《软件项目管理》复习题及试卷答案完整精华版免费版 .docx

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1、精品名师归纳总结工程的特点有哪些？ 有明确的目标工程之间的活动具有相关性限定的周期有特殊性资源成本的约束性工程的不确定性工程与日常运作有什么不同？工程是一次性的，日常运作是重复进行的工程是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性表达的工程是通过工程经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性治理工程存在大量的变更治理，而日常运作就基本保持连贯性的。软件工程有什么特别性？为规律实体而非物理实体，具有抽象性 没有明显的制造过程，也不存在重复生产软件工程的开发受到运算机硬件的制约 不行能完全摆脱手工开发模式软件本身是相当复杂的，涉及因素众多，需求多变软件工程投入大、成本高软件工程治理有什么特点

2、？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结软件是纯学问产品，其开发进度和质量很难估量和度量，生产率也难以猜测和保证。工程周期长，复杂度高，变数多。软件工程供应的是一种服务，需要满意一群人的期望，即需要满意一群想法和利益各不相同的人的需求。PMBOK包括哪 9 个学问领域？集成治理范畴治理时间治理成本治理人力资源治理沟通治理风险治理质量治理选购治理常用的生存期模型有哪些？各适用于什么工程？瀑布模型：分析、设计、编码、测试和保护严格按步骤进行，适合于工程开头前有明确需求和明确的解决方案的工程，如公司的财务系统、库存治理系统、短期工程等。V 模型：是瀑布模型的变种，强调测试的重要性，将开发活

3、动与测试活动紧密联系在一起。适合于对系统的性能、安全有严格要求的工程。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结原型模型：适合于在工程开头前对工程需求不明确，为了削减工程需求的不确定性而先开发工程的基本原型系统以验证可行性，然后逐步补充完善。增量模型：由瀑布模型演化而来，假设需求可分阶段，分成一系列增量产品分别开发。适合于工程开头明确了需求的大部分，但对市场和用户把握不是很准。对于有巨大和复杂功能的系统也可考虑增量开发。螺旋式模型：该模型在四个象限上分别表达了方案制定、风险分析、工程实施、客户评估四个方面的活动，通过一系列瀑布模型的不断循环来逐步规避风险。适合于不确定因素较多、风险较大的

4、工程。渐近式阶段模型：综合了增量模型和螺旋式模型的一个有用模型，渐进式前进，阶段式提交。适合各种规模的工程，特别是大中型工程，以及期望随时看到将来的工程。如何为工程挑选合适的生成期模型？ 熟识各种生存期模型评审、分析工程的特性挑选适合工程的生存期模型标识生存期模型与工程不一样的方, 并进行裁减何谓需求猎取？它包括哪些主要活动？需求猎取指通过与用户的沟通、对现有系统的观看及对任务进行分析，从而开发、捕捉和修订用户的需求。需求猎取的主要活动包括：- 明白客户方的全部用户类型及潜在的类型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结- 对用户进行访谈和调研，包括会议争论、邮件提问、自行搜集等各种形

5、式- 对收集到的用户需求作进一步分析整理- 将调研得到的用户需求以适当的形式呈交给用户和开发方相关人员需求分析的主要内容有哪些？如何处理不明确需求？ 需求分析的主要内容有：- 以图形表示的方式描述系统的整体结构，包括边界和接口等- 通过原型、页面流或其它方式向用户供应可视化界面，以便用户对需求作出自己的评判- 以模型描述系统的功能项、数据实体、外部实体以及实体间的关系、状态转换等不明确需求的处理方法有：- 让用户参加开发，以便准时对不明需求作出修正- 开发用户界面原型，以便用户更好的确认需求- 召开需求争论会议，汇总和确认需求- 强化需求分析和评审，让用户参加需求评审并签字认可如何做好需求变更

6、治理？建立需求基线确定需求变更掌握过程成立变更掌握委员会 SCCB进行需求变更影响分析跟踪全部受需求变更影响的工作产品可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结建立需求基准版本和需求掌握版本文档保护需求变更的历史记录跟踪每项需求的状态衡量需求的稳固性何谓任务分解？为什么要进行任务分解？任务分解就是将一个工程分解为更多的工作细目或者子工程，使工程变得更小、更易治理、更易操作。它是一个化繁为简，分而治之的过程。任务分解的作用：- 供应了工程范畴基线，是范畴变更的重要输入- 为评估和安排任务供应具体的工作包- 进行估算和编制工程进度的基础- 对整个工程胜利的集成和掌握起到特别重要的作用假设你是

7、某图书馆借阅系统的工程经理，请参照教材“校务通系统”工程方案案例进行需求分析和任务分解，提交需求规格说明书和任务分解 WBS图表或清单。简述软件工程进度 时间 治理的主要任务。活动定义活动排序活动历时估量任务资源估量制定进度方案进度掌握 工程跟踪 可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工程进度 历时 估算需考虑的因素有哪些？ 实际工作时间：一周几天、一天几小时工程的人员规模生产率： LOC/天有效工作时间：除去谈天、打电话、上卫生间等的时间连续工作时间：不被打断的连续工作时间人员级别：不同人员的生产率不同，成本不同历史工程：参考以往类似工程工程进度估算的基本方法有哪些？定额估算法：依

8、据工程规模、投入资源及单位生产率运算工程历时，公式为 T = Q /RS体会导出模型：使用依据大量历史工程统计得出的模型公式运算，如 COCOM模O型等工程评判技术 PERT：利用 PDM任务网络图和加权历时估算公式运算工程总历时基于承诺的进度估量法：从需求动身，由开发人员承诺工程进度Jones的一阶估算准就：依据工程功能点数及开发商评级， 使用公式粗略估量工程历时其它：专家估量法、类推估量法、模拟估量法等何谓正推法？简述其运算任务历时的基本步骤及运算公式。正推法是依据时间次序运算任务网络图上各活动的最早开头时间和最早完成时间的有效方法。其运算步骤如下：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师

9、归纳总结- 第一建立工程的开头时间，工程的开头时间是网络图中第一个活动的最早开头时间- 从左到右，从上到下进行运算，遍历全部路径- 当一个任务有多个前置任务时，其最早开头时间应取前置任务其中最大的最早完成时间运算公式 :- EF = ES + Duration（ Duration为任务历时）- ES2 = EF1 + Lag（ 1 为前置任务， 2 为后置任务，Lag 为滞后时间）何谓逆推法？简述其运算任务历时的基本步骤及运算公式。逆推法是依据逆时间次序运算任务网络图上各活动的最晚开头时间和最晚终止时间的有效方法。其运算步骤如下：- 第一建立工程的终止时间，工程的终止时间是网络图中最终一个活动

10、的最晚终止时间- 从右到左，从上到下进行运算，遍历全部路径- 当一个任务有多个后置任务时，其最晚完成时间应取后置任务中最小的最晚开头时间。运算公式 :- LS = LF - Duration（ Duration为任务历时）- LF1 = LS2 Lag（ 1 为前置任务， 2 为后置任务，Lag 为滞后时间）何谓类比估算法？它适用什么情形？具有什么特点？类比估算法是依据以往完成的类似工程所消耗的总成本（或工作量）来推算将要开发的软件的总成本（或工作量），然可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结后按比例将它安排到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式。该方法主要适用于在合同期和市

11、场招标时，或因信息不足或只需粗略估算，或有类似的历史工程数据时。它的特点是简洁易行，花费少。但具有肯定的局限性，精确性差，简洁导致低估。何谓自下而上估算法？它适用什么情形？具有什么特点？自下而上估算法是利用任务分解结构图，对各个具体工作包进行具体的成本估算，然后将结果累加起来得出工程总成 本。该方法主要适用于工程开头以后和WBS的开发阶段，或需要进行精确估算的时候。它的特点是估算结果比较精确，精确度打算于每个任务的估算情形。但特别费时，估算本身的费用较大，且可能发生虚报夸大成本现象。简述提高估算精确性的主要措施。作好充分的估算预备留出估算的时间，并做好方案充分参考以前的工程数据以开发人员供应的

12、数据为基础估算分类法估算 多种方法分别估算并对比具体的较低层次上的估算使用软件估算工具使用几种不同估算技术，并比较它们的结果简述资源冲突的表现及解决措施。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资源冲突的表现为：- 安排给一个资源的工时总量大于它的最大可用工时量。- 同一种资源被安排给时间上重叠的几个任务或工程中。解决资源冲突的方法：- 资源调配- 推迟资源开头工作时间- 替换资源- 设置资源加班时间- 调整资源日历- 只使用资源的一部分工作时间。简述降低预算成本的常用方法。降低资源的费率：降低资源的费率往往会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、

13、设备费用。削减任务的工时：适当的削减工时，可以降低任务的费用。但削减工时同时也影响工程的工期。削减加班：加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以削减加班可以有效的削减任务成本。替换资源：用廉价的资源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。削减任务的固定成本：固定成本就是任务本身所需要的成本。删除任务：确认删除该任务对工程没有影响或影响在可掌握范畴内才可采纳优化进度，缩短工期的主要方法有哪些？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结分解关键任务，使它们同步进行以缩短工期给任务增加资源 如人员 以加快进度缩减关键任务的工期重叠关键任务设置日历增加工作时

14、间通过安排加班工时来缩短关键任务简述 McCall 软件质量模型的三个方面的11 项特性。McCall 软件质量模型包括如下三方面11 项特性： 运行：- 正确性 我能按我的需要正确的工作吗- 健壮性 我对各种可能的意外能很好的适应吗- 效率 完成预定功能它需要的资源多吗- 完整性 它能有效的保证数据的完整性吗- 可用性 我能简洁的学会使用它吗修正：- 可保护性 遇到问题它能简洁修复吗- 敏捷性 我能便利的对它作一些调整吗- 可测试性 我能对它作必要的测试吗转移：- 可移殖性 我能在别处使用它吗 - 可复用性 我能对它的某些部分再利用吗- 互连性 它能与其它系统便利对接吗简述软件工程审计的基本

15、内容。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结审计是将审核的主体与为该主体以前建立的一组规程和标准进行比较，以便对过程或者产品进行质量评估。软件工程审计是一种常见的软件质量保证活动，包括工程执行过程评审和工程产品审计两方面。工程执行过程评审是对工程的执行过程进行检查，确保全部活动遵循规程进行，然后提交审计报告。工程产品审计是对工程过程中的工作产品进行质量审查，记录不符合项，编写产品审计报告。简述职能型组织结构的优缺点。优点：- 可以充分发挥职能部门的资源集中优势- 部门的专家可以同时为部门内不同工程使用- 便于相互沟通 ,相互支援- 可以随时增派人员- 可以将工程和本部门的职能工作融为

16、一体缺点：- 工程和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视工程目标- 资源平稳会显现问题- 权益分割不利于各个职能部门的沟通和团结协作- 行政隶属关系使得工程经理没有充分的权益简述工程型组织结构的优缺点。优点：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结- 工程经理对工程可以负全责- 工程目标单一，以工程为中心, 有利于工程顺当进行- 防止多重领导- 组织结构简洁，沟通简洁, 效率高缺点：- 资源不能共享- 各个独立的工程处于相对封闭状态, 不利于公司政策的贯彻- 对工程组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感- 工程组织之间处于分割状态, 缺少信息沟通简述矩阵型组织结构的优

17、缺点。优点：- 专职的工程经理负责整个工程, 以工程为中心- 公司的多个工程可以共享各个职能部门的资源- 即利于工程目标的实现 , 又利于公司目标方针的贯彻- 工程成员的顾虑削减了缺点：- 简洁引起职能经理和工程经理权力的冲突- 资源共享也能引起工程之间的冲突- 工程成员有多头领导简述工程沟通方案的主要内容。分析沟通需求：什么人什么时候需要沟通确定沟通的内容：沟通的格式、内容及具体程度确定沟通方式和方法：口头、书面、会议、E-Mail等可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结确定沟通的收发职责：治理沟通信息的发布与接收支配沟通的时间频度沟通方案修订保护简述软件工程存在较大风险的缘由。软

18、件工程的需求变化大软件工程方案和估算难度大软件工程治理的难度大承包方信用问题人员变动问题技术问题政策变化问题性能达不到简述风险的基本性质。风险的客观性：是不以人的意志为转移的风险的不确定性：风险难以度量和掌控风险的不利性：风险发生时将导致缺失或破坏风险的可变性：在肯定的条件下风险可以转化 风险的相对性：不同的主体对风险的承担办不同风险同利益的对称性：风险与利益共存简述软件外包的基本步骤及治理措施。步骤：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结- 竞标邀请：向候选乙方分发“外包工程竞标邀请书”及相关材料，乙方参加竞标- 评估候选乙方的综合才能，对候选乙方进行粗挑选和综合评估。- 选出最合

19、适的承包商。治理措施：- 保证沟通：要有承包方开发小组的订技术人员或主管亲自负责和谐沟通。- 做好方案：要制定具体、完整的工程方案，并在方案中具体列出每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行，方案中的每一个进度都需要进行确认才能连续。- 防止延误：方案中要预留足够的时间来进行确认工作，也只能在正式确认后才可连续接下来的工作。何谓软件配置治理？简述其功能和目标。软件配置治理是一套规范、高效的治理软件开发及各种中间软件产品的方法和规章。配置治理的主要功能是记录软件产品的演化过程，实施有效的版本治理和变更治理，最终保证软件产品的完整性、一样性、追朔性、可控性。配置治理的基本目标是：- 有方案的对各种

20、工程产品进行标识治理- 让各种工程产品能够被识别、掌握和猎取- 让各种工程产品的更换得到有效掌握- 让相关组织或个人准时明白软件基线的状态和内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结简述基线变更治理的基本过程。基线变更需要经过SCCB授权，按程序进行掌握并记录基线修改过程。变更过程包括如下4 步：(1) 第一提出变更申请并填写相应的变更申请表(2) 对变更申请进行评估，对变更的类型及可能产生的影响进行评审(3) 依据评估结果打算批准或拒绝变更，并确定版本更新 如批准(4) 从基线库提取基线产品修改，完成变更和版本升级。简述导致工程执行偏差的缘由及掌握偏差的措施。导致偏差的缘由：- 对

21、工程的范畴没有做明确透彻的分析和定义- 对工程所涉及的资源、环境、工具等的成本分析不够完善精确- 对于工程的质量不够重视，或者说不具备质量管控的才能。- 很多工程的风险分析并未引起工程治理者的足够重视- 工程组成员的职业素养不够掌握偏差的措施：- 设立里程碑，并赐予里程碑大事足够的重视。只要能保证里程碑大事的按时完成，整个工程的进度也就有了保证。- 关注薄弱环节，实现动态平稳。在工程进度的治理过程 中，需要不断调度、和谐，保证工程的均衡进展，实现工程整体的动态平稳。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结- 明确每个成员的责任。定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度

22、。简述质量保证与质量掌握的关系。质量保证的焦点在过程。而质量掌握的焦点在产品推出前的质量把关。质量保证是通过各种手段来保证高质量的软件结果的过程， 属于治理职能。而质量掌握是直接对工程工作结果的质量进行把关的过程，属于检查职能。质量掌握是针对具体的产品或者具体的活动的质量治理。而质量保证是针对一般的、具有普遍性的问题，或者说软件开发的过程中的问题进行的质量治理。质量保证促进了质量的改善，可以导致企业的性能产生一个突破。质量保证是从总体上供应质量信心，而质量掌握是从具体环节上提高产品的质量。通过质量保证和质量掌握可以提高工程和产品的质量，最终达到中意的目标。简述海兹伯格的勉励理论，并提出相应的勉

23、励策略。海兹伯格的勉励理论认为，人的行为受两类因素的影响，一是勉励因素（内在因素），包括成就感，责任感，晋升，被赏识、认可等。二是保健因素（外在因素），包括工作环 境，薪金，工作关系，安全等。勉励策略：- 从外在因素角度，要亲密留意员工的心情波动，多与员工沟通，排除和缓解不满心情。对制度和政策多作说明工作以排除误会。向上级反映员工的合理要求与建议，以完善可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结相关政策制度。和谐好工程组内的人际关系，对显现的紧急关系要准时加以调解。公平的评判员工表现并支配晋 升。- 从内存因素角度，工程经理要勉励和帮忙员工制订个人成长方案，为员工的进步和成长供应机会，对

24、骨干进行适当授权，对成果准时确定，提高员工的成就感和责任感。简述常见风险及其处理措施。工程缺少可见性：可以通过迭代开发、技术评审、连续集成来增强工程的可见性。新技术引入：通过原型开发、充分论证、多阶段评审、同行体会等措施可降低新技术风险。技术兼容性：可以通过设计先行、售前产品测试等方法来降低这种风险。性能问题：可以通过性能规划、性能测试、充分的调试时间等方法来降低这种风险。仓促上线：可以通过应急预案、分步切换、交叉培训等方法降低风险。可用性问题：可以通过明白用户、参加设计、竞争性分析等方法降低风险。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 下面活动属于工程的是（）A. 上课B社区保

25、安新型轿车研发卫生保洁2. 以下生存期模型中工程被分解为子工程阶段提交的是（）A. 渐进式模型 V 型模型原型模型螺旋型模型3. 以下属于医疗信息系统非功能需求的是（）A. 在 2 分钟内给出季度统计报告供应病历查询功能供应病历信息录入供应统计与打印功能4. 以下属于面对对象需求分析方法的是（）A. 流程图分析方法数据流图分析方法协作图分析方法功能列表方法5. 以下属于工程间接成本的是（）A . 质量成本. 治理成本C开发成本房租6. 以下成本估算方法中对 象点估算 的是（ ）A . 类比估算 .自下而上估算CPROBE 方法专家估算7. 以下进度治理图中能反映任务之间规律依靠关系的是（）A

26、. 甘特图. 资源图C里程碑图网络图8. 以下属性属于软件产品转移质量的是（）A . 敏捷性. 可懂得性C可用性互运行性9. 利用软件程序量来对软件产品进行规模估算的方法是基于（）的估算方法。A . 软件程序量. 功能点C对象点代码行10. 时间安排不合理属于（）A . 技术风险. 工程风险C商业风险可猜测风险11. 以下理论中认为人的天性是喜爱挑战的是（）A . 需求层次理论. X 理论CY 理论期望理论12. 风险对于不同的主体有着不同的被容忍程度是指（）A . 客观性. 不确定性C相对性可变性13. 挣值分析中用来表示进度性能指标的量是（）A . CPI. SVCSPI CV可编辑资料

27、- - - 欢迎下载精品名师归纳总结得评卷分人复查人一、填空题（每空1 分，共 10 分）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结14. UML 中次序图用来描述对象之间的。15. 任务分解的形式可分为图表或。16. 用例图中用例为供应的功能。17. 如某任务工作量的最大值、最小值、平均值分别为22、18、20 人月，就其规模估算值为 20 人月。18. 软件工程估算中月进度为 D,人月工作量为 E,就体会导出模型为。19. 软件工程的规模估算Q=18 人月，假如有 9 个开发人员，每个开发人员的开发效率为 2，就定额估算法得出的时间进度估算是。20. 某工程历时的最乐观值为 16，最

28、可能值为 18，最悲观值为 20，按工程评判技术其估量值为 18。21. 功能点估量中假如工程的 UFC=500， TFC=1.12，就工程的功能点为。22. 当 SQA 组发觉产品质量危机时，向工程组的直接上级直接报告称为。23.测量的单位称为。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结得评卷复查分人人二、名词说明（每道题3 分，共 12 分）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结24. 工程干系人a. 工程组内部人员b. 在同一组织内但在该工程组外的人员c.完全是在该组织以外的人员得 分25. 软件需求规格采纳产品驱动工程的方针时，工程目的经常以功能、质量需求和资源需求的形

29、式严格定义。得 分26. 关键路径网络中那条定义工程的周期的路径叫做关键路径 ，它上面的任何延期都会推迟工程的完成。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结得 分27. 风险不确定的大事或情形，一旦显现，将会对工程的目标产生积极或消极的影响。得 分得分评卷人复查人三、简答题（每道题5 分，共 25 分）28. 简述基线变更治理的目的和过程。得 分29. 简述绘制流程图的基本思想。得 分30. 简述挣值分析的输入以及衡量工程顺当与否的原就。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结得 分31. 简述风险规划的概念和主要策略。风险规划的概念：识别出主要的风险并且完成风险分类以后，接下

30、来的工作是方案如何处理他们。风险主要策略：接受风险，缓解和降低风险，规避风险，转移风险。得 分32. 简述软件度量 GQM 方法的基本步骤。得 分得分评卷人复查人四、应用题（每道题10 分，共 40 分）33. 某软件工程的 PDM 图如下列图，任务1 的估量历时的最乐观值、最可能值、最悲观值分别为 20、24、28，任务 2 就为 14、16、18。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结开头任务 1任务 2终止求：(1) 各任务的 PERT估量值和工程历时的估量值。(2) 各任务的标准差和方差。解： 1任务 1 PERT=20+4*24+28/6=24任务 2 PERT=14+4*

31、16+18/6=162任务 1 标准差： S=b-a/6=28-20/6=1.33方差：任务 2 标准差： S=b-a/6=18-14/6=0.67方差：得 分34. 某工程的网络图的一条路径如下图所示，每个框内从上至下，从左至右分别是ES、EF、任务历时、 LS、LF 。其中任务 A、B 间有滞后为 5。1StartA：B ： 9C： 6Finish40求空白处的值。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1StartA：B ： 9C： 6Finish40得 分35. 某工程的 PDM 图如下图所示，下表给出了每个任务的历史估量、成本估量、可压缩的最短历时及压缩后的成本。可编辑资料

32、- - - 欢迎下载精品名师归纳总结AB开头终止CDABCD历时估量 周13116145成本估量 万7953可压缩最短历时1111512周2压缩后成本 万8.15.4.2252求1各任务在可压缩的范畴内进度压缩和成本线性正比关系R。 2如欲压缩工期至 28 周，怎样压缩成本最少？成本多少？得 分36. 某工程实施后失败的概率为40%，缺失为 300,000 元。如胜利，其获得高回报1,000,000 元的概率是 40%，而有 60%的概率亏本 200,000 元。画出这个工程的风险决可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结策树 并运算实施和不实施工程的 EMV 。NPV=-300000

33、*40%+1000000*40%-200000*60%*60%=4.8得 分可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一、挑选题附录 题型举例可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结如：以下哪种模型是瀑布模型的细化，强调与创建工程的产品活动匹配的确认活动？ 、螺旋模型、V 过程模型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结、快速原型 、面对对象模型二、填空题如：工程的是在工程的整个生命周期中总成本和总收入之差。三、判定改错题如： V 过程模型是“经典”的系统开发模型，他强调了与创建工程产品的活动匹配的必要的确认活动。四、名词说明如：工程五、简答题如：工程群通常以哪几种形式存

34、在？ 六、分析设计题如： PERT 方法使用公式来组合最可能的时间、乐观的时间、悲观的时间这三次估计，构成一个期望周期 te te = a+4m+b/6假设有活动 A、周期估量如下表，试运算每个活动的期望周期te活动周期（周）活动乐观的（ a）最可能的（m）悲观的（ b）A568B445C233D3.545WBS 和 OBS 在以下哪个 些（）方面帮忙工程经理A、 定义要做的工作B、 给肯定要做的工作安排组织与个人的职权和责任C、 工程开头后的供应成本掌握D、 以上都是E、 以上的 A 和 B对于工程时间与费用关系的描述真确的是（） A、 在肯定范畴内，直接费用随时间的缩短而削减B、 在肯定范

35、畴内，间接费用随时间的缩短而增加C、 在肯定范畴内，工程总费用随时间先增加，后削减D、 在肯定范畴内，工程的总费用有一个最低点网络图上连续时间零的活动是（）A、关键路线活动上的活动B 、非关键路上的活动C、虚活动D、自由时差活动“我们双方为什么不能各做一些让步，来解决这个问题了？“这是工程治理中冲突处理的哪种方法？（）A、回避B 、强制C 、调停D 、妥协假如那是工程经理，你需要向公司高层治理者汇报工程的月进度情形，你的报告实行的最合适的方式是：（）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结A、双代号图B 、节点式网络图C 、里程碑图D 、甘特图一位工程经理说： “通过实行措施以不间断进

36、行风险评估来将风险降低到最低，假如风险大事真的发生，就要实行相应的行动方案”。实际上，他是在使用风险掌握的（）方式。A、风险转移B 、风险降低C 、风险接受D 、风险规避挣的值是：（）A、已执行工作的预算成本B 、已执行工作的实际成本C、方案工作的预算成本D 、到工作完成时的成本工程经理要花很多时间与工程干系人进行沟通，以下哪种方法会对工程经理最有用， 以使工程团队齐心协力使工程胜利？（）A、 定期分析工作以打算排除什么事项B、 明确优先事项C、 在精力高峰期，支配最好玩的活动D、 当显现问题时，批评其它工程相关者工程经理在进行工程治理的过程中用时最多是（）A、方案B 、掌握C 、沟通D 、团

37、队精神在关键路线上增加资源不总是缩短工程的连续时间，这是由于：（）A、 增加资源有可能导致效率低下B、 在工程方案时总以正确的资源数量来支配活动C、 工程经理总是挑选具有高技能水平的人员D、 增加跟多的资源可能产生额外的工作最近客户要求变更设计，这将影响到工程进度支配，工程经理应当：（）A、 不理睬客户的要求，连续按方案进行工程B、 忠告客户，说明进度方案不能变更C、 依据工程变更掌握系统的要求，获得变更批准D、 进行更加严密的进度掌握麽工程初期投资 1万元，期望的现金流入在第一年为1千万元，其次年为 2 千万元，第三年为 2 千万元，第四年为 5千万元，第五年为 2千万元。就该工程的偿仍期限

38、为多少年？（）A、两年B 、三年C 、四年D 、五年正确答案1、EWBS （ work breakdownstructure ）为工作分解结构，是面对可交付物的工程元素的层次分解，组织并定义了整个工程范畴。通过WBS ，使工程相关人员对工程一目了然，保证了工程结构的系统性和完整性，可以建立完整的工程保证体系，明确了工程相关各方面的工作界面，便于责任的划分和落实。最终的WBS ，可以直接作为进度方案和掌握的工具， WBS 是各项方案和掌握措施制定的基础和主要依据。OBS（ organizationalbreakdownstructure ）为组织分解结构看上去与WBS很相像，但是他不是依据工程的

39、可交付物进行分解，而是依据组织的部门、单位和团队进行分解。工程的活动和工作包被列在每个部门下面。通过这种方式，某个运营部门， 如 IT 或选购部门只要看自己那部分 OBS 就可以明白全部该做的事情。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、D工程的费用是指工程直接的人力资源、物资、设备等费用。工程总费用除直接费用 外，仍必需包括分摊到整个方案而与各个活动没有直接关系的间接费用，如治理费 用、附加费用等。在一般情形下，方案执行得期限越长，这些费用越多。假如推迟工程的交付期而造成的信誉缺失能够用金额运算的话，我们称这种费用为机会成本。工程的总用用就是这些费用的总和，构成方案的完成函数，存

40、在一个费用的最优点（最小点），依据这个点进行禁毒支配最为有利。关键路径法（Critical Path Method ）所要解决的问题就是要解决上述问题。3、C在 ADM （一种网络图）中，出于鉴别目的，人们引入了一种额外的节点，他表示一种特别的活动，叫做虚活动（ dummyactivity ）。他不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。4、D解决冲突有五种基本策略：问题解决（ProblemSolving ），妥协（ Compromise ）、圆滑（ smoothing ）、强迫（ Forcing ）、撤退（ withdrawal ）其中问题解决：解决问题。妥协：实行折中方案。圆滑：求同存异。强

41、迫：非赢即输。撤退：一方让步。5、D双代号图和节点式网络图是一种活动排序的方法，安特图是一种能有效显示活动时间方案编制的方法，主要用于工程方案和工程进度支配。每项活动方案或实际的完成情形用横道线表示。横道线仍显示了每项活动的开头时间或终止时间。通过将同一个工程进度方案甘特图中显示的实际进展情形与方案进展情形对比，可以直观清晰的对比实际进度和方案进度之间的差距，并作为掌握方案的制定依据。里程碑图与甘特图类似，但仅表示主要可交付物的方案开头时间和完成时间以及关键的外部接口。6、D7、B8、A9、A10 、D11、C12 、怀疑问题的数字写错了。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载