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1、中层管理人员绩效素质模型摘要：当今知识经济的不断发展，对企业的管理形式提出了新的挑战，传统的绩效管理形式的局限性日益明显，越来越多的企业开场探索基于构建素质模型的绩效管理体系来鼓励员工。从胜任素质模型的构建出发，将中层管理人员工作业绩与能力素质相结合，为企业中层管理人员绩效管理提供了更广阔的视角和新的技术。关键词：绩效素质；素质模型；绩效管理一、基于素质的绩效管理传统的绩效管理系统关注从事该工作的结果是什么，关注短期的绩效，属于结果导向；基于素质的绩效管理愈加强调的是怎样发挥人的潜能，利用人的优势，在扬长避短的前提下提高绩效。实现入岗匹配。因而，关注的是从事该工作的素质是什么，关注当前与将来的
2、绩效，属于能力导向。同时，素质模型分析为绩效管理提供了新的思路和技术基础：首先，基于素质模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目的，又要设定素质发展目的；绩效标准的设计应对员工的奉献和素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目的做出适当的平衡；其次，素质特征分析应用于绩效管理能够更好地指导绩效考核。企业在绩效评估时应从目的的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行；再次，沟通是绩效管理的一个关键环节，基于素质模型的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。二、素质模型的提出素质是驱发动工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反
3、映的是能够通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判定一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质是个体完成任务，构成绩效和继续发展的前提。任何一个个体的成就与发展，都离不开其良好的素质。绩效与素质的关系是表与里的关系。素质是绩效的内在条件，而绩效是素质的外在表现。由此，我们能够以为：假如把影响绩效的素质加以量化，使之具有一定的信度和效度。就能够把它运用到绩效管理中，帮助员工获得更好的绩效。以素质为基础的绩效管理的根本在于素质是区分绩效优秀与绩效一般人员的最好根据。而要根据素质来衡量员工的绩效水平，就需要一个统一的衡量标准。这个标准由一套保证从事某类
4、工作的员工能够获得高绩效的素质及其素质等级所构成。这个保证员工能够获得高绩效的标准体系就是素质模型。三、素质模型的建立3、1选择研究职位在本研究中，选取c企业中层管理者作为研究职位。这些管理中层人员可能属于不同的部门，如生产部、运行部、后勤部、财务部、办公室等。3、2选择标杆C企业实行绩效考核已有多年，基本上都以目的考核和职工代表大会测评相结合的方式进行。为此确定绩优人选应到达如下标准：在该单位该岗位上任职三年及以上；连续两年厂部年度目的考核均为称职；连续两年全厂职工代表大会中测评称职分大于60分且称职和基本称职总分大于90分；近期三个月月度工作完成绩效考核均为B级及以上。根据上述四个标准，最
5、终从c企业选定了9名中层管理人员作为绩优组研究对象，另外15名中层管理人员作为普通组研究对象，进行行为事件访谈。3、3关键事件访谈通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。该方法不仅能够提取知识、经历、技能等信息，更为重要的是它能有效提取冰山之下的素质内容。对这两组研究对象分别进行关键事件访谈，将访谈录音转换为文字。3、4素质模型框架对各访谈报告的事件描绘进行主题分析，切入点是观察行为事件访谈经过中绩优人员与一般人员对关键事件的描绘，以及问题回答的差异，发现决定绩效优劣的关键行为，并按该关键行为在访谈中出现的频次进行排序，同时将相近行为进行归类，以便确定对应的素
6、质，进而建立素质模型的框架。3、5建立研究模型请专家小组采用5点法进行重要性打分，确定该C企业中层生管理人员最终的绩效素质模型。专家小组成员由五位来自部门经理和两位来自人力资源部正副主任担任，由于他们对该企业中层管理人员的岗位职责、工作内容、任职要求、绩优结果和绩优表现都有比拟深化全面的了解，工作当中都有过密切的配合，并在如今的工作中介入对这些岗位的考评，所以由他们组成专门小组来评价该企业中层管理人员的绩效素质模型具有较高的信效度。在对各素质进行释义后。请专家小组成员采用投票法对各素质项打分，即每位专家小组成员给各项素质要素根据重要程度从15打分，1表示不重要，5表示非常重要，将各素质要素的所
7、有成员的打分累加，得出这个素质要素的最终得分，找到最关键的绩效素质，构建成该C企业中层管理人员最终的绩效素质模型。经过专家小组与任职者及企业领导进行讨论和分析后，确定沟通能力、团队合作、正直诚信、专业知识、领导能力、事业心、计划执行七项为企业中层管理人员的核心素质，并以此搭建中层管理人员绩效素质模型。四、中层管理者素质模型在绩效管理中的应用该c企业的做法是：中层管理者个人业绩考核考虑下面三个方面：日常岗位职责执行情况评估；业绩完成情况评估；能力素质要求达成情况评估。根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果，运用业绩与能力素质评估矩阵可将管理人员划分归人四个区域。针对位于不同象限的人员，采取不同手段(如培训、内部流动、晋升、淘汰)将个人素质与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配，进而提升组织效率。(1)象限1不合格者：对于此类在素质和业绩都有失缺的管理人员。首先与其沟通业绩情况，讨论确定短期救治性业绩目的；然后提供1至2个月的培训，帮助其获取知足该岗位需求的管理技能；培训后，根据观察期业绩的好坏，最终确定该管理人员能否被淘汰，或能否需要调换岗位。(2)象限2努力工