建筑工程项目计划施工阶段地成本管理目标与控制.doc

-_ 题目：建筑工程施工阶段的成本管理与控制 摘要 建筑工程决策和设计阶段实际耗用成本很少，而施工阶段是成本支出形成实体的重 要阶段，也是项目成本支出最多的阶段。因此，如何进行建筑工程施工阶段成本管理和 控制，争取项目管理效益最大化是本文重点研究的课题。 本文对如何加强成本管理，控制建筑工程成本，特别是建筑工程施工阶段的成本进 行了研究。在对建筑工程特点分析的基础上，针对建筑工程成本的唯一性、动态性、复 杂性等特点，重点分析了建筑工程成本构成和影响因素，包括工期、耗费资源、工程质 量、工程范围、特别是项目管理水平对项目成本的影响。 本文认为要有效达成项目成本管理的目标，首先需要建立责权相对应的组织结构， 确保责任落实到人，其次要树立全员成本管理意识，建立完善的成本管理流程与制度。 在具体措施上，应从四个方面做好工作：科学编制成本计划，严格执行成本计划，加强 对分包工程的管理与控制，加强合同管理。最后用一个案例对上述措施的实施情况进行 了说明，由于采用了全员、全过程的科学管理，该项目取得了满意的成本控制效果。 关键词：建筑工程 施工阶段 成本管理 成本控制 目 录 1.绪论 1.研1究背景与研究意义................................ 1.1研.究1背景.................................... 1.1研.究2意义.................................... 1.文2献综述..................................... 1.2管.理1方法综述.................................. 1.2项.目2成本管理在我国的发展情况.......................... 1.研3究内容..................................... 2.施工阶段的成本管理与控制措施............................ 2.施1工阶段成本失控的原因 ............................. 2.施2工阶段成本控制的依据 ............................. 2.施3工阶段成本管理与控制的对象........................... 2.施4工阶段成本控制的方法 ............................. 2.4人.工1费的控制................................. 2.4材.料2费的控制................................. 2.4机.械3使用费的控制 .............................. 2.4施.工4分包费用的控制.............................. 2.施5工阶段成本控制的措施.............................. 2.5组.织1措施................................... 2.5技.术2措施................................... 2.5经.济3措施................................... 2.5合.同4措施................................... 3.案例........................................ 4.结论........................................ 参考文献....................................... 1.绪论 1研.究1背景与研究意义 1.1研.究1背景 项目成本管理是根据项目的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项 目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营 管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低成本，实现目标利润，创造良好经 济效益的目的。 建筑工程项目成本的形成贯穿于项目全过程的各个发展阶段，包括决策阶段、设计 阶段、施工阶段和竣工交付使用阶段。工程实践表明，决策和设计阶段是对项目投资水 平控制的关键阶段，实际耗用成本很少，而施工阶段是成本支出形成实际的重要阶段， 也是项目成本支出最多的阶段。根据目前我国实行项目管理的情况来看，建筑工程施工 阶段成本管理还存在许多问题，突出表现在以下几个方面。 1.成本意识薄弱 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入的调 研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，或者由于项目的资金“源”自政府或 股东，不重视成本管理，甚至部分项目根本就没有成本预测和分析过程，更谈不上成本 控制了。 2.权责不明确 任何管理活动，都应建立权责利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例 外。当前我国在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平低、权责不明确 等问题，造成了成本过高的不良局面。 在成本管理体系中，项目经理部是施工企业成本管理与核算的主体，在成本管理及 项目效益方面对施工企业负责。但是其它业务部门也应有相应的责任、权力及利益分配 体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将各部门责、权、 利三者结合起来。有些管理部门简单地将项目成本管理的责任归于项目经理部，忽视自 身成本管理的责任，没有形成完善的成本管理体系。 3.忽视质量成本 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量 标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、 外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保 证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国项 目管理人员未能充分认识质量和成本之间的辩证关系，主要有两种表现形式：有的片面 强调工程质量，而对工程成本关心不够。造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提 高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想;有的却片面追求经济效益，而忽视质 量，虽然就单项工程而言，利润指数可能提高，但是因质量上不去，可能会增加因未达 到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。 4.忽视工期成本 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工 期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工单位能否实现合同工期是保证企业信誉 的重要条件。工程项目部有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国 施工企业对工期成本管理不够重视，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但对工 期与成本的关系却很少进行深入研究，忽视工程项目“工期成本”的管理与控制，不是 过渡强调成本忽视工期，就是盲目抢进度造成工程成本的额外增加。 5.项目管理人员经济观念不强 目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量， 搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这 样表面上看来职责清晰，分工明确，却忽视了本岗位对项目成本的管理责任。项目效益 是靠多岗位的集成管理来实现的。如果搞技术的仅从技术角度出发，选用可行、却不经 济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发， 采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是难以控制。 6.不能很好利用国外先进仅经验 国外项目管理的历史较长，在项目成本管理方面已经积累了丰富的管理经验，但是 我国在借鉴这些先进管理经验和技术方面还有很大空间。除了一些国际项目外，大部分 项目管理不注意与国外管理接轨，也不重视一些先进技术的采用。比如国外项目普遍建 有项目成本管理数据库，而国内企业却很少重视这方面的工作。 7.项目只注重事后成本控制而忽视事前事中成本控制 在建筑工程项目施工阶段，项目管理往往对事后的成本核算非常重视，但对成本的 事前、事中控制却不力，使得项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不 明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措 施，对施工管理成本进行控制，造成项目管理人员不能随时掌握项目成本的真实情况， 而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。 因此，如何进行建筑工程施工阶段成本管理和控制，争取项目管理效益最大化是本 文重点研究的课题。 1.1研.究2意义 一个项目存在的意义，不仅在于它向社会所提供的各种类型建筑产品，以满足国民 经济发展和人民物质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求经济效益的最优化。 这种最优化体现在建筑工程项目管理的全过程中就是进行成本管理。项目成本管理是项 目管理的重要组成部分，建筑工程项目成本管理，是指完成一个工程项目过程中，对所 发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等 进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。建筑工程施工阶 段成本管理是施工项目在追求管理利润最大化的过程中，在控制成本和降低成本方面所 采取的重要手段。成本管理与控制的成功与否直接决定着施工企业的经济效益，能集中 体现项目管理全部工作的经济效益，如劳动生产率的高低、材料消耗的浪费和节约、施 工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约和超支以及施工 技术和项目管理的水平。 1.文2献综述 尽管很早以前就有人提到过项目成本管理，然而项目成本管理引起人们的重视还是 近几十年的事。 1.2管.理1方法综述 从管理思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。其中，最 有代表性的有项目全过程成本管理、项目全寿命周期成本管理以及项目全成本管理三种 方法。 1.项目全寿命周期成本管理 20世纪 60年代美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理的思想。当时国外 的有关资料表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占 10，%生产费用约占 30，% 使用保障费用约占 60。%鉴于使用费用、采购费用远大于研制费用的现象，美国国防部首 先提出了全寿命周期费用概念，力求通过在研制阶段多花一点钱来节省后来的使用保障 费。这一方面包括：项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。 2.项目全面成本管理 项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席 R.K.Wes先t生n借e助y “全面质量管理”的思想提出的。他给全面成本管理下了以下定义：通过有效地使用专 业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。 3.项目全过程成本管理 项目全过程成本管理是于 20世纪 30年代中期开始，由我国项目成本管理领域工 作者提出来的。该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全 过程、各方位的工作。究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节 流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项 目的现金流入，节流是控制项目的流出。在项目建设期，开源表现为增加主营业务收 入、其他业务收入以及投资收益等，节流就是控制项目经营成本。 1.2项.目2成本管理在我国的发展情况 从目前情况来看，尽管我们已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理 专业和行业范围的指导性实施准则（如美国的 C/SC）、S缺C乏项目管理实施过程中丰富 的初级经验，包括正反两方面系统的总结和提高。 长期以来，我国对项目成本管理的认识基本上还停留在工程项目的成本确定和控 制上。随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，随着实践经验的不断总结，人们逐 渐认识到传统的成本管理是不全面的。从管理领域来看，现代项目成本管理不仅仅只 针对工程项目，它所涉及的领域十分广泛。从管理思想来看，现代项目项目成本管理 的方法是全面的、系统的管理方法。从200年01月 1日开始，我国正式实施全国人大 通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理以及项目 的成本管理的健康发展提供了法律保障。我国项目成本管理近年来已取得重要进展， 但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，在这个领域与发达国家相比 还有相当大差距。这个学科的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识。 1.3研.究内容 针对我国建筑工程项目成本管理的现状，本文旨在从项目角度出发，通过对建筑 工程成本管理理论与实践的研究，分析建筑工程项目成本管理的现状与特点，特别是 针对在建筑工程项目施工阶段成本管理与控制中存在的问题，探索相应的管理措施， 为建设项目如何控制在施工阶段的成本提供一些有益的借鉴和指导。 第一章从目前我国建筑工程施工阶段成本管理与控制中存在的问题入手，介绍了本文的 研究背景，研究意义，回顾了项目成本管理在我国的发展情况，概括了本文的研究内容。 第二章首先分析了建筑工程施工阶段成本失控的原因，并对该阶段成本管理的对象进一 步明确，提出施工阶段成本控制的具体方法和措施。第三章主要通过案例的形式对第二 章提出的措施进行了具体说明，介绍了项目的组织机构设置，特别明确了如何对人工成 本、材料成本、机械成本和分包工程成本的管理，最后简要介绍了成本管理的效果。. 2.施工阶段的成本管理与控制措施 2.施1工阶段成本失控的原因 (1目)成本目标的制定随意性较大、误差区间波动幅度宽，偏离预算标准或不使用标 准定额。 (2建)筑工程项目经理责任制发挥不充分，不负责任，潜在或不确定的费用积累问题 集中发生，没有形成真正的责权利相结合的成本管理制度。绩效考核没有考虑成本控制 最终结果与个人收入紧密联系起来，工程总支出的增减与项目经理没太多联系，建筑工 程项目经理更多精力并不关心工程总费用。 (3建)筑施工项目中，直接或间接参与施工的全体员工及管理人员的成本控制意识都 比较差，都认为成本管理是老板的事，是建筑企业财务部门的事，在建筑企业中，某种 程度上形成“重技术，轻管理”的观念，严重忽视建筑企业工程项目成本管理。 (4合)同规范管理与违约合同索赔意识不强。在合同谈判、签订、履行的各个环节过 程中不够重视加强成本管理，特别是中标靠低价、盈利靠索赔的现实恶性竞争中，建筑 工程索赔是必不可少的工作，是决定建筑工程施工获取经济效益的关键环节，但多数建 筑施工企业往往忽视正常的法律途径争取合法利益。 2.施2工成本控制的依据 (1工)程承包合同，施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这 个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济 效益。 (2施)工成本计划，施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制 方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成 本控制的指导文件。 (3进)度报告，进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支出 情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二 者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告 还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在可能造成重大损失之前采取有效 措施，尽量避免损失。 (4工)程变更，在项目的实施过程中，由于各方面原因，工程变更是很难避免的。 工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范 与标准变更、施 工次序变更、工程量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从 而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对 变更要求当中各类数据的计算、分析，及时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发 生的工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔 额度等。除了以上几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合 同等也都是施工成本控制的依据。 2.建3筑工程成本管理与控制的对象 (1施)工成本管理与控制一般以单位工程为成本控制对象，但也可以按照承包工程 项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活 划分成本控制对象。施工成本控制的基本内容包括：人工费控制；材料费控制；周转材 料费控制；结构件费控制；机械使用费控制；措施费控制；分包工程成本控制；间接费 控制；项目月度施工成本报告编制。 (2施)工成本控制是明确施工成本控制的原则、范围、程序、方法、内容、责任及 要求的制度。项目经理必须实行施工成本控制，它和项目经理责任制等共同构成了项目 管理的运行机制。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系， 以及项目管理组织所承担的责任成本控制范围、控制业务流程和要求等，都应以制度的 形式作出明确的规定。项目经理部要建立一系列项目业务控制台账和施工成本会计账户， 实施全过程的成本控制，具体可分为定期的成本控制和竣工工程成本控制。定期的成本 控制如：每天、每周、每月的成本控制等，是竣工工程全面成本控制的基础。 2.施4工阶段成本控制的方法 施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划 成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控 制方法如下。 2.4人.工1费的控制 人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定 比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。 1.人1工费的影响因素 社会平均工资水平。建筑安装工人人工单价必须和社会平均工资水平趋同。社会平 均工资水平取决于经济发展水平。由于我国改革开放以来经济迅速增长，社会平均工资 也有大幅增长，从而导致人工单价大幅提高。 （1）生产消费指数。生产消费指数的提高会导致人工单价的提高，以减少生活水平的下 降，或维持原来的水平。生活消费指数的变动取决于物价的变动，尤其取决于生活消费 品物价的变动。 （2）劳动力市场供需变化。劳动力市场如果供不应求，人工单价就会提高；供过于求， 人工单价就会下降。 （3）政府推动的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。 （4）经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。 控1制.人2工费的方法 加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费的主 要手段。 （1）制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工 及零星用工下达到作业队进行控制。全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体 承包的经济管理办法，以不突破施工图预算人工费指标为控制目标，对各班组实行工资 包干制度。认真执行按劳分配的原则，使职工个人所得与劳动贡献相一致，充分调动广 大职工的劳动积极性，从根本上杜绝出工不出力的现象。把工程项目的进度、安全、质 量等指标与定额管理结合起来，提高劳动者的综合能力，实行奖励制度。 （2）提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合 理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。不断的改善劳动组织，创造良好的工 作环境，改善工人的劳动条件，提高劳动效率。合理调节各工序人数松紧情况，安排劳 动力时，尽量做到技术工不做普通工的工作，高级工不做低级工的工作，避免技术上的 浪费，既要加快工程进度，又要节约人工费用。 （3）加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高职工的业务技术水平和 熟练程度，培养一专多能的技术工人，提高作业功效。提倡技术革新和推广新技术，提 高技术装备水平和工厂化生产水平，提高企业的劳动生产率。 （4）实行弹性需求的劳务管理制度。对施工生产各环节上的业务骨干和基本的施工力 量，要保持相对稳定。对短期需要的施工力量，要做好预测、计划管理，通过企业内部 的劳务市场及外部协作队伍进行调剂。严格做到项目部的定员随工程进度要求波动，经 行弹性管理。要打破行业、工种界限，提倡一专多能，提高劳动力的利用效率。 2.4材.料2费的控制 材料费控制同样按照：“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。 2.材1料用量的控制 在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管 理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下。 （1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规 定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方 可领料。 （2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据 以往项目的实际情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，以控制发 料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。 （3）计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。 （4）包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工 程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。 2.材2料价格的控制 材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合 理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制 材料、设备的采购价格。施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件， 以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价 值约占建筑安装工程造价的 60甚%至 70以%上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物 资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采用的控制方法也将有所不同。 2.4施.工3机械使用费的控制 合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义， 尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直 运输机械费用占 6%~1。0由%于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择 起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采用何种不同起重运输机械的组 合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高 低和综合经济效益。施工机械使用费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效 控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制。 3.控1制台班数量 （1）根据施工方案和现场实际，选择适合项目施工特点的施工机械，制定设备需求计划， 合理安排施工生产，充分利用现有机械设备，加强内部调配提高机械设备的利用率。 （2）保证施工机械设备的作业时间，安排好生产工序的衔接，尽量避免停工窝工，尽量 减少施工中所消耗的机械台班数量。 （3）核定设备台班定额产量，实行超产奖励办法，加快施工生产进度，提高机械设备单 位时间的生产效率和利用率。 （4）加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费，充分利用社会闲置机械资 源。 3.控2制台班单价 （1）加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高 机械设备的完好率，最大限度地提高机械的利用率。避免因不当使用造成机械设备的停 置。。 （2）加强机械操作人员的培训工作，不断提高操作技能，提高施工机械台班的生产效率。 （3）加强配件的管理，建立健全配件领发料制度，严格按油料消耗定额控制油料消耗， 达到修理有记录，消耗有定额，统计有报表，损耗有分析。通过经常分析总结，提高修 理质量，降低配件消耗，减少修理费用支出。 （4）降低材料成本，严把施工机械配件和工程材料采购关，尽量做到工程项目所进材料 质优价廉。 （5）成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部 件及其保养情况建立档案，分清责任，便于尽早发现问题，找到解决问题的办法。 2.4施.工4分包费用的控制 分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定影响。因此，施 工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的 初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项 目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、 建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。 2.施5工阶段成本控制措施 为了取得施工成本控制的理想成效，应当从多方面采取措施实现管理，通常可将这 些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 2.5组.织1措施 组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动， 如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理 人员的任务和职能分工、权力和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作， 各级项目管理人员都负有成本控制责任。 组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。要 做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成 本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调 度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使 施工成本增加。成本控制只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善 的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他 各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效 果。 2.5技.术2措施 施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案； 结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能的前提下，通过代用、改变配合比、 使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合 项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施 工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定 方案而忽视对经济效果的分析论证。 技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成 本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出 多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。 2.5经.济3措施 经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、 分解施工成本管理目标。对施工管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支 出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确的记录、收 集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减帐，及时落实业主签证， 及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发相现一些潜在的可能引起未完 工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由 此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。 2.5合.同4措施 采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终 结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合 同谈判时，要争取选用合适于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的 条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成 本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合同的方式，增加承担 风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终是这些策略反映在合同的具体条款中。 在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔 的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。 3.案例 建筑工程施工阶段的管理与控制，在现有理论的基础上，应该结合项目的特点灵活 应用，才能取得满意的效果。本文以某车间钢结构为例，对相应的组织设计和整个成本 控制流程进行了了详细说明。 1.工程概况 本工程为华油某新建冷加工车间，主厂房为 24米双跨门式钢架结构，柱距 6米，建 筑面积 615平4方米，露天跨为 30米单跨钢结构，建筑面积 486平0方米。主厂房两跨各 有两台吊车 5.0中t级工作制吊车。露天跨有 5.0、1t0，t中级工作制吊车各一台，刚架、 吊车梁、抗风柱以及其他所有钢材采用 Q235钢-，B1.米2以下为砖砌体维护结构及条形 基础。本章以 1.米2以上钢结构及彩钢板围护结构工程的成本控制过程为例，从人工成 本控制、机械成本控制、材料成本控制、分包工程成本控制四个方面进行论述，如图4-1 所示。 2.成本控制的组织机构 建筑工程的成本控制，，不仅仅是项目经理和成本控制工程师的责任，所有的项目管 理人员，都要按照自己的业务分工各尽其责，所以强调成本控制一方面是因为成本控制 的重要性；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，需要依靠各部门、各单位的 共同努力建立起来完善的成本控制组织机构体系，如图 4-所2示。 2.建1立以项目经理为核心的成本控制体系 项目经理部作为企业最基本的建筑工程管理组织，其成本管理的实质性工作就是运 用项目管理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益。项目经济部的的组织核心 是项目经理，项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面 负责，特别要把成本控制放在首位。成本责任工程师在成本控制体系中向上对项目经理 负责，向下对各职能部门的成本管理负责，并负责各部门成本控制的指导和协调工作。 整个管理体系形成以项目经理为核心，以项目成本控制为目标，各部室按其工作分工各 尽其责的组织体系。 2.建2立各岗位成本管理责任制度 为确保项目管理人员在完成日常工作任务的同时还要为成本管理履行责任，针对岗 位设置制定成本管理责任制度如下。 1.成本责任工程师的成本管理责任 （1）按照成本开支范围、费用标准摊销各项费用，控制成本开支。 （2）建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金 使用，达到控制成本的目的。 （3）建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有 效的控制。 （4）开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本综合分析和针对特定问题 的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出问题和提供解 决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。 （5）在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、班组责任成本的执行情况， 落实责、权、利相结合的有关规定。 2.经营核算人员的成本管理责任 （1）根据合同内容、企业定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工预算，为增收 节支把好第一关。 （2）深入研究合同，在有关项目管理人员（如项目工程师、材料员等）的配合下努力增 加工程收入。 （3）收集工程变更资料（包括工程变更通知单、技术核定单等），及时办理增加帐，保 证工程收入，及时收回垫付的资金。 （4）参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和签证补充预算为依据，严格控制 经济合同的数量、单价和金额，切实做到“以收定支”。 3.工程技术人员的成本管理责任 （1）根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置（包括机械布局、材料、构 件的堆放场地、车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等），为文明施工、 减少浪费创造条件。 （2）严格执行工程技术规范，落实以预防为主的方针，确保工程质量，减少零星修补， 减少质量事故，不断降低质量成本。 （3）根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施 和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。 （4）严格执行安全操作规程，确保安全生产，将事故损失降低到最低限度。 4.材料员的成本管理责任 （1）材料采购和构件加工，要选择质高、价低、和运距短的供应（加工）单位。对进场 的材料、构件要正确计算、认真验收，如果遇到质量差、数量不足的情况，要及时进行 索赔。切实做到一要价低材料、构件的采购（加工）成本，二要减少采购（加工）过程 中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。 （2）根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行， 防止因停工待料造成损失。在构件加工的过程中，要按照施工顺序组织配套供应，以免 因规格不齐造成施工间断，浪费时间，浪费人力。 （3）在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料损耗，同时，还要做好余料的回 收和利用、为审核材料的实际损耗水平提供正确的数据。 （4）对钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核实并减少赔偿数量，使用以 后，要及时回收、整理、堆放、并及时退场，既能减省租费，又有利于场地整洁，还可 加速周转，提高利用效率。根据施工生产的需要，合理安排材料储备，提高资金利用效 率。 5.机械管理人员的成本管理责任 （1）根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格，发挥机械的效能，节约机械 费用。 （2）根据施工需要，合理安排机械施工，提高机械利用率，降低机械费成本。 （3）严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机械完好，随时都能 保持良好的状态在施工中正常运转，为提高机械作业，减轻劳动强度，加快施工进度发 挥作用。 6.行政管理人员的成本管理责任 （1）根据施工生产的需要和项目经理的意图，节约工资性支出。 （2）具体执行费用开支标准和有关财务制度。 （3）管理行政办公的财产物资，防止损坏和流失。 （4）在勤俭节约的前提下，安排好后勤服务工作。 3.成本控制 本部分主要从人工成本控制、机械成本控制、材料成本控制和分包工程成本控制四 个方面来说明。 3.人1工成本控制 人工成本是指企业在一定时期内，在生产和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的 所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、 职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其 中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。 人工成本控制主要通过控制职工工资总额来保证，包括以下两个方面的工作：一是 对人工单价的控制；一是对项目消耗人工数量的控制。 （1）人工单价的控制 人工单价目前沿用的是市场价，人工单价的控制主要通过优化劳动组合来实现。项 目部针对项目特点，做出劳动力计划安排，对不同专业、不同工种人员进行合理组合、 优化配置来实现。旨在通过人员的优化组合，发挥最大效能，提高劳动生产率，以降低 人工成本。 （2）项目消耗人工数量的控制 项目消耗人工数量主要是针对项目不同施工阶段的用工需求，通过按计划、分阶段 安排劳动力进出场人数来保证。合理编排劳动力进出场计划并实施应用于项目，对控制 人工成本至关重要。否则，无论进场人员过多造成的人工窝工，或者进场人员过少造成 的工期拖延，都会导致项目成本的增加，影响项目的经济效益。 本案例人工控制按劳动力进出场阶段划分，分为钢结构制作阶段、钢结构安装阶段、 彩板围护墙体安装阶段三部分考虑。在钢结构制作阶段，考虑钢构件生产人员30人，彩 板加工生产人员 31人，各操作工位劳动力计划安排如表 4-所1示。根据工程现场作业面 计工作量情况分析，在钢结构安装阶段，主体钢结构安装人员数量应在35人左右，如表 4-所2示。彩板围护墙体安装期间，人员考虑 80人，劳动力计划安排如表 4-所3示。 表 4-1钢结构制作劳动力计划安排 钢构件生产人员（ 30人） 彩板加工生产人员（