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1、第一编导论第一章企业经营战略概论第一节 企业经营战略的产生、特点及其地位1、企业经营战略的产生背景1)需求结构的重大变化。2)市场竞争日趋激烈。3)科学技术不断进步。4)资源供应日益紧张。5)社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多。6)产业结构的调整。2、经营战略的特点1)全局性。2)长远性。3)竞合性。 （即具有竞争性和合作性） 。4)纲领性。5)相对稳定性。3、企业经营战略决策在企业管理中处于核心地位1)企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。2)决策工作是企业管理周期的中心环节。3)决策方案是全体职工的行动纲领。4、企业管理周期的四个阶段1)战略制定的准备阶段。（主要是调
2、查和预测工作） 。2)战略方案的拟定、评价和选择工作。 （即第二阶段，经营战略决策，也是工作的中心环节）。3)战略决策方案的具体化即战略规划工作。4)战略的实施和控制工作。第二节企业经营战略的形成及其发展一、形成期的有关理论一、安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论1、五个环境等级和与之对应的五种战略管理模式1)稳定的环境保守稳定型。2)活跃的环境效率反应型。3)可预测的环境营销先导型。4)可探索的环境战略探索型。5)极动荡的环境开拓创造型。2、企业经营战略的四要素1)产品与市场领域；2)成长方向；3)竞争优势；4)协同作用。3、安索夫认为：根据现有产品与市场领域和企业未来要发展的新产品
3、与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：1)市场渗透战略；2)市场开拓战略；3)产品开发战略；4)多角化经营战略。二、安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论，他认为：1)把企业战略的模式分为战略制定和战略实施两大部分。2)企业的高层管理者应是战略家和设计师，制定的战略应具有创造性和灵活性。3)企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。三、钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论，他认为：1)企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。2)企业的战略必须
4、适应环境，满足市场的需求。3)组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现，不同的战略要有与之相适应的组织结构。二、发展期的有关理论一、德鲁克的企业使命和战略目标理论，他认为：1)企业制定经营战略，首先要确定企业使命。德鲁克认为，企业使命是由企业的经营哲学和经营宗旨来说明的。2)企业的经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则。3)企业宗旨是对于企业现在和将来应成为什么样性质的企业起着重要的作用。德鲁克认为，企业只有一个宗旨，就是满足顾客需要。4)把企业使命转化为企业的战略目标。德鲁克提出的八类目标：市场推销目标、创新目标、
5、人力资源目标、资金资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。二、霍弗和申德尔的企业资源配置理论，他们认为：1)每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。2)每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础。3)企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源。4)企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力，它是一系列资源整合和优化配置的结果。三、波特的竞争战略理论，他的主要观点是：1) 企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业。行业内存在着五种竞争力量，分别为：行业中现有的竞争者；潜在的进入者；
6、替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。2) 企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略，波特提出了三种的基本竞争战略：总成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略。3) 处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。4) 构造具有本企业特色的盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争对手的差异化优势，以“特”取胜。三、经营战略深化期的有关理论1、战略同盟理论。契约性协议；非正式合作；合资、股权参与；国际联合等。合作的内容有：技术联盟、联合生产、联合营销。通过联盟，实现双赢、多赢。2、企业核心能力理论。企业在长期的经营活动中形成了多种能力，但企业核
7、心能力是企业众多能力中最根本的部分， 它是对诸多能力进行整合的能力，核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。具有其延展性、增值性、独特性。3、战略再造理论。1)对生产经营流程进行根本改造，由渐进性改良转变为激进式飞跃。2)从产品导向转变为以顾客为导向。3)从职能导向转向为流程导向。4)从控制命令转向横向协作式。5)员工队伍从劳动专业化分工转向综合技能型。4、知识经营战略理论。1)21 世纪的企业必须具有获得、创造、积累和利用知识的能力。2)知识是企业的经营资源，是企业的新型资本，要善于利用知识资本进行经营。3)可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才战略、信息战略、品牌战
8、略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略。第三节 企业经营战略管理模式一、企业经营战略的管理体系1、战略管理过程系统。2、使命目标经营战略层次体系。3、战略方案的内容体系。一、企业经营战略管理过程系统1)战略环境分析阶段2)战略制定与决策阶段。3)战略实施与反馈阶段。二、企业经营战略的层次系统1)总体经营战略企业第一层次的战略。分为：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略；专业化经营战略、多元化经营战略；保守型战略、可靠型战略、风险型战略；粗放型经营战略、集约化经营战略。2)经营单位战略企业第二层次的战略。分为：定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略。3)职能战略企业第三层次的战略。如：市场
9、战略、产品战略、质量战略、生产战略、科技战略、物力资源战略、人力资源战略、企业财务战略、企业文化战略。二、企业经营战略的内容体系战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策。第二章企业战略环境的分析第一节企业外部环境分析一、企业外部环境分析的必要性1、保证战略决策的科学性和正确性。2、保证战略决策的及时性和灵活性。3、提高战略决策的稳定性好效益性。二、企业外部环境一般内容的分析1、政治环境分析。2、经济环境分析。3、社会、文化、技术环境分析。4、资源环境分析。一、政治环境分析1)国内政局分析。2)国际政局分析。3)国内政治经济任务和政策环境分析。二、经济环境分析1)国民经济运行情
10、况和发展态势分析。2)国内市场体系的建立和发育情况分析。3)国家产业政策分析。4)国际经济情况和发展态势分析。三、社会、文化、技术环境分析1)社会环境分析。2)文化环境分析。3)技术环境分析。四、资源环境分析1)自然资源及其开发情况调研。2)资源供应的分析情况。3)资源利用和环境保护情况分析。三、企业外部环境重点内容的分析1、市场需求分析。2、行业环境分析。一、市场需求分析1)企业总体市场的调查和分析。用户的现实需求。用户的潜在需求。2)企业细分市场需求的调查和分析。3)用户和消费者产品需求的趋势分析。生活资料产品的需求趋势。生产资料产品的需求趋势和规律。二、行业环境分析1)行业的现状及其前景
11、分析。行业的寿命周期分析。行业规模分析。行业的技术状况分析。行业内战略集团分析。2)行业中的竞争结构分析。行业内现有企业之间的竞争。新加入者的威胁。来自替代产品的压力。买方的议价能力。供方的议价能力。第二节企业内部环境分析一、企业内部环境分析的目的1、搞清企业自身的优势和劣势。2、查清造成劣势的原因，找出内部的潜力。企业环境分析的最终目的，是为企业正确地制定经营战略、编制经营计划，提供科学的依据。二、企业内部环境分析的内容三、1、企业一般情况分析。2、企业经营实力分析。3、企业成功的关键因素分析。一、企业一般情况分析1)领导者素质和职工素质分析。2)企业发展情况分析。3)企业管理素质分析。4)
12、企业技术素质分析。5)企业生产条件分析。6)企业营销情况分析。7)企业财务、成本和经济效益分析。8)企业资源供应分析。9)企业组织结构分析。二、企业经营实力分析1)产品竞争能力分析。2)技术开发能力分析。3)生产能力分析。4)市场营销能力的分析。5)产品获利能力分析。三、企业成功的关键因素分析1)行业成功关键因素的含义。2)寻找行业成功关键因素的方法。比较法。市场分析法。强化行业成功的关键因素。3)企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。第三节 企业战略环境综合分析一、战略环境综合分析的内容和目的1、企业进行战略综合分析的内容1)企
13、业外部环境存在的机会和风险分析。2)企业内部的优势和劣势的分析。2、企业进行战略综合分析的目的为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据。二、战略环境综合分析的方法1、企业内外环境对照分析法2、波斯顿矩阵分析法3、麦肯锡矩阵分析法第三章企业战略经营领域（SBA ）分析第一节 企业战略经营领域及其结构一、战略经营领域的概念1、经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所。2、战略经营领域是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务， 满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场
14、所。二、战略经营领域结构企业选择两个以上的SBA ，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成不同的SBA之间质的组合和量的比例关系。第二节确定战略经营领域结构的原则一、一般原则1、一般原则：指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部。2、结合的四种基本形式：环境引力大、企业实力大称为明星SBA ；环境引力大、企业实力小称为难点SBA ；环境引力小、企业实力大称为奶牛SBA ；环境引力小、企业实力小称为瘦狗SBA 。“难点” SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差；逆差扩大，则SBA消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA 。“奶牛” SB
15、A的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差；顺差显示了企业在该 SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，SBA可能转换成“瘦狗”SBA 。二、具体原则1、企业的生存与发展平衡的原则三种典型的生存与发展不平衡状态：SBA全部集中在投入期、成长期。SBA全部集中在成熟期、衰退期。SBA虽然引力分布均衡，但实力差。2、企业的投入与收入平衡的原则3、SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则4、企业内部集合性与外部环境适应性平衡的统一原则第三节分析企业战略经营领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法SBA的三类态势：发展型态势环境机会与企业优势结合的结果。紧缩型态势环境威胁与企业劣势结合的
16、结果。稳定型态势环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。二、SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析1、SBA的运行规则分析SBA少SBA多利环境相对简单；企业容易认识成功关键因素；企业可以集中资源力量；企业易于统一管理。环境相对复杂， 因而机会增多， 风险分散，企业整体适应性强。弊企业经营风险过于集中，经营结脆弱。企业难以把握复杂环境的特征，企业资源分散，投放可能发生失误，内部管理难度大。SBA关联弱SBA关联强利每个 SBA各有独立规则，机会各异，风险高度分散，无连带关系，因而企业经营相对稳固，不致因一项打击而全军覆没。各 SBA的运行规则虽有个性，但有共性，因此企业较容易认识环
17、境，资源投放比较准确，效率高，建立内部管理体制与共同文化基础。弊企业环境极其复杂，企业资源高度分散，无协同使用效果。由于所属行业不同，成功关键不同，极难统一管理并形成共同的企业文化。企业各经营领域的风险相互关联，经营结构相对脆弱。经营形式因环境中的机会和威胁而大起大落。2、战略主体分析3、战略关系分析4、战略关键分析一、SBA的运行规则分析1)运行规则分为客观规律和主观规定两类。2)运行规则是多层多元的。二、战略主体分析1)战略主体：指 SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。2)战略主体的分析要点：各类战略主体的总量和结构。主要战略主体的实力、策
18、略和活动方式。要善于辨别 SBA运行规则的特点。三、战略关系分析1)战略关系：指 SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。2)战略关系可以从两个角度来研究：直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。间接关系，即其他战略主体之间的关系。3)企业与 SBA内各种竞争力量的战略关系。企业与消费市场的战略关系分析。与供应者的战略关系分析。与竞争者的战略关系。与政策制定部门与相关部门的战略关系。四、战略关键分析1)战略关键是客观存在的。2)战略关键有选择权。三、拓宽视野与系统分析相结合首先，大胆畅想。开放思路，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。其次，系统分析。对备选方案进行慎重
19、而深入的分析研究。四、密切注意风险环境的变化1、安索夫提出的五类环境的变化特征：稳定型反应型先导型探索型创造型环境稳定性稳定较稳定不稳定很不稳定极不稳定环境变化速度很慢慢较快快很快环境变化性质微小量变量变质变快速质变急速质变企业关键职能生产管理扩张型生产管理市场营销管理战略管理风险管理2、预见未来的两种方法预测适合稳定的量变环境。 基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。展望适合动荡的质变环境。基本方法是针对未来的突变作出若干假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。第四章企业使命和战略目标第一节 企业使命决策一、企业使命及其重要性1、企业使命的含义：
20、指企业的目的、 性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。2、确定企业使命的重要性企业使命指明了企业的经营领域，即企业的行业定位和市场定位，这就明确规定了企业的发展方向和前进道路。企业使命是确定战略目标的前提。只有明确地规企业的使命， 才能正确地制定企业合理而现实的战略目标。企业使命是战略方案制定和选择的依据。在制定经营战略的过程中， 要根据企业使命来确定自己的战略方针、战略重点，即合理地确定事业的先后顺序和关键活动。企业使命是合理配置企业资源的基础。有了明确的企业使命， 才能指导企业正确地分配企业有限的资源，保证主业，兼顾辅业，使主业兴旺发达，并带动辅业的
21、发展。二、企业使命的决策内容和决策方案1、企业使命的决策内容：关于企业性质的决定。关于企业成长方向的选择。关于经营目的的确定。 三个经济性目的： 长期生存、持续发展、获得盈利。企业经营哲学的选择。企业经营方针的选择。企业社会责任的确定。2、企业使命的决策方案：坚持企业原有使命的决策。扩大企业使命的决策。改变企业使命的决策。三、企业使命决策应考虑的因素和重要问题1、企业使命决策应考虑的重要因素国家长远发展规划和产业政策。市场需求。竞争态势。企业实力。2、确定企业使命应研究的重要问题要以顾客的基本需求为中心确定企业使命。正确的企业使命必须具有约束力。企业使命具有鼓动性。第二节企业战略目标决策一、企
22、业战略目标的含义与作用1、战略目标构成企业经营战略的重要内容，它既是企业奋斗的纲领，也是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准。2、企业战略目标：指企业为完成其使命所达到的预期效果，时限通常为5 年以上。3、战略目标是企业经营战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业在一定战略时期的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。4、制定企业战略目标的作用：战略目标能够实现企业外部环境、 内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实。战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。战略目标描绘了企
23、业发展的远景， 对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。二、企业战略目标的构成及其决策1、战略目标的构成（也可以说是战略目标的分类）一种分类法是将战略目标划分为四类：发展性目标提高企业各方面的素质，增强其发展能力的目标效益性目标如产出目标、投入目标，产出与投入对比目标，如成本目标、利润目标竞争性目标提高自己的竞争地位，争取顾客，扩大市场份额的目标利益性目标增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收入的目标另一种分类，由美国管理学家德鲁克提出的八个方面：市场推销目标、 创新目标、 人员组织目标、 财务资源目标、 物质资源目标、 生产
24、率目标、社会责任目标、利润目标2、战略目标决策战略目标水平的选择。重点战略目标的决策。三、战略目标制定和选择的基本要求1、必须有科学的依据。2、目标必须明确和具体，并规定出完成期限。3、目标必须具有挑战性，并切实可行。4、目标应突出重点。5、目标应形成一个完整的体系。完整的目标体系结构如下表从层次上看分为：整体目标、经营单位目标、职能部门目标从时间上看长期目标（ 510 年） 、中期目标（25 年） 、短期目标（ 1 年和 1 年以下）从性质上看应将定量目标与定性目标相结合从内容上看应列出哪些是企业的最低实现目标；哪些是经过努力，争取实现的期望目标第二编企业总体战略第五章发展型战略第一节 发展
25、型战略的特点及其原因一、发展型战略的含义1、发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。二、发展型战略的特点1、投资大，产销规模大，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。2、引导企业适应外部环境的变化，通过创造新的产品和新的需求引导消费，创造消费。3、能够改善企业的经营效果。三、企业采用发展型战略的原因1、企业的本性就是追求发展。2、环境因素的影响。无论是环境中存在的威胁还是机会，都需要企业选择发展型来避开威胁或抓住发展机遇。3、企业领导人的价值观。企业领导者的价值观、信念、意志具有是否选择发展型战略的决定作用。第二节 发展型战略的基本类型一、按发展程度的不
26、同来划分的战略类型1、超常规发展战略方案。2、高速发展战略方案。3、中速发展战略方案。4、低速发展战略方案。一、超常规发展战略方案该方案是指企业在未来一定战略期限内，每年按20以上的增长速度去努力实现战略目标方案。选择该方案的条件：1)市场需求增长迅速，市场容量大。2)竞争不激烈，竞争对手少，各个对手的生产能力与市场需求差距很大。3)原材料、能源、动力供应充分。4)企业资金雄厚，能快速扩大生产能力。二、高速发展战略方案该方案是指在未来一定战略期限内，每年按1020的增长速度（在我国，这种增长速度属于高速增长态势）去努力实现战略目标的方案。实施此方案的条件：1)对未来市场需求做出科学准确的判断，
27、在较长期内市场需求十分可观，特别是潜在需求量大。2)对市场竞争趋势能准确预测，企业竞争实力提高迅速已逐步形成自身的核心竞争力，不怕竞争。3)企业不断的开发新技术和新产品，技术准备充分，能主动适应市场变化的需求。4)企业技术改造实力强，能随着市场需求变化，不断改造落后的设备和工艺。5)资源和资金保障能力强，能确保高速发展的要求。三、中速发展战略方案该方案是指企业每年按510的增长速度去努力实现战略目标。其选择的条件如下：1)市场需求增长速度适中， 一般不超过 10，但不会低于 5的增长速度。2)竞争比较激烈，生产经营厂家多，强手多。3)原材料供应紧张。四、低速发展战略方案此方案是每年按照15的增
28、长速度去实现战略目标的方案。条件如下：1)企业基数比较大，已持续多年高速增长或中速增长。2)生产的产品寿命周期长，市场需求逐年下降，满足市场需求的产品开发难度大。3)原材料正在枯竭， 资源短缺， 新的资源开发难度大， 资源代替已跟不上。二、按发展方式的不同来划分的战略类型1、集中型发展战略。2、一体化发展战略。3、多样化发展战略。一、集中型发展战略1)优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化达到规模经济的效益。2)缺点：适应环境的能力差，经营风险大。二、一体化发展战略1)纵向一体化战略：是指向前或向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。这种战
29、略的目的是巩固企业的市场地位，提高其竞争优势，增强企业的经营实力。优点如下：向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常的进行；向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于更好的掌握市场信息和发展趋势， 更迅速的了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性，能够给企业带来更多的利益。2)横向一体化战略：是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大经营，获得更大的利润的战略，这种战略的目的是扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。优点如下：吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量与别的竞争对手抗衡；取得规
30、模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。缺点有：企业要承担在更大规模上从事某种经验业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下等问题。实现横向一体化的主要途径有：联合；购买；合并；集团公司等。三、多样化发展战略1)同心多样化发展战略：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。优点：利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险较小，容易取得成功。缺点：使用这种战略生产出的新产品，有时在销售渠道、 促销等方面与原产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。2)复合型多样化发展战略：是一种通过合并、收买、合资
31、以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。第三节 发展型战略的适用条件及其利弊一、发展型战略的适用条件1、企业外部的条件2、企业自身的条件一、企业外部的条件1)经济增长情况经济形势好， 会助长乐观情绪， 刺激消费水平大幅度提高， 使经济系统中充满了机会和投资的冲动，有利于企业采取发展型战略。企业形势不好，则会滋生悲观情绪，影响消费和投资，造成市场疲软，使得竞争更激烈，从而严重危害企业的发展战略。2)产业的环境和行业情况一定要准确分析企业所处的产业、行业及其细分市场的性质、 特征等，也要分析自己进入的行业和市场是否适合采取发展型战略。3)政策、法律和社会方面的限制4)
32、科学技术的进步情况在科学技术进步比较快的一些领域，往往蕴藏着巨大的机会。二、企业自身的条件1)企业获得资源的能力2)信息收集、处理、传递和储存的能力3)企业的灵活性即企业适应环境变化的能力。4)企业文化采取发展型战略的企业，要求职工内部比较团结，领导层与职工经常交流，进取心强，注重发挥人的积极性，注重智力资源，永不满足，追求卓越。在实施发展型战略时， 应该特别注意加强企业的文化熏陶，培养一种与战略协调的文化系统。二、发展型战略的利弊1、发展型战略给企业带来的好处扩大自身的存在价值，增强企业职工的荣誉感，有利于企业的发展。机会增多，使企业新颖而又充满生机活力。2、潜伏的危机初收成效，很可能会盲目
33、的追求发展，破坏企业的资源平衡。过快的发展很可能降低企业的综合素质。可能致使管理层只注重利益，而忽视产品和服务的质量。第六章稳定型战略和紧缩型战略第一节 稳定型战略的特点和类型一、稳定型战略的含义和特点1、含义：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。战略起点：指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。2、特点：保持企业实力，适当调整生产经营活动的秩序，强化管理，伺机而动。满足以往的效益水平，决定继续追求与此相似的效益目标。继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。不求高速增长，只求稳定和巩固现有的竞争地位。在战略期内，每年所期
34、望的成就按大体相同的比率增长，稳步前进。二、稳定型战略的种类（一）按偏离战略起点的程度划分无增战略方案微增战略方案（二）从采取的防御态势上划分狙击式防御战略反应式防御战略第二节 稳定型战略的适用条件及其利弊一、稳定型战略的适用条件1、外部环境2、外部环境和综合实力的分析一、影响环境稳定性因素的三个基本方面1)宏观经济技术发展趋势对行业的影响。宏观经济处于低速增长时期， 市场需求及其规模保持稳定或者增长缓慢。另外科学技术还没有出现改变该行业的传统产品技术，没有出现强有力的替代品，就会使行业的技术保持稳定，从而有利于竞争格局的稳定。2)行业本身的经济技术特点。有些行业需求变动、 技术变动的频率低，
35、 行业的进入障碍高， 有利于形成稳定的行业环境。3)行业所处的寿命周期阶段。在成熟期阶段，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时企业的竞争地位也都趋于稳定。稳定性的经营环境只能实行稳定型的战略是一般条件，并不是绝对条件， 也不是决定性因素。决定性因素是企业的经营实力。二、外部环境和综合实力的分析企业的实力集中体现在企业的竞争地位和经营资源两个方面。二、稳定型战略的优点1、企业保持原有的现状，利用原先的优势可以避开一些竞争的风险。2、无需改变资源的分配模式，从而减少了资源重新组合上的损失。3、人员的
36、安排相对稳定。4、容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。三、稳定型战略的弊端1、如果企业外部环境发生逆转，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。2、经营资源少、竞争地位弱的企业，如果对细分市场的需求把握不准，有可能导致企业陷入困境或破产。3、稳定型战略容易使企业减弱风险意识，甚至惧怕风险、 回避风险的企业文化，大争之世，不战而怯敌，就只有被消灭。企业在进行战略选择时， 必须认真分析企业所面临的经营环境、内部条件及两者综合平衡提供的需要与可能，要准确的分析、 预测影响环境稳定的因素， 从而采取相应的措施来对付这种弊端及风险
37、。第三节 紧缩型战略的特点和类型一、紧缩型战略的含义与特点1、含义：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。当企业无法应付外部环境带来的突变时，便只能避其锋芒， 保存企业仅有实力，或者利用外部环境中某些有利机会，绝地反击。2、特点：对企业现有的产品、 市场领域实行收缩、 调整和撤退的措施， 削减某些产品的市场面，放弃某些系列的产品，甚至完全退出目前的经营领域。逐步缩小企业的产销规模， 降低市场占有率， 同时相应地降、 降低某些经济效益指标。在资源的运用上， 采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度的经营资源。是一种过渡性的措施， 并不会
38、长此下去， 其目的是使自己摆脱困境， 渡过危机，保存实力，集中资源，然后另谋它图。紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的收益和资金价值。二、紧缩型战略的类型（一）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分为：1. 适应性紧缩战略方案由于外部环境的变化，使企业在经营领域中陷入不利地位，企业为了摆脱此种困局，渡过危机，以求发展而采取的战略。2. 失败性紧缩战略方案由于经营不当造成的企业内部恶化，难以继续发展，只有撤退才能尽可能的保存实力，以图东山再起。3. 调整型紧缩战略方案为谋求更好的发展机会，实现某种长远目标，要对企业一些不景气的部门或领域采取收缩或放弃。是一种积极的紧缩战略。（二）
39、按实现紧缩型战略的基本途径划分：1. 选择性收缩方案企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场转移的紧缩战略。是以退为守的战略。2. 转向战略方案 （转行）企业现有的经营领域失去发展的活力而趋向衰退，企业为谋求更好的发展时，从原有领域脱身，转移阵地，另辟蹊径的收缩战略。3. 放弃战略方案在以上两种战略无效时所采取的紧缩战略，将企业的一个主要部门转让、出售、或停止经营，使企业减轻负担，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，伺机抓住更大的发展机会。4. 清算战略方案企业全部收到威胁、面临破产时，通过企业资产的转让、出卖、停止经营业务结束企业的生命。第四节
40、紧缩型战略的适用条件和弊端一、紧缩型战略的适用条件1、经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位是最常采用。2、在经营中出现了更加的有利机会，企业为了抓住这一机会，去实现长远的营运目标时。二、紧缩型战略的利弊1、紧缩战略的有利方面在衰退或经营不善的情况下实行此战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营累赘，提高效率，降低费用，集中资源，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。采用转向、 放弃战略， 使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不
41、断适应市场需要的同时，是自身取得新的发展机会。可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款， 因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。2、紧缩型战略的弊端削弱技术研究和新产品的开发能力，使设备投资减少， 陷入消极的经营状态。裁减人员、 更换高层管理者， 处理不好就会导致职工士气低落、工人与管理者的矛盾激化，反而会限制企业提高效率。供需关系缩小、发展不均衡，影响经济的回升或者加速企业的衰退。第七章大型企业的总体经营战略第一节 大型企业的特点和地位一、大型企业的内涵和特点1、含义：凡劳动者，或劳动手段、劳动对
42、象，或产品等在企业里集中的程度，资产数额巨大，称为大型企业。为了与国际接轨，我国规定凡是销售收入在4 亿元人民币， 年平均资产在 3亿元人民币以上的企业，就算大型企业。2、特点：设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。在行业中，多处于优势地位。对外联系广，辐射能力强（辐射指的是覆盖面广） 。市场开拓能力强。容易开展多元化经营，分散风险的能力强。企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。第点也可以说是大型企业的缺点。二、大型企业在国民经济中的地位1、大型企业在国民经济中处于主导地位，对国民经济的发展起着决定性作用。2、大型企业是本行业的排头兵和顶梁柱。3、大型企业是参与国内外
43、市场竞争的主力军。第二节 大型企业的战略思想和战略目标一、大型企业的战略思想1、战略思想：是企业高层经营者和全体职工在处理企业生产经营的重大战略问题和重大战略关系中的态度和认识的总和。2、大型企业应确立以下正确的战略思想：规模化经营思想。集约化经营思想以提高质量、 增加品种、降低消耗、提高效益为目标。集团化经营思想以生产名优产品的企业为核心，扩大产品经营规模。主力军经营思想发挥国民经济的骨干作用，推动整个社会生产力。优势化经营思想发挥已有的优势、扩大优势效应，寻求新的优势思想。综合化经营思想发挥综合能力的优势，开辟多种经营领域，分散风险。国际化经营思想以国际市场需求为导向，以开辟、占领和扩大国
44、际市场为目标，利用国内和国际的经营资源，在国际范围内谋求企业发展的过程。二、大型企业的战略目标1、行业地位目标2、发展能力目标3、贡献目标4、跨国经营目标一、行业地位目标1)国内同行业领先目标企业各项技术经济指标进入本行业前十名的目标；进入前十名后，进一步争取进入前五名的目标；在前五名中，争取第一或第二的目标。2)国际同行业领先目标进入国际同行业前十名的目标；进入国际同行业前五名的目标；进一步努力争取在国际同行业中第一或第二名的领先地位目标。二、发展能力目标1)增加生产力的目标2)技术进步的目标3)人员素质提高的目标4)管理现代化目标5)核心能力目标以上目标反映着企业的经营实力，即自我发展、自
45、我改造的能力。三、贡献目标1)实现利润目标2)增加上缴国家税金的目标3)为投资者的资产保值和增值的目标4)企业留利目标5)提高职工和经营者收入水平的目标四、跨国经营目标1)商品出口贸易目标2)劳务输出目标3)技术出口贸易目标4)境外投资目标5)出后创汇目标和出口盈利目标第三节 大型企业总体经营战略及其决策一、大型企业总体经营战略的类型1、规模扩大化经营战略2、多样化经营战略3、企业集团化经营战略4、国际化经营战略5、主导产业投资战略一、规模扩大化经营战略1)工厂规模战略，也叫最佳经济规模战略。这一战略又叫大批量、 低成本战略， 即单位产品的盈利最高时的经济规模战略。要达到最佳生产批量的规模，取
46、决于两个方面：一是日益增长的市场需求；二是技术条件。这种战略适合于单厂性企业在成长阶段初期所选择。2)企业规模战略，也叫企业经营规模战略。实质上是企业资本规模扩大的战略。 通过资本的积累，寻求企业规模的扩大，实现企业继续成长的战略。但这种战略适合于企业成长阶段中后期的选择。二、多样化经营战略1)按照现有经营领域与未来经营领域的关系来划分：横向多样化战略、纵向多样化战略、复合多样化战略。2)按照企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分：一主多辅战略、两业并重或三业并重战略。三、企业集团化经营战略1)产品辐射型集团化战略以名牌为“龙头”，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、
47、科研机构、联合组成的企业集团战略。2)多元复合型集团化战略以一业为主， 横跨多个产业和行业， 组建经营范围比较大的综合性企业集团的战略。3)项目配套型集团化战略以一种或几种相近的工程各项目为对象，把从事设备成套设计、 制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来组建集团的战略。4)科技开发型集团化战略以职能密集型企业为核心， 联合工业企业、 贸易企业、 金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略。5)经营服务型集团化战略以知名度高的大型企业为核心，把生产经营活动存在内在联系的技、工、商贸等企业联合起来，组建集团，相互进行经营服务的战略。四、国际化经营战略详见（第九章
48、）。五、主导产业投资战略1)向生产初级产品的主导产业投资的战略也就是说基础产业投资，比如：采矿、燃料、动力、钢铁、有色冶金工业、石油化工部门等，它是一种为国民经济各部门提供原料、材料、燃料、动力等初级产品。2)向生产中级产品的主导产业投资的战略主要是指向前向关联度和后向关联度都比较高的产业部门进行投资，如设备制造部门等，是一种只有大型企业具备条件可供选择的投资战略。3)向生产终极产品的主导产业投资的战略指生产最终可投入消费领域的产品生产部门，如汽车、船舶等生产部门。 也是一种大型企业选择的投资战略。二、大型企业的总体经营战略决策与其说是大型企业的总体经营战略决策，不如说是研究大型企业的总体经营
49、战略决策的必要因素，我觉得这样描述更为直观、易懂。如下：1)国家总体发展战略和产业政策2)国内外市场的需求趋势3)国内和国际产业结构及其发展趋势4)高新技术的发展动向5)资源状况和资金状况6)企业的状况只有对各种因素做出正确分析之后，才能对总体经营战略做出正确的选择。第八章中小型企业的总体经营战略第一节 中小型企业的特点和地位一、中小型企业的内涵和特点1、含义：指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品，或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业。我国规定：凡年销售收入在4000 万人民币到 4 亿人民币，年平均资产在3000 万人民币到 3 亿人民币的企业，属于中型企业。凡年销售收入在4000
50、 万人民币以下，年平均资产在3000 万人民币以下的企业，属于小型企业。2、特点：投资省，建设周期短，收效较快。对市场变化的适应性强。机制灵活，能发挥“小而专” 、 “小而活”的优势。经营范围广泛，行业齐全，点多面广。成本较高，提高经济效益的任务艰巨。抵御风险的能力差。资金薄弱，筹资能力差。以上均属于中小型企业的缺点。二、中小型企业在国名经济中的地位和作用一、地位：1)正逐步成为发展社会生产力的生力军，它在我国县级经济中处于主体地位，成为地方经济发展的骨干力量。2)在农村经济中处于主体地位。3)是大型企业不可缺少的伙伴和助手。二、作用：1)拾遗补缺。在一定程度上满足了市场上需求量小的产品。2)