块,我们出现了重大失误.由于未考虑不同消费群体的产品功能诉求,我们设计出了两个失败的产品，高星星（品质型）、中星（经济型），在市场上反映效果低下，产品滞销。这直接导致了公司的现金无法正常回流，使得公司不得不紧急借款，财务状况不良。最终造成了公司运营绩效持续低迷。在第四季我们发现了这个严重的问题，于是及时设计了新产品大星星（品质型）及中星星（经济型）来抢占市场，并在第五季投入生产，效果反映良好，公司运营效果有所改善。 3.3品牌设计 关于品牌设计，我们采用多品牌策略。进行了ISO9001资质认证和ICTI认证，并且使实惠（实惠型）和真品质（品质型）成为我们主打产品，形成企业产品的市场影响力， 占据一定市场份额，奠定市场基础。并且，我们对真经济（经济型）进行研发和品牌设计，力争使面向不同消费者的产品形成面向不同消费者的同公司的不同品牌产品。经过5期运营根据市场实际需求认为“经济”产品不太会符合市场要求，又研发一款经济型产品“真经济”。 3.4营销组合 采用波士顿矩阵和SWOT分析法进行营销分析。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 我们小组根据市场情况利用SWOT分析法进行分析我们企业产品的优劣势，并进行我们企业的市场定位。从第二季度开始，真品质（品质型）成为了我们的明星类产品。在第五季度，真经济（经济型）成为我们的金牛类产品。但是，由于定价过低公司带来不利影响。 3.5人力资源 我们小组根据购置的生产线情况进行招聘销售业务人员和生产工人，并都签署了劳动合同，并把相应的生产工人分配到不同的生产线以及把不同的销售业务人员分配到不同的市场。在第一季时,雇佣了1名销售人员，导致产品的滞销。在广州与武汉市场开发完毕后，增加销售人员4,名。第一季度生产工人4名，第二季度生产工人12名。后期由于各个品种没有分配好，导致销售人员存在着许多浪费。 生产工人34人，能力总数：16478，工资总额：102000元 每个工人每次培训需300元/人，但可提高产能0.3%,故本公司选择按其培训。 3.6生产制造 我们小组的采购管理根据材料到货周期、以及下季度的生产计划进行采购材料。根据相应的材料采购进行原料付款和原料入库。 生产管理则根据我们公司的生产线数、生产工人的生产能力以及上季度的销售情况和下季度的生产计划进行投产生产。 销售管理是根据上季度产品交付数量以及下季度的市场销售预测进行销售和订单管理。 根据我们公司的生产销售情况，由于销售货款多为应收账款，资金回流产生的总贴现额达60000余元，固定费用较大，但是我们在成本方面控制较好，没有发生因特殊原因导致的紧急贷款。 八季度运营结束本公司总共具有8条柔性线，3条手工线和一间大型厂房。其中7条柔性线和3条手工线均最大程度地配置生产工人数额。然后根据各产品的销售情况分配产品的生产情况 3.7财务管理 在这里，我们采用的是财务比率分析法和杜邦分析法。 财务比率可以评价某项投资在各年之间收益的变化，也可以在某一时点比较某一行业的不同企业。财务比率分析可以消除规模的影响，用来比较不同企业的收益与风险，从而帮助投资者。财务比率分析法分为偿债能力、营运能力和盈利能力。 偿债能力分为短期偿债能力和长期偿债能力。 短期偿债能力是指企业偿还短期债务的能力，短期偿债能力不足，不仅会影响企业的资信，增加今后筹集资金的成本与难度，还可能使企业陷入财务危机，甚至破产。一般来说，企业应该以流动资产偿还流动负债，而不应靠变卖长期资产，所以用流动资产与流动负债的数量关系来衡量短期偿债能力。 长期偿债能力是指企业偿还长期利息与本金的能力。一般来说，企业借长期负债主要是用于长期投资，因而最好是用投资产生的收益偿还利息与本金。通常以负债比率和利息收入倍数两项指标衡量企业的长期偿债能力。 营运能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快，那么其形成收入和利润的周期就越短，经营效率自然就越高。通常来讲，上述指标越高，说明企业的经营效率越高。但数量只是一个方面的问题，在进行分析时，还应注意各资产项目的组成结构，如各种类型存货的相互搭配、存货的质量、适用性等。 盈利能力是各方面关心的核心，也是企业成败的关键，只有长期盈利，企业才能真正做到持续经营。因此无论是投资者还是债权人，都对反映企业盈利能力的比率非常重视。 上述指标中， 毛利率、营业利润率和净利润率分别说明企业生产（或销售）过程、经营活动和企业整体的盈利能力，越高则获利能力越强；资产报酬率反映股东和债权人共同投入资金的盈利能力；权益报酬率则反映股东投入资金的盈利状况。权益报酬率是股东最为关心的内容，它与财务杠杆有关，如果资产的报酬率相同，则财务杠杆越高的企业权益报酬率也越高，因为股东用较少的资金实现了同等的收益能力。每股利润只是将净利润分配到每一份股份，目的是为了更简洁地表示权益资本的盈利情况。 一般来说，用三个方面的能力来衡量风险和收益的关系： 1.偿债能力反映企业偿还到期债务的能力； 2.营运能力反映企业利用资金的效率； 3.盈利能力反映企业获取利润的能力。 上述这三个方面是相互关联的。例如，盈利能力会影响短期和长期的效益，而营运能力的效率又会影响盈利能力。因此，财务分析需要综合应用上述比率。 下面是我们公司八个季度的从财务比率分析下的经营及得分情况 杜邦分析以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合的分析企业的盈利水平，具体很鲜明的层次结构，是典型的利用财务指标之间的关系对企业财务进行综合分析的方法。杜邦分析法用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效。 从上述图中可以看出，本公司的盈利方面的指标不足，这主要是定价过于谨慎导致相对太低，因为本公司拥有足够大的市场份额和较高的产品评价，但没能充分利用好这一优势抬高定价。 3.8沟通协作 CEO、CMO、CFO沟通协作，四人按照自身的职责分工合作完成了八个季度的运营。 4.公司运营及反思 下面是以下相关季度和财务指标表现评价截图： 图1：第八季度综合表现（最终得分我组排名第三） 图2：盈利表现情况 下图反映出我们组盈利表现为第五名，根据综合表现情况，盈利表现实际上是有很大的改进空间的，即定价太低，可适当抬高定价。 图3：财务表现 图4：市场表现 图5：投资表现 图六：产品评价 图七：广告投入与效应 4.1季度具体方案策略 第一季度具体方案 银行贷款20万—产品设计、研发（4个）—租赁大型厂房—购买两条柔性线、三条手工线—开发全部市场渠道—招聘六个工人、两个销售人员（签订合同）—培训生产、销售工人。 每条手工线分别生产实惠（111）、经济（211）、次品质（1111，其中发声装置紧急购买）900件，实际产出630件，旨在占领各个类型产品市场，多元化生产以促进卖出。并进行相应的广告投入。 囤买真品质型（32212）相应材料，即金属包装、发声发光装置。之后进行产品报价，同时卖出三台手工线，防紧急贷款，谨慎。 感悟：因为之前试运营的时候，有过第一季度过后，在第二季度期初破产，被紧急贷款的经历，因此此次实际运营时候，进行了较为谨慎的决策。 第二季度具体方案 银行贷款15万—开发全部市场—资质认证—招聘两个工人、0个销售人员（签订合同）—培训生产、销售工人—设备升级—真品质型(32212)广告投入。 多生产品质型，经济和实惠生产数量相差不大。 每个市场报价量处于平均线位置（总需求量/组数） 感悟：第二季度因为资金不够多，又采取较为谨慎的决策，因此没进行产能的扩大，只用了两条柔性线进行生产。 第三季度具体方案 银行贷款8万—开发成都市场—资质认证——购买一条柔性线、两条手工线—招聘四个工人、1个销售人员（签订合同）—培训生产、销售工人—设备升级—广告投入—卖出两条手工线。 每个市场报价量处于平均线位置（总需求量/组数），报价主要采取低于最高价10块左右价格。但实惠型等竞争较为激烈且产品评价处于中等位置，因此低于最高价15块。 感悟：第三季度根据经营绩效其他小组的情况对比以及报价上季度情况、此次市场各产品类型需求量，并根据本小组公司实际情况，进行了决策的动态调整，扩大生产。 之后季度具体方案 之后季度采取扩张型战略，即保证每一季度购买一条柔性线，购买两台手工线（从第五季度起调整为购买三台手工线，因为产品没有库存，全卖出去了）但为了谨慎起见，在每季度手工线购买并生产后，卖出，保证不破产。 根据市场占有率情况以及分析各小组的市场投资表现，分析出各小组实际进入广州、武汉、成都市场情况，发现成都市场开通当期季度，预估只有8个小组进入。 关注经营绩效下的产品评价，若是品质型评价情况降低，则加大广告投入。 在第五季度，开始设计新经济型（222）的产品（因为老经济211竞争能力不够），同时加大新经济型产品的广告投入（10001元）。 在第六季度，设计新实惠型产品（2111），并投入广告。 这些新研发设计的产品之后都在市场有不错的表现，全能卖出去，无库存。 5.对策与可行性建议 不足： 错失一些机遇，没能最优化扩大生产能力 在第三季度开始，本应可以配置更多台手工线生产产品，卖出设备，以期占领更多市场份额，获取更多收益。 报价略低 由于保守经营，所报价产品价格相对前面几组较低，导致盈利水平相对较低。其主要问题产生原因是过分保守、担忧，在前面几个季度忽视了一些市场基本面的情况，主要是各市场我公司产品评价情况。 过于谨慎而导致贴现过多 因为怀有一丝破产的不安，因此前几个季度都直接在配送阶段大量的贴现，导致财务费用高，浪费了相应的所得收入。 综合处理数据以及内在剖析不足 由于一季度一小时的时间的限制，本组成员在决定生产各产品数量以及各市场产品报价数量上，采取手工计算以及观察、分析市场形势、小组优势对比等措施，因此会花费较大时间，没有其他的时间来进行市场深度分析以及产品优劣势分析，没有综合运用SWOT分析处理相应决策。 广告投入具有主观意见 感悟： 市场是信息不对称的。 公司是自产自销的有限公司，这种信息不对称可以体现在公司与市场需求者之间，即公司设计的产品，可以在第一季度“以次充好”占领市场，获取高额利益，且相对设计比较好的“以此充好”类型产品，在之后季度都有可观的销售量与盈利；这种信息不对称也可以体现在竞争公司之间，产品报价的不同会对销售数量有所不同。尤其在第八季度，可能会因为运营最后一季度，发生“恶性倾销”事件（所幸本班没有太恶性，只在品质型市场上发生了这一现象），但这种信息不对称可以通过数据挖掘与分析、利用而缩小，占取公司的信息利用制高点。 总而言之，信息不对称的市场本质决定了老实的公司可能在盈利表现方面有所欠缺，决定了较为“聪明”的公司有了更多逐利的动机与机遇。 发声与发光装置可以在产品设计的时候多加考虑与利用。 因为发声与发光装置较为便宜，又可以提高性能 销售人员的销售量是在一个市场每个产品可以销售500件（未培训）。 这一隐藏信息代表着要充分理解与资讯相关比赛信息，认真分析、思考，基本面要牢固，信息要充分获取。 品质型与较好设计的经济型要注重广告的宣传。 充分思考公司在各市场的占有率是十分必要的，要时刻利用市场报告、经营绩效下的各个表现与数据对比各公司情况，找出本公司优势。 同时小组各成员的分工、协调合作也是至关重要的。 改进方案： 购买原材料可以更加谨慎与细致。 无论是原材料的当期购买直接利用还是原材料的当期购买以备下季度利用，都需要对原材料的采购数量与相应的折扣有所了解与分析，但最重要的是如何更加的囤好下季度才能到货的原材料，这需要综合考虑公司的实际现金流情况以及下季度的初步生产计划，否则会发生紧急购买的情况，浪费了不该浪费的资金。 精细化决策，使用EXCEL表工具。 纯手工计算可能会有一定的误差以及时间成本。 对广告投入进行更加精确的投入，结合产品评价。 决策要更加动态并随时根据具体情况调整 我们第四组虽然在每个季度都进行了相应的战略规划与调整，但是决策能够变得更加的动态以期更加适应市场。 产能要顺应扩张，做到心中有数、心里有底。与此同时，各项固定成本以及期末、期初扣除项要分析清楚、统计核算正确。 在公司运营过程中，不能一味保守经营，要结合市场平均价格，需求量等因素随机应变，根据新的变化进行新的决策。 建议及效果预计 1．团队合作最重要。独木难成林。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。整个创业模拟与实践课程中，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。所以在创业模拟与实践课程学习中就必须做好各个角色之间的沟通和信任，需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。 2.在产品设计方面必须迎合消费者偏好，设计出消费者愿意购买的产品。 3.要舍得投广告，要大量占有市场，才能保持货物好卖。 4.要有毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用；资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间。 5.要有大局观，考虑企业的长远发展，在企业发展初期就应该将企业的良好形象树立起来。 6.在犯错误中不断学习。发现错误要及时改正，避免影响企业之后的正常运营。 5.结尾 我们354组最后以第4名结束了模拟创业与实践课程。纸上得来终觉浅。创业之星让我们在学习过程中更加接近企业实战。在短短的几天中，我们遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，但我们冷静的看待问题，懂得抓住机遇，抓住市场，科学制定决策，共同组织实施。大局观念很重要，一个企业要想长久经营下去，决不能只顾短期的利益，要从长远出发，不抛弃不放弃，团队之间团结协作，共同经营，共渡难关。 2017年7月15日