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1、精品名师归纳总结*职务分析询问方案*公司 * 公司广州 XX 治理顾问有限公司 XX0. 0.询问工程由* 托付 XX 对治理人员的职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。1. 1.目的和范畴1.11.1目的1) 1为人员的合理配置奠定基础。2) 2为绩效考核奠定基础。3) 3提高价值制造才能和满意顾客需求才能。4) 4明确各级人员的横向和纵向的关系。5) 5明确个人之间的接口。6) 6显现问题能够追溯到唯独的责任人。1.21.2范畴总公司范畴内相关部门和岗位以及涉及的人员（约500 人）。2. 2.总体指导思想2.1 2.1*作为有影响力的企业，现预备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对企
2、业的进展产生深远的影响，而职务分析在这两大体系中关联性较大的是绩效考核 体系，是其基础部分。在一般的概念中，薪酬体系可以独立于绩效考核体系之外， 职务分析的结果不会对薪酬体系产生直接的影响，岗位的职务是由工作的性质决 定的，而薪酬体系是由商业的基础打算的，更多的是市场行为，是一种劳务关系 表现形式。所以职务分析与薪酬体系可以并行进行。但是在某一功能上是一样的： 稳固员工，合理利用人力资源。2.2 2.2现时许多企业仍旧奉行着“以职能为中心”的治理，因而无法说明为什么长期以来所提倡的精简机构都难以实施。将取代“以职能为中心”的治理的模式是 “以过程为中心” 。假如要进行职务分析，从这两种治理模式
3、中就会得到完全不同可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的结果，我们的观点当然是要打破以职能为中心的观念，以过程打算职能和职责， 这样才能真正做到合理配置人力。2.3 2.3依据所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。3. 3.顾问工作内容3.1 3.1现状明白1) 1战略和价值观在进行职务分析之前，对* 现状的明白是我们首要的介入点，第一是对* 公司战略和价值观的明白。我们认为，企业的全部治理都是服务于企业战略的，从这一高度动身看职务的规定已成为惯例，尽管如此，我们在一些企业看到的事实却不尽然，偏偏存在许多的不合理性。企业的价值观是超越了职能和职责限制的治理，是在制度中显现空白时
4、可以让人做到自我约束。所以，通过明白战略和价值观使我们在界定职责时可以保留肯定的空间解决规范性和敏捷性之间的冲突，由于治理者非常清晰，再好的企业都不行能在职责的规定中做到没有漏洞，最好的规定是保持职责中的一些敏捷性这一观点与传统的已经产生差异，也正是这种差异使得我们与企业进行职务分析时具有特色。2) 2 经营绩效我们在进行企业人力资源治理的争论时发觉，良好的经营绩效会掩盖许多的治理问题，突出的的方就是职责的规定变得不严谨，尽管不少企业的绩效考核都考虑了经营绩效，但是，很少看到经营绩效与职务规定的内在关系，目前有关的争论也缺乏方法。我们认为，经营绩效与核心活动必存在关联，而职责的内容正是要反映核
5、心的活动，这一方面我们已有突破。不过，我们也反对将经营绩效导出绩效考核体系这是走向极端的做法。3) 3 流程治理状况我们知道，许多的职责不行防止的在流程中得到反映，但究竟流程掩盖的职责有多大？与现时的职责规定是否有冲突，这是必需要弄清晰的。4) 4组织结构和职能从这方面我们可以明白到，是“从职能到组织结构”仍是“从组织结构到职能” 的治理方式。我们的观点是：从职能到组织结构。由于职能打算部门的设置， 而不是部门打算职能。5) 5命令链和流程链的和谐程度。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结职务的内容涉及权限，所以不能不明白命令链。毫无疑问，命令链涉及权限的问题，沿着命令链我们会发觉
6、整个企业的授权方式和授权程度。而命令链是否贯穿在流程链上这是我们最关怀的问题所在，也是我们理顺职权时查找有效方法的依据。3.2 3.2 基于活动的职务分析以过程为中心的治理已成为时下流行的话题，但停留在观念上的居多，真正表达在治理上的甚少，除了XX外到目前为止仍没有看到表达在职责规定上的个案。XX在长期从事企业治理中探究了这一有效的方法，这种方法重点表达在活动的分析上，我们称之为“基于活动的职务分析”。我们每做一件事情都是通过过程来完成的，国际标准对过程的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。我们知道体系是由过程组成的，即治理体系是由活动构成的，熟悉企业的 治理就需要熟悉它的
7、全部活动。所以识别企业已有的活动是职务分析的基础性工 作。但由于活动有大小，是相对的概念，面对任何处事的对象都可以认为是活动， 这与人的直接或直观程度有关，不同的人可以识别出不同的活动来，所以分析过 程存在相当的难度，我们已经提出了一种有效的分析工具。我们所指的活动是指 治理上“最小的单元” ，即治理体系的最少细胞它将打算企业是否健康。实际上就是工作解剖，用显微镜放大，呈现每一细节。用我们的方法分析很简单就明 白：治理人员是否真的清晰自己的职责？ 职责的规定是否具有系统性。现时人员的工作量如何。人员对本职岗位的适合程度。 那些的方有共性之处。重叠的活动的比例如何。 是否在资源上不足或铺张。活动
8、的集中程度，即岗位的负荷如何。处理活动的权限问题，这些权限的分布及其集中程度。 现行部门的职能是否有冲突。这些问题呈现出来后，如何调整就变得简单了。为达到有效性，这一过程需要做的工作有：明确 * 公司的组织结构，各部门在公司组织结构图的基础上编制部门的组织可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结结构图。由各岗位的人员列显现时自己的职责，以便对相同岗位的职责进行比较。 汇总部门的全部活动，看这些活动的总和是否与现时的人员配置是合理的。 职责是否函盖了全部的活动，即全部岗位的职责应是活动的总和。在全部的活动中初步界定部门职能。将全部的活动分解到相应的岗位上，作为岗位职责的基础。 统计部门全
9、部与输出有关的活动，从而得到活动周期性规律，分析与其他部门的接口本部们的输出应成为其他部门的输入。3.3 3.3比较现有的部门职能和岗位职责经过多次实践，我们信任经过上述的职务分析后就会发觉与现时的职责规定有很大的差异，就会发觉有许多不合理性。得到这些差异本身就已经是一种提升。在比较的同时，我们重新明确以下的概念：职能针对部门，职能在企业范畴内是唯独的，即在企业范畴内没有重复的职能。职责针对岗位，明确业务的分工，是职能的绽开，岗位职责在部门范畴内是唯独的，即在部门内没有重复的职责。活动针对职责和过程，或者说是职责和过程的绽开。但活动可以有重复， 也可以考虑合并。熟悉以上的概念对治理人员日后的工
10、作指导是很有帮忙的，职务分析期望的正是提高治理人员的治理水平。3.4 3.4处理组织接口解决治理的接口是治理的一个难题，而我们的职务分析方法却能从活动分析的结果中产生活动的分类，从这些分类中就能让治理人员明白到现时治理存在的接口问题，进而得到有效的解决方法。这过程需要考虑：涉及接口的活动的特点，如企业中信息处理方式。纵向的层级、横向的联系、跨部门团队、部门组合的要素等。 信息的重要程度与层级的关系。接受信息的直接程度或间接程度报告关系，即命令链，这是一个连续的权力线，是保证公司决策和日常业务行为实施基本保证。3.5 3.5确定职能和职责可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3.5.1
11、 3.5.1 活动的分析已经为确定职能和职责奠定了基础。但在确定职能和职责之前我们仍要对部门的活动汇总表进行争论，这种争论实际上是在部门范畴内集中分析的过程，这时我们将提出经过我们总结出来的分析活动性质的一些原就。在争论过程中顾问将澄清许多治理的概念，参与争论的人员依据顾问提出的分析原就将会：发觉遗漏许多相关的活动。确定每一活动的责任人是否合理。使部门的人员深化明白到整个部门的运作，这也是一种有效的培训。使大家不会孤立的懂得个人的职责，也明白了与自己工作亲密相关的人员的职责。尽可能的填补灰色的带。发觉由许多细分的活动中过去始终是没有人负责的，往往就是在这些的方显现问题，从而并为流程分析和优化奠
12、定了基础。3.5.2 3.5.2将性质相同的活动划分为部门职能，通过二八原就确定岗位职责。同时规定：1 1明确核心活动。2 2职能数量与部门设置的关系。3 3职能与人员数量配置的关系。4 4职能与职责之间的关系以及和谐。5 5职责的有效表达方法。6 6统一的术语。我们将会以“岗位职务说明书”或“岗位工作描述”来规定我们的职责和权限， 它是指：1) 1重复性的活动，包括月、年的重复。2) 2是该岗位特的的活动。在“岗位职务说明书”的表达中我们将明确一些术语的含义，防止摸棱两可的说明，抛弃“听从上级领导，遵纪守法”之类的教条式内容，即不要在当然的东西铺张语言。同时职责的规定上必需保持肯定的敏捷性，
13、既能确保当显现问题时可追溯到唯独的责任人，又能在确保当显现真空时能有规定的原就处理。我们不是机械的规定职责和权限，规定是有次序的，它不仅指明工作的任务，而且活动的重要性将显示工作的轻重缓急，活动频次将打算提高效率的方法，是具有工作改善的指导意义的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3.5.3 3.5.3 在活动的分类中我们会发觉有许多的活动带有通用性，我们的“岗位职务说明书”不包括通用性的活动。通用性的职责我们称之为“天职”，判定通用性的职责的准就为：1) 1该活动带有普遍性。如建立和完善部门的有关规定。2) 2在公司的制度中已经规定共同执行的活动。如每月对下属进行考评。3) 3
14、已经成为惯例或守就的活动，如上班打卡、完成上级的任务、执行有关的规章制度等。4) 4义务，如作好员工的思想工作、失火的时候救火、发觉错别字要改等。5) 5法律法规要求必需履行的责任。我们必需强调的是，职责分第一职责和其次职责，“岗位职务说明书”所规定的职责是“第一职责” ，天职为“其次职责” 。“其次职责”通过公司的守就加以规定， 让全部的员工一起执行。我们明确“其次职责”的概念是使某些人无法以“第一职责”的规定为借口不做超出职责规定范畴的事往往有些人利用了职责规定存在不合理的的方而钻空子。3.5.4 3.5.4 依据职责和权限的内容规定每一岗位所需的资格要求，这些资格要求从四个方面界定：1)
15、 1学历要求。2) 2技能要求。3) 3体会要求。4) 4其他（如身高、年龄等） 。3.5.5 3.5.5 通过有效的职责和权限的规定，期望能够：成为人力资源配备（包括人员聘请、岗位用人标准）的依据。 成为人员才能评估的依据。成为培训的依据。明确职务的隶属关系。解决一人（或岗）多职的问题。 多岗少人（或职）的问题。跨部门的职责问题。兼职或暂时职责的问题。 职责不平稳的问题。3.5.6 3.5.6 规定了职责和权限后，要确保其有效执依据治理的掌握层次仍需：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结针对职能明确治理目标。 针对职责明确治理要求。针对真空的带明确治理原就。目标掌握在大的方面的掌
16、握，这是较高层次的治理。要求掌握在具体的活动上的掌握，这样的掌握次之。原就掌握带有敏捷性的掌握。仅仅规定了职责和职权是不够的，由于我们无法期望所制定的职责能包罗万象，肯定有掩盖不到的的方，再加上环境的变化，这时就需要用原就去掌握。有了职能目标，就为往后的目标治理奠定了基础，由于目标的分解是从职能目标开头的。但由于这部分的工作在完成了职务规定后进行，可以以后才考虑，不在该方案内。4. 4.推行方式4.1 4.1成立工程小组，具体职责为：1) 1确定范畴2) 2争论和批准组织结构。3) 3批准所制定的职责和权限。4) 4协作顾问工作。5) 5和谐各部门的工作。6) 6按方案落实规定的工作。7) 7
17、定期向领导汇报成果或需要帮助解决的问题。4.2 4.2XX 委派合适的顾问负责该工程的询问工作，其职责为：1) 1编制实施方案。2) 2进行相关的培训。3) 3过程指导和进展监督。4) 4保持 *公司务秘密。5. 5.顾问质量的保证5.1 5.1顾问每次到 * 公司的时间支配要提前确认。每次完成当次的询问时，将当次的询问内容和完成情形填写在顾问工作报告 上，并由 * 公司代表进行确认。5.2 5.2在 XX 顾问不在现场而需要解决问题时随时可与顾问联系，如由于顾问业务（如培训）缘由无法接听电话，可与XX* 小姐联系，电话为：020-87763567，由可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归
18、纳总结她负责把顾客的需求准时转达到顾问处。6. 6.工程报价顾问费用为人民币 拾伍 萬捌仟元整（ RMB ￥ 158,000.00）。此报价不包括交通、食宿费用。除非 * 公司在此期间有重大转变，费用一经签订，决不增加收取。7. 7.方案进度（见附录）编写：敖景2002 年 7 月 28 日可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结* 公司职务分析工程方案进度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工程步骤2002 年7 月8 月9 月10 月可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1) 1组成工程小组2) 2现状情形明白3) 3职务分析培训4) 4列显现有的岗位和部门活
19、动5) 5修改活动列表， 确保基本活动没有遗漏6) 6活动分类7) 7活动分析和修改8) 8明确组织结构9) 9确定部门职能1010确定岗位职责1111确定部门目标1212确定职责要求1313职责之间的接口1414提出部门治理原就15) 15依据职能检讨部门的设置16) 16依据活动列表检讨人员的配置可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1717审核所确定的职能、职责1818批准和发布新的文件1919运行2020运行调整2121数据分析2222总结工程完成后假如遇到问题，随时供应免费的咨2323跟踪服务讯询问注：11在工程进行中将依据实际状况制定更具体的阶段方案。22假如不包括运行的时间，可以在9 月中旬完成。学知网 举荐：企业培训治理培训研修班总裁研修班营销治理研修班房的产研修班清华高校总裁班企业治理研修班北京高校总裁班工商治理研修班在职博士在职硕士可编辑资料 - - - 欢迎下载