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1、企业组织结构设计论文正稿 企业组织结构的设计 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务围、责任、权力方面所形成的结构体系。我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式-委员会组织进行论述。 1.企业组织结构设计的影响因素 （1）企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置
2、多个部门，管理层次也较复杂。公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份，在组织制度上也有所差别。 （2）企业外部环境 1）企业外部环境的基本容。企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府等。 2）企业环境的不确定性。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂
3、性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。 在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。 在表1-3-1的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测
4、并适应环境不是很困难。例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。 在表1-3-的中高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。 在表1-3-1的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。 表1-3-1环境不确定的分类 在大型的多产品企业中，企业的一部分产品可能处于较低的不确定性环境中，而另一部分产品则处于较高的不确定性环境中。企业在组织设计中应对
5、此分别采用不同的对策。 3）对环境不确定性的组织设计对策。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。加强企业管理中的协调和综合职能。增加组织结构的柔性。从组织结构的规化程度以及对职工的控制程度等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。刚性结构有正式规定的组织结构及明确的领导体系：明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体；有规化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于企业的上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通等特征。这种结构适应性差，
6、不适合高度不确定性的环境。柔性结构一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动：各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层：组织部主要靠横向沟通等特征。这种组织结构能适应复杂多变的环境，可以及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。强化计划职能和对环境的预测。计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。 将上述关于各种环境不确定类型和多种组织设计对策对应起来，我们可以归纳出企业组织设计同环境因素的关系，如表1-3-2所示。 企业战略是影响企业组织结构设计的又一个重要因素。1
7、962年，美国的钱德勒（A.D.Chandler）在其发表的战略与组织结构一书中，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构因战略而异的观点。那么，战略是如何影响结构的呢？根据企业经营的实践主要表现在以下三个方面： 1）单一经营战略和多种经营战略。从企业经营领域的宽狭来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略，它们要求不同的组织结构。 单一经营战略是指企业的经营围局限于某一行业或某一行业的某种产品。同这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。 多种经营战略是指企业经营领域发展到行业的多类产品或跨行业经营，这又细分为多种 情况： 第一，副产品型多种经营。企业在生产主要产品
8、时，还同时生产经营某些副产品。如有色金属冶炼厂利用尾气制取硫酸等。这类企业同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以，它所采用的组织结构也是相当集权的职能制。 第二，相关型多种经营。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营围，如电子计算机公司利用其电子技术优势同时生产电视机、办公自动化机械、雷达设备、医疗电子仪器等产品；或者是为了发挥企业现有销售渠道的优势，如电冰箱厂同时从事其他类型家用电器的生产和营销。实行这种战略的公司，宜采用分权的事业部制。 第三，非相关型多种经营，又称多角经营。例如电器公司同时又经营旅游业和食品行业。这些行业之间，在生产技术和经营管理上都有很大差别。
9、企业这样做，主要是为了减少经营风险和保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。 第四，相连型多种经营。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。如一家印染厂发展前向一体化从事服装业的生产和销售等。这类企业各经营领域之间的联系比多角营紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构介于相关型多种经营和多角经营之间，采用混合型组织结构。 2）不同的战略中心。企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。那么，哪一项职能是关键性
10、职能呢？这是由企业经营战略的中心所决定的。有的企业把质量放在中心地位，实行以优质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在中心地位，实行新产品致胜战略等。不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。 3）保守型战略和风险型战略。根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也分别要求不同的组织结构，详细容参见表1-3-3。 第一，保守型战略。采用这种战略的企业认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增
11、长和变化，因而其战略目标是致力于保持该产品已取得的市场份额。对付竞争的办法是集中精力改善企业部生产条件，提高效率，降低成本。采取保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率成为企业的主要任务。同这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。 第二，风险型战略。环境复杂多变、需求高速增长、市场变化很快，这既是企业面临的困难，更是一种难得的机遇。企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。如果说保守型战略战胜对手的主要武器是稳定和效率，那么风险型战略的主要
12、武器是开拓和创新。因此，为了满足组织不断开拓和创新的需 要，在组织设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标，宜实行柔性结构。 第三，分析型战略。分析型战略是介于保守型和风险型战略之间的战略。保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固；但其缺点是对环境反应缓慢，机遇容易丧失。而风险型则正好相反。分析型战略就是要把这两者的优缺点折衷起来：一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者问保持适当的平衡。为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。 （4）企业技术与人员素质 技术对组织结构
13、的影响包括：整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响。企业部不同部门（车间和管理科室）的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。 企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。 1）企业级技术对组织结构的影响。具有类似产品和市场以及类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而
14、也有很高的可预测性；技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。根据技术复杂程度的高低，企业可以划分为三个基本的技术类型： 第一是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，制造的可预测性低，如定制的建筑施工机械和定做的服装等。 第二是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要。这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。 第三是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，
15、生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。企业对整个制造过程的控制很严格，过程的预测性高，如化工厂和炼油厂等。 这三种基本技术类型与组织结构特征的关系如表1-3-4所示。 表1-3-4技术类型同组织结构特征间的对应关系 技术特点（工作特点）。我们可按任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标作为划分部门技术类型的依据。任务的多样性是指该部门的工作中事先未曾预料（或规章中没有规定）的新事件的发生频率。而工作活动的可分解性是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专
16、门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和工作主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则工作活动的可分解性低。 把这两个指标作为二个维度，可以把工业企业的部门技术（工作）划分为四种类型：第一，事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务规并具有标准的程序和方法。如装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作等。 第二，技能性工作。其特点是多样性和可分解性都低。其特点是工作固定，工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。如高级
17、手工艺品制作及人事工作等。 第三，工程技术性工作。其特点是多样性和可分解性都高。这类工作通常比较复杂，但可分解性强，从而可通过一定的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人员需要有完备的专业知识，如企业中的工程技术工作及会计工作等。 第四，非事务性工作。其特点是多样性高，可分解性低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不易分解，难于制定标准的程序和方法。如高层领导工作、战略决策的研究工作和应用性科研工作等。 在一个部门中，往往不只单纯地存在着某一种类型的技术（工作）。判定一个部门所属的技术类型，应以该部门大多数的或关键性的工作所属的技术类型来决
18、定。 不同的部门技术类型，对组织结构设计的要求不同，二者的相互关系如表1-3-5所示。 表1-3-5部门技术类型与组织结构特征的关系 的组织设计，如果配备不同素质水平的人员来担任，其后果显然是不同的。企业人员素质，包括各类职工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、技术状况、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，它们会影响到企业组织结构设计的各个方面，如管理幅度和管理层次、集权和分权的程度等，并影响到企业组织的变革。 （5）企业规模 不同规模的企业，在组织结构上具有明显的差别。企业规模可以用多种指标来衡量。在组织设计上，主要采用职工人数这一指标。 不同规模企业的组织结构，在下列各
19、主要特征方面有着明显的差别： 1）结构的复杂性。随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。从纵向来看，随着企业职工人数的增加，为保证管理的有效性，由于管理幅度不能过宽，管理的层次必然增多。从横向来看，规模大的企业，由于职工人数及生产、经营的工作量都比小型企业有很大的增加，专业分工必将较为精细，因而大型企业比小型企业具有更多的生产部门和管理部门。 2）决策分权化的程度。企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，分权将增加。 3）正规化程度。由于大型企业职工人数、管理层次、决策分权、部门以及横向协调比小型企业多，分工比小型企业细，大型企业为了实行对下级部门和众多职工的
20、工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化的规章制度来规人们的工作和行为，因此大型企业的正规化程度高。 4）人员结构。首先是专业人员的比率。企业规模大，职工人数多，企业的分工就比较精细，以提高劳动和工作的效率，因而大型企业的专业人员比率较高。其次是中高层行政领导人员的比率。大型企业的中高层行政领导人员占全体职工的比重要比小型企业为低，其原因是大型企业专业职能人员多而分工细，分担了一部分原来需要领导人亲自去做的工作；大型企业的正规化程度高，规章制度比较健全，因而许多日常性、常规性工作就不需领导人“事必躬亲”。 （6）企业的生命周期 企业的生命周期是指企业的整个成长过程和阶段。企业的发展可划分为四个
21、阶段，在企业成长的每一阶段上，都具有独特的管理问题和结构特征。 1）创业阶段。企业在初创时，通常是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：公司的创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向或市场导向，并不重视管理方面的活动；企业往往采用非正式的组织结构；通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间；对企业部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。 随着企业的开始成长，企业发展的客观形势要求创业者去及时、有效地处理各项管理问题。而擅长于技术或销售的创业主对管理活动或者不感兴趣，或者缺乏知识和技能，企业开始出现失控现象。这时，企业就可能遇到领导危机。解决危机的途径是
22、创业人学会当管理者，或者是聘请一名新的优秀领导人。 2）集合阶段。如果企业解决了领导危机，就进入了集合阶段。这一阶段的主要特点是：建立起一种按职能划分的组织结构，人员都有较明确的职务和分工；一些主要的管理制度初步建立起来，如建立起比较正规的会计、采购、销售、仓库管理等制度；职工的激励制度和工作标准也可能初步建立起来，以部分代替领导人个人的直接亲自监督；职工之间的沟通协调开始采用一些正式的、书面的沟通方式；公司经理及其高级助手拥有各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能执行命令，没有自主权力。 企业经过一段较长的稳定发展时期之后，又会出现下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大、产品向
23、多样化发展、组织结构进一步复杂化时，中层管理人员就受到高度集权结构的种种限制。他们比上层领导更了解有关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而上层领导则还习惯于集中发号施令，认为中层干部还缺乏自主的能力而不愿放权，这就产生自主危机。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。 3）正规化阶段。自主危机得到解决后，企业进入正规化阶段。这阶段的主要特点是：日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使；高层管理人员主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；组织结构强调专业化、制度化、规化，规章制度进一步健全并得到严格的执行；对下
24、级职工的考核和激励，依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度；书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 企业在正规化的方向下经过一段较长的稳定发展时期后，又会出现文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益显露；基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越硬化，适应性的调整很困难，创新受到束缚；横向协调困难，管理效率下降。解决危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。 4）精细阶段。解决了文牍主义危机后，企业就进入精细阶段。其主要特点是：注意通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题，这些小组是由各职能部门的人为完
25、成某项任务而集合在一起的；经常采用矩阵结构的组织形式；削减公司总部的职员，把他们重新分配并结合到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥；经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题；物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩；在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。 企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段，但它今后仍然需要不断更新，以适应变化了的外部条件。 2.管理幅度与管理层次 （1）管理幅度设计 管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理幅度宽；反之则称为管理幅度窄。管理幅度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层
26、人员接近基层人员，并培养与锻炼下属人员的独立工作能力、积极性和创造性。其缺点是：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。管理幅度窄的好处在于：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。理论和实践表明，人的管理幅度是有限的。 1）管理幅度的影响因素。有效的管理幅度取决于多种影响因素： 第一，工作性质。工作性质的差异包括工作的重要性、变化性及下属人员工作的相似性。如果工
27、作很重要。并且复杂、多变和富于创造性，管理幅度就应窄些；如果下属人员的工作具有相似性，管理幅度可以宽些。 第二，工作能力。公司人员的工作能力，包括领导人员和下属人员的工作能力。如果人员素质高、工作能力强，管理幅度就可以宽些。 第三，授权程度。如果公司在管理中更多地采用授权的方法，上级领导的工作负担较轻，管理幅度就可以宽些；反之，授权较少，下属人员遇事要向上级请示汇报，以便于加强控制，管理幅度就会窄些。 第四，协调控制。如果企业的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和调整手段，就可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员花费的时间及精力，那么管理幅度可以宽些。 第五，空间分布。在设计管理幅度时，还必须考虑下属单位或人员在空间分布上的相似性。特别是对那些地区性公司、全国性公司和跨国公司来说更是如此。一般下属空间分布的相似性小，即相互之间的距离远、社会经济文化环境差异大，管理幅度就不宜过宽。但我们也应注意到，随着信息技术的迅猛发展，上下级之间可以借助于现代通讯手段保持密切联系，