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1、 学习内容学习内容v组织理论组织理论v组织设计组织设计v组织结构组织结构v组织变革组织变革v组织文化组织文化目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则管理幅度原则统一指挥原则统一指挥原则权责对等原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则、管理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次 管理跨度管理跨度，又称又称“管理宽度管理宽度”或或“管理幅度管理幅度”，指直，指直接领导的下属数量接领导的下属数量管理层次管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。率就会随之下降，必须增加一个管
2、理级别。所谓所谓扁平结构扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。而锥式结构的情况则相反。管理跨度管理跨度=4 管理跨度管理跨度=8管理层次管理层次=7 管理层次管理层次=5管理人员（管理人员（16） 管理人员（管理人员（14） =1365 =5851416642561024409618645124096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构（）锥形组织结构（）扁平式组织结构有效管理幅度的影响因素：有效管理幅度的影响因素： 工作能力：上级与下级工作内容和性质：相似性，难易程度工作条件：助手，地点，信息手段工作环境：不稳定，管理幅度小、集权
3、与分权、集权与分权 （）组织中的职权及其分布（）组织中的职权及其分布 “职权职权”, , 赋予某一管理职位的做出决策、发布命赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。“分权分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。理层次的职位上。“集权集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。次的职位集中。好坏好坏不定不定（）（） 影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素 （）过分集权的弊端（）过分集权的弊端（）分权的标志（）分权
4、的标志 （）分权的实现途径（）分权的实现途径 、直线与参谋、直线与参谋 （）直线职权、参谋职权及其相互关系（）直线职权、参谋职权及其相互关系、直线与参谋、直线与参谋 （）参谋职权的类别（）参谋职权的类别（）直线与参谋的矛盾：统一指挥（）直线与参谋的矛盾：统一指挥（）正确发挥参谋的作用（）正确发挥参谋的作用 ：专家委员会：专家委员会、分工与协调、分工与协调（）参谋职权的类别（）参谋职权的类别 业务流程重组业务流程重组, , 亦称业务流程再造亦称业务流程再造( (英文简称为英文简称为“BPR”), BPR”), 指的就是利用现代信息技术手段指的就是利用现代信息技术手段, , 对业对业务流程作根本的
5、重新思考和彻底的重新设计务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计, , 以取以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善。善。业务流程重组的内涵：业务流程重组的内涵：、正式组织与非正式组织、正式组织与非正式组织（）非正式组织的产生（）非正式组织的产生 正式组织：正式组织：源于组织设计。目的是建立合理的组源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱
6、好及感情相投，产当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。散的群体渐渐成为固定的非正式组织。黑社会、帮黑社会、帮派派以感情和融洽的关系为准则。以感情和融洽的关系为准则。、正式组织与非正式组织、正式组织与非正式组织（）正式组织与非正式组织的对比（）正式组织与非正式组织的对比 、正式组织与非正式组织、正式组织与非正式组织（）非正式组织的作用（）非正式组织的作用、正式组织与非正式组织、正式组织与非正式组织（）对待非正式组织的策略（）对待非正式组织的策略 、部门的划分部门的划分
7、（）部门划分的原则（）部门划分的原则、部门的划分部门的划分 （）（）部门划分的主要标志、方法及特点部门划分的主要标志、方法及特点 1.1.直线制直线制2.2.职能制职能制3.3.直线职能制直线职能制4.4.矩阵制矩阵制5.5.事业部制事业部制6.6.集团控股型组织结构集团控股型组织结构1.1.直线制：军队直线制：军队班组班组车车 间间主主任任班组班组车车 间间主主任任班组班组车车 间间主主任任厂长2.2.职能制：领导与专业指挥职能制：领导与专业指挥 厂厂 长长 职职 能能 科科 室室 职职 能能 科科 室室 车车 间间 主主 任任 车车 间间 主主 任任 车车 间间 主主 任任 职职 能能 组
8、组 职职 能能 组组 班班 组组 长长 班班 组组 长长 班班 组组 长长 3.3.直线职能制直线职能制4.4.矩阵制矩阵制 厂厂 长长 生生 产产 科科 技技 术术 科科 销销 售售 科科 车车 间间A 车车 间间B 项项 目目 负负 责责 人人 项项 目目 负负 责责 人人 项项 目目 负负 责责 人人 项项 目目 负负 责责 人人 5.5.事业部制：独立核算，事业部制：独立核算，利润中心，成本中心利润中心，成本中心人人 事事部部财财 务务部部开开 发发部部投投 资资部部事事 业业部部工工 厂厂A A工工 厂厂B B技技 术术部部销销 售售部部采采 购购部部事事 业业部部事事 业业部部总总
9、 经经理理6.6.集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事战略，资本运营，人事工厂主管工厂主管浇铸浇铸部门部门冲压冲压部门部门制管制管部门部门精压精压部门部门检验、包检验、包装、发运装、发运公司团队1团队2团队31.1.组织变革的必要性和影晌因素组织变革的必要性和影晌因素 战略战略 环境环境 技术技术 组织规模和成长阶段组织规模和成长阶段 2.2.组织变革阻力的主要来源组织变革阻力的主要来源 组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比 组织变革阻力的主要来源组织变革阻力的主要来源 个体和群体方面的阻力个体和群体方面的阻力组织的阻力组织的阻力外部环境的阻力外部环境的
10、阻力 组织组织变革阻力的管理对策变革阻力的管理对策 3.3.组织变革的过程组织变革的过程 解冻解冻 变革变革 冻结冻结4.5.1 4.5.1 组织文化组织文化组织文化组织文化(Organizational culture)(Organizational culture)指共有的价指共有的价值体系。值体系。组织文化是一种知觉。组织文化是一种知觉。组织文化是一个描述性定语。组织文化是一个描述性定语。4.5.2 4.5.2 公司文化公司文化公司象征公司象征公司传奇公司传奇英雄英雄口号口号仪式仪式1 1、计算机技术的广泛运用，会对组织结、计算机技术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响？构的设计带
11、来什么影响？2 2、怎样设计每一个岗位的工作内容？、怎样设计每一个岗位的工作内容？3 3、各种部门化方法适用于什么场合？、各种部门化方法适用于什么场合？4 4、扁平型结构和锥形结构，哪一种好？、扁平型结构和锥形结构，哪一种好？5 5、怎样才能使重要信息在组织内畅通无、怎样才能使重要信息在组织内畅通无阻？阻？6 6、按人定岗和因人设事有何区别？、按人定岗和因人设事有何区别？7 7、为保证总公司对各事业部的控制，最、为保证总公司对各事业部的控制，最高管理层应保持什么权力？高管理层应保持什么权力？鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A A公司公司的总经理请获得
12、了注册会计师资格的年轻助理帮助的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所
13、发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元动会给公司节约上百万元总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。问题：问题：（1 1）为什么这位助理工作做得那么好，却）为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？受到副总经理们的憎恨？（2 2）若诊断小组的调查结果是准确的，那）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？做才能使这些调查结果有助于解决问题？