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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 1/psz平常作业及参考答案现代治理专题作业1平常作业 1 参考答案现代治理专题作业2平常作业 2 参考答案现代治理专题作业3平常作业 3 参考答案现代治理专题作业4平常作业 4 参考答案练习题及答案专题一习题专题一习题及答案1 专题二习题专题三习题专题三习题及答案专题四习题专题五习题专题五习题及答案专题六习题专题七习题专题七习题及答案专题八习题专题九习题专题九习题及答案专题十习题专题十一习题专题十一习题及答案现代治理专题作业一、选择题（ 40 分）1. 传统工业经济投入的生产要素主要是 , 而学问经济时代主要投入的是 ；A.土地 B. 资金
2、C. 技术 D. 学问2. 知道为什么的学问是指客观事物进展、变化的 和规律方面的学问；A.才能 B. 方法 C. 条件 D. 原理3.OECD认为：学问经济是建立在学问和信息的（）、安排和使用基础上的经济；A.生产 B. 传播 C. 处理 C. 智力资源D.使用4. 企业的学问资源通常表现为以下几个方面（）； D. 学问产权A企业制造和拥有的无形资产 B. 信息资源5. 学问治理的原就包括（）；1 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - A.积存B. 以人为本）；C.共享D.沟通6. 隐性学问与显性学问的转化
3、主要模式（A.社会化过程 B. 外化过程 C.综合过程 D.内化过程7. 从隐性学问到显性学问,即将人们头脑中的体会和诀窍总结出来,提高可见度；这种学问转化模式属于（）；A.社会化过程 B. 外化过程 C.综合过程 D.内化过程8. 从显性学问到隐性学问,其实质上是一个学习过程；如通过培训将书本学问转化为人们头脑中的知识；这种学问转化模式属于（）；C.综合过程D.内化过程A.社会化过程B. 外化过程9. 从显性学问到显性学问,即对学问进行重新整理,或交学问存放在学问库中；这种学问转化模式属于（）；A.社会化过程 B. 外化过程 C.综合过程 D.内化过程10.CKO的中文含义是（）；A.信息主
4、管 B.学问主管 C.首席执行官 D.财务主管11. 学习型组织的概念是由（）最先提出的；A.彼得 . 德鲁克 B. 彼得 圣吉 C. 阿吉瑞斯 D. 迈克尔 . 哈默和詹姆斯 . 钱皮12. 学习型组织的修炼包括（）；A.系统摸索 B. 自我超越 C.改善心智模式 D.共同愿景 E. 团队学习13. 最早提出组织学习概念的是（）；美国哈佛高校的最早A.阿吉瑞斯 B. 彼得 圣吉 C.舍恩 D.野中郁次郎14. 深度汇谈的基本条件包括（）；A.悬挂假设 B.视彼此为工作伙伴 C.深度汇谈 D.自主治理15. 战略联盟的特点主要有（）；A.组织的松散性 B.行为的战略性 C.合作的公平性D.合作
5、关系的长期性 E.整体利益的互补性和治理的复杂性16. 依据联盟目标取向的不同可分为（）；A.产品联盟 B. 价格联盟 C.学问联盟 D.促销联盟 E.股权联盟17. 联盟伙伴的选择原就包括（）：A.公平 B.才能 C.承诺 D.合作 E.兼容性18. 企业与企业或其他组织机构,为共同制造新的学问和进行学问转移而建立的联盟,被称为（）；D.垂直联盟）；A.产品联盟B. 学问联盟C.分销渠道联盟19. 把联盟分为品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟的标准是（A.依据联盟成员之间参加程度的不同B. 依据联盟所处市场营销环节的不同C.依据联盟目标取向的不同 D依据联盟竞争与合作配置不
6、同120. 酒店和航空公司联盟,凡在酒店消费达肯定限额的顾客可获得一张航空公司的免费机票；反之,在航空公司累积飞行达肯定里程的顾客也可免费入住该酒店；此联盟属于（）；A.品牌联盟 B. 分销渠道联盟 C.促销联盟 D.价格联盟 E. 垂直联盟二、案例（ 60 分）（一）小鸭：战略联盟借势起飞一、与东芝战略联盟,借入世挺进国际市场2 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 小鸭集团迎对的举措之一是,与东芝战略联盟,借入世跨进国际市常东芝是世界级的家电巨 头,是日本最重要的洗衣机生产商,在日本境内拥有 20的洗衣机
7、市场份额；依据初步达成的合作框 架,有两个大方面的合作,一是东芝将洗衣机方面最先进的技术供应应小鸭,使小鸭的洗衣机产品创 新发生质的变化；目前,利用东芝技术开发的静音、变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并正式 投放市场,其中基于东芝技术的 DD电机超静音洗衣机,洗衣时的噪音只有 38 分贝,可以说只听得美 妙的流水声,听不到机器工作的噪音；另一方面的合作是,小鸭利用自身的治理、技术人才,生产制 造东芝品牌的洗衣机,并利用小鸭的市场,在国内销售,部分产品返销日本；目前,发达国家的家电企业也在进行产业结构的调整,国际知名企业正在利用其资本优势、品牌优 势、将目标转向新兴技术领域；小鸭要紧紧抓住世
8、界家电企业伸过去的链条,争取成为其中重要的一 环；小鸭与东芝合作,就是利用东芝进行全球产业调整的机会,让东芝把家电业的重心放在中国；小 鸭与东芝的合作已经有四年了,这次战略合作,使小鸭成为国际知名品牌的生产基地,把国内的人力 资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优势嫁接起来；在深层次上,我们看重的是东芝的品牌 优势、治理优势、技术优势,它既能给我们力气,又能给我们借鉴,此次合作,不仅能提升小鸭的管 理、技术层次,更能凸现小鸭产品的科技魅力,打造国内洗衣机市场的差异化格局；与东芝的合作,肯定程度上意味着小鸭的“ 凤凰涅磐” ,意味着小鸭在新世纪的“ 新生” ；小鸭融入国际化的进程是全方位的,
9、在与东芝战略合作的同时,小鸭也在与德国的 AKO、ACTEIS公司 进行着技术合作,并已正式聘请了国际商务专家、原伦敦市长乔里夫爵士为公司顾问,小鸭的国际化 战略是务实的、仔细的；二、技术创新,打造核心竞争力 面对,提高企业的核心竞争力,是企业的一种必定选择；所谓中国现有状态下的企业竞争力,一是产品的创新研发才能,二是市场的治理才能；现在有一种“ 营销制胜” 的观点,认为广告、促销 就能打算企业在市场中的命运,实际是夸大了狭义的营销作用；企业根本的竞争力,仍是第一来源于 企业的技术创新才能和与之相关的产品、质量等方面；企业第一要明确这个核心竞争力,并提高这个 核心竞争力；对于今日的小鸭来说,技
10、术创新是小鸭要着力打造的核心竞争力,“ 技术的小鸭” 是小鸭在新世纪的 定位；小鸭要在技术引进、技术研发的组织结构、产品结构和技术改造诸方面进行创新规章；应当看到,中国家电企业在核心技术方面与世界的差距,不是哪一家企业的投入能够支撑起来的；现 在实行的方式是吸取、跟进加投入,即吸取世界先进技术,跟进国际上游技术的进展,加大在基础研 究和核心技术上的投资；在吸取和跟进方面,详细的做法就是国际技术中国化,洋为中用,让世界上 最先进的技术为小鸭所用,站在巨人的肩上与别人比高低；小鸭与日本东芝公司的合作已进行了四年,从技术到治理到战略,谋求多方面的“ 双赢” ,而收益最 明显的现在仍是技术；小鸭与东芝
11、合作,开发出了世界上最先进的电机（也就是直驱电机）超静 音洗衣机,将原先电机与滚筒之间通过皮带传送的驱动方式,改为电机直接在滚筒后面驱动旋转,使 洗涤噪音降为分贝；小鸭仍与德国的技术公司合作,在滚筒洗衣机的程控技术方面取得了较大突 破；在洗衣机的技术创新领域,小鸭就是要多方融合,把日本的洗衣机技术、欧洲的洗衣机技术结合 起来,用别人的武器把自己武装到“ 牙齿” ,让世界上最先进的洗衣机技术为我所用；“ 小鸭新科技,设计新生活” ,这是技术创新方面的不断追求,也是技术创新、产品创新的现实；小 鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品,可以说个性鲜明,出类拔萃：小鸭电机超静音洗衣机,国 家的噪音标准是低于
12、 75 分贝,现在的标准是 38 分贝；并具备模糊掌握功能,该洗衣机仍具备 36 分钟 快洗、 1000 转转速的特点,是目前世界上综合功能最强的滚筒洗衣机；小鸭纳 M196全能健康洗衣机,该洗衣机内有 3 个洗衣喷射头,一个直接喷射衣物,另两个喷射内筒外壁,达到内外筒自清自洁的效 果,是最洁净的滚筒洗衣机；小鸭 406 臭氧消毒洗衣机,该洗衣机洗衣、消毒,一机两用,设有“ 日 用消费键” ,在洗衣机非工作状态可以起到消毒的作用；目前小鸭已推出的迷你滚筒系列洗衣机,属国内首创；省水、省电、省空间的特点,得到消费者的青睐；其中的 3 / 45 350 迷你滚筒洗衣机,是世界上名师归纳总结 - -
13、 - - - - -第 3 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 体积最小的洗衣机；安全是热水器消费者最关怀的问题,小鸭高安全热水器,采纳了一个“ 全阻式漏 电隔离墙” ,依据电学原理,将万一显现的漏电通过“ 全阻式漏电隔离墙” 全部消耗掉,将“ 万一”杜绝在使用前,保证了消费者使用电热水器的确定安全；融合世界技术,制造完善生活；小鸭在技术 创新、产品创新方面将一如既往,向人们贡献更多、更好、更适合消费者个性需求的家电产品；三、服务理念再提升,服务行为再强化小鸭集团的“ 超值服务工程” 三年前获得了“ 国家级企业治理现代化创新成果一等奖” ；今日,面对WTO,服务依
14、旧是我们与外国品牌竞争的最重要的手段之一；在1993 年以前,滚筒洗衣机只有我们一家生产,大批消费者逐步熟悉到滚筒洗衣机的优点,对小鸭品牌情有独钟；1993 年后,在市场资源配 置功能的作用下,大批竞争者加入到滚筒洗衣机的生产行列,技术、质量快速同质化,竞争逐步向“ 软性化” 方面进展；小鸭集团借鉴国外“ 超值服务” 的体会,结合自己服务中的实践,提出了“ 超 值服务工程” 的构想,并于 1996 年元月在全国全面启动“ 超值服务工程” ,此工程在 1998 年获得“ 国家级企业治理现代化” 创新成果一等奖；从理念上讲,超值服务就是用爱心、诚意和耐心,向消 费者供应超越其心理期望的,超越常规的
15、中意服务；从内涵上讲,小鸭的超值服务是贯穿科研、生 产、销售全过程的,是由售前超值服务、售中超值服务、售后超值服务三个子系统构成的服务体系,互为条件共同来完成超值服务的任务；“ 小鸭人” 在 1996 年就将服务视为产品整体概念的一部分,在依据用户的一般心理期望,向其供应性 能好、质量好、形状美观的优质产品,并按国家的规定供应“ 三包” 服务外,仍供应了一系列超越用 户期望的常规服务,大大拓展了服务内容；今日,“ 超值服务” 已被众多企业所接受、认可和执行,而小鸭就是最早的始作佣者；服务理念再提升,服务行为再强化,是小鸭近期要做的工作；“ 超值服 务” 是小鸭对消费者永久的承诺,这种承诺今后要
16、向品牌化、科学化和市场化的方向动作；详细来 讲,小鸭在服务方面将进行品牌化运作,实施“ 服务品牌工程” ,把服务作为小鸭品牌的子品牌进行 塑造；在科学化方面,将建立科学、精确的用户数据库,对购机用户、目标消费者、准目标消费者进 行科学分类、科学治理、科学分析,用科学化的服务指导我们的工作；服务的市场化,就是将服务推 向市场,提高售后服务的质量和效率；通过一系列的服务理念提升和服务行为强化活动,使服务成为 小鸭品牌重要的支持力,让小鸭与消费者,贴得近些、更近些；反思自我,规划将来,战略联盟,借势起飞；WTO,对中国亦然,对小鸭亦然,都是一个机遇,也是一个挑战；这个机遇是建立在挑战的基础上,对小鸭
17、来说,成长的历程就是面对一次次挑战的历程,只 不过这次挑战更艰难、更繁重、更需要士气和实力；马克思曾经这么说过,每一次对庞大困难的承 受,都意味着一次飞跃,小鸭也正面临着这次飞跃；问题：小鸭集团是如何建立战略联盟的？请结合一个单位的实际情形,谈谈中国的企业应如何对待和创建战略联盟；（二）结合课本第53 页案例“ 联想：中国第一个学习型组织” 谈谈联想的学习型组织的建立对联想收购 IBMPC业务及与 IBM建立战略联盟关系,实现其国际化战略有何帮忙？现代治理专题作业 2 一、选择题（ 34 分）12O世纪 6O、7O岁月以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,企业面 临的庞
18、大挑战主要来自：（）；A顾客 B竞争 C变化 D技术进步2变职能观念为流程观念表示（）；A企业各类功能不能由于划分而被相互割裂 B传统的部门化设计应当终止4 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - C企业中不应当再进行分工D流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件3. 企业再造的流程观念是指（A按工艺流程设计组织结构）；B企业的整体活动是由各项连续性作业构成的C再造就是转变作业流程D流程性企业将成为将来企业的代表4企业再造的原就包括（）；A以流程为中心 B顾客导向C以职能为中心 D坚持以人为本的团队式治理5.
19、 企业再造工程的程序包括（）几个阶段；A业务流程诊断 B业务流程改造策略C流程再造 D组织实施与连续改善6. 企业再造理论是由（）最先提出的；A弗伦奇和雷文 B哈克曼和奥德姆C康格和卡伦果 D迈克尔 . 哈默和詹姆斯 . 钱皮7. 流程中的某一工序只有在前道工序完成的情形下才能进行,即全部工序都按先后次序进行；这种流程叫做（）；B. 同步工程D平行式流程A分步流程 C连续式流程ABCD8其核心思想是实现对供应链的有效治理的是（）；）；A物料需求方案B闭环物料需求方案C制造资源方案D企业资源方案9. 企业资源方案进展的四个阶段按其进展次序,可排列为（AMPR-MRP - 闭环 MPRERP BM
20、RP闭环 MRP-MRP -ERP C闭环 MRPMRP-MRP -ERP DERP-MRP- 闭环 MRPMPR 10.MRP系统的三种输入信息中不包括（）；A主生产方案 B库存状态C反馈信息 D产品结构信息11.JIT 的概念最先由（）公司提出并推广的；A美国福特 B日本丰田C日本本田 D美国通用5 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 12.ERP应用是否成功,原就地说,可以从以下几个方面加以衡量 . A.系统运行集成化B.业务流程合理化）；C.绩效监控动态化D.治理改善连续化13. 供应链主要有 以下
21、几方面特点；A.复杂性B.动态性C.面对用户需求D.交叉性14.MRP治理的特点包括（）；A.方案的一贯性与可行性B. 治理的系统性和数据共享性C动态应变性和模拟预见性D.物流、资金流的统一15电子商务的主体是（）；A企业B消费者C政府D网络服务商16在网络营销市场中,购销双方为“ 多对多” 形式的是（A网上零售B网上贸易C网上交易市场D网上商店17以零售业务为主的网上交易形式是（）；A网上商店B网上拍卖市场C网上贸易市场D网上选购市场二、案例（ 66 分）柯达电子再造流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司, 1996 年 3 月建成投产,现有员工 400
22、多人；该公司主要负责柯达相机的生产,其销售就由柯达公司上海总部负责；该公 司产品主要有 APS相机、 CBIO相机与一次性相机等；公司成立之初,采纳了传统的以职能为取向的组 织结构模式；在这个组织结构中,整个公司生产运作由执行经理负责,其下属的生产部经理、工程部 经理、品管部经理及物料部经理,分别负责相应的生产、工艺过程和成本掌握、质量治理及物料治理 的选购与库存；在原有的组织结构中,该流程被严峻割裂；物料方案、生产支配由生产部经理负责；物料的选购 与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本掌握由工程部经理负责；品质治理就由品管部经理负责；各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责,而无人对整
23、个产品的生产流程负责；结果,运 作过程中,问题丛生,冲突不断,生产效率有限；各部门负责人都以做好本身工作为己任,对其他部 门的工作就漠不关怀,他们都单个地对执行经理负责,执行经理再对总经理负责；各部门之间的冲突 由执行经理来和谐,整个流程显现了问题同样由执行经理来处懂得决,从而使顾客中意的工作反倒落 到了执行经理人员的身上,也就是说,顾客对产品的中意度与顾客中意度的制造者- 各部门经理无 关,却成了执行经理的事务；6 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1997 年 3 月,盛行于美国的流程再造（Reeng
24、ineering ）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公 司,公司打算对其生产流程进行再造；由于公司规模本身不大,业务单一,而拟再造的生产流程又很 一般,国外多有成功的模式,因此,该公司并没有组织再造小组,也无须流程分析、创意设计等,基 本上是借鉴他人现成的模式；其再造过程特别简洁,就是将以职能部门为主体的组织架构,变为以产 品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构；原有的职能部门经理,能够胜任者,就 变为流程小组负责人或称产品经理,不能胜任者就另作支配；经再造后,其生产流程并没有什么大的变化,只是以前由执行经理负责的顾客中意度的问题,交 由各产品经理负责；再造后,这些产品经理们不再
25、是治理某一职能部门,而是承担起某一产品从投入到产出,直到顾客的中意度等整个治理工作；CBIO经理、 CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责；流程不再是片段化的碎片连接,而是一个完全的整体；顾客这个在以往 的生产流程图中被忽视的对象,在新的流程图中特别显要；经过再造流程后,柯达电子（上海）有限公司,无论是产品质量、生产效率,仍是企业形象以及 顾客中意度等都获得了较大的提高；不仅如此,再造流程的后果的直接承担者- 部门经理,从他们自 身的变化上更能看出再造流程的本质所在；经过再造,原职能经理变为流程经理或称产品经理,他们 对此有着深切的体会；主要表现在：（1）责任扩大
26、,工作强度提高；再造流程前,各部门经理工作性质不同,工作内容单调、忙闲不 一,人浮于事的现象比比皆是,再造流程后,各产品经理的责任范畴扩大了几倍,各产品经理不仅要 和谐不同工种的工作人员,而且要对整个产品生产流程负责,对顾客的中意度负完全责任,工作内容 也多样化,由此使其工作强度大大提高；在再造流程前,各部门经理加班加点的现象并不多见；再造 后,各产品经理早出晚归就司空见惯；（2）权力的扩大；再造流程前,各部门经理都只对执行经理负责,完成执行经理下达的工作任务 和方案,决策权有限；而再造流程后,除了某些特别情形外,各种有关问题的处理基本上由产品经理 来决策；由此,他们的自主决策权快速增加；（3
27、）防止了经理人员之间的冲突,部门间的摩擦排除；再造前,各部门经理仅对整个生产流程的 某一环节负责,由于眼睛只是向内,注意本部门的利益,彼此之间的摩擦和冲突常常发生；特别当产 品显现问题时,各部门经理之间就相互“ 踢皮球” ,推卸责任,纷纷到执行经理那里打小报告；因 此,执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的冲突；再造后,原先需要外部协作的活动“ 内部 化” 了；各产品经理对完整的产品流程负责,中层经理之间的冲突也就自然消逝了；由此,执行经理 也可从日常的和谐工作中解放出来,集中精力于战略性和全局性的工作；（4）工作效率提高；在原先职能部门经理各司其职的情形下,当生产的某一环节显现问题时,由
28、于缺乏对整个流程的系统摸索,各部门经理就让生产停下来共同开会争论,查找缘由和责任；在争论 过程中,由于各部经理相互扯皮,推诿责任,往往使小问题也难以解决；再造后,各产品生产线上一 旦显现问题,其产品经理立刻解决,无须开会争论,也无可推卸责任的现象,因此,生产的效率大大 提高；（5）顾客成为第一服务对象；在再造流程前的组织架构里,各部门经理只关怀自己的工作任务完 成的情形,而对整个产品流程不关怀；一心只想取悦于执行经理,而不关怀、也无须关怀顾客的中意 程度；再造流程后,各产品经理的工作业绩不再由执行经理评判,而是由顾客中意度直接反映,顾客7 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第
29、7 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 中意度成为其工作成效的衡量标准；因此,顾客在产品经理心目中占有很重要的位置,顾客不再是抽 象的概念,而是看得见、摸得着的对象了；（6）统筹、和谐力度提高；再造流程前,各部门经理治理的对象是工作性质相同的各专业人员,其沟通简洁,和谐简洁,整个产品的统筹与和谐由执行经理承担；再造后,各产品经理统筹支配整个 产品生产的各环节,促进各不同专业人员共同工作,因而其统筹和谐的难度增加了；各产品经理也不 能再满意于自己的专业学问,而要通晓相关的各方面学问；总之,再造流程在柯达电子上海）有限公司中,并不是表达在对生产流程的再设计,而是打破
30、组织的藩篱,将生产流程中的人,由从属于不同的部门再造为同一个小组中,流程参加者们的工作也 许并没有发生多大变化,但职能经理,或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了庞大的变 化；再造前,他们是流程运作各环节的监督者与和谐者,他们的活动本身并不为顾客制造价值；再造 后,他们是流程运作的直接参加者,他们工作的本身也成为了流程运作的一部分；原工程部经理、现 为 APS经理讲：“ 再造流程前,我们是传声筒,充其量是执行经理的 手 和 脚 的功能,执行其身体 的局部职能；再造流程后,我们好像成了以前的一个执行经理；再造流程使执行经理分身有术；” 更值得一提的是,虽然这些经理们经过再造流程后,工作强度
31、成倍增强,工作时间普遍变长,但 在工作酬劳未变的情形下,他们的工作热忱非但没削减,反而高涨；究其缘由,用他们自己的话来 说,我们自己的工作中意度提高了,工作的成就感增强了,工作不再仅仅是挣薪水,工作成了我们生 活的一部分；通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的再造,我们可以看出,局部流程再造有 以下几个特点：（1）再造的范畴窄；如按组织结构分,柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及争论 与进展四大部分；再造实施的范畴只是生产这一部分,范畴相当狭窄；对整体组织的冲击力很小,公 司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化；（2）牵涉面小,在该公司的局部流程再造中,所牵涉的人只是与生
32、产有关的人员,并不涉及财 务、人事等职能部门人员；事实上,该公司再造流程过程中,仍不是再造全部流程参加者,如流水线 上工作的员工,他们并没有感受到再造的变化,其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的；这 里再造的重点,是流程各环节的和谐者,如工程部的工程师、品管部的工程师等；在再造以前,他们 服务于流程的运作,但受制于各职能部门的治理；再造流程,他们的“ 身” 与“ 心” 达到和谐的统 一；（3）再造流程的方式简洁；再造流程有许多种方式,并且大部分都借助于信息技术的强大威力,来对流程进行重新设计；但在柯达公司的再造流程过程中,我们看不到采纳了什么复杂的方式,只是 把强行分开的流程参加者们归并
33、到一起,对流程的执行者充分授权；这种方式只是关键点突破方式中 的一种,即活动承担者的突破；可以说,简洁得不能再简洁了；（4）实施阻力小；由于再造流程的过程,往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分 配的过程,因此,再造流程所牵涉的面越广,涵盖的范畴越宽,实施过程中的阻力就越大；从柯达公 司的再造流程的过程来看,受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们；再造流程前,他们 工作轻松,责任小,压力不大,工作是下属去做,遇事就由执行经理去解决,顾客中意与否并不关他 们的事；再造流程后,他们要对流程负整个责任,各工种的和谐成了他们的分内之事,并且他们业绩 的直接衡量标准就是顾客的中意度,因
34、此,对其工作要求就提高了许多,他们的工作压力与以前相比8 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 也成倍增加；由于该公司的其他配套改革没有同时进行,如绩效的衡量标准变了,但嘉奖的标准与力度并没有相应调整,因此,个别经理人员对如此强度的工作,却依旧领取原有的薪水,感到有点想不通,不免有些微词；但其他产品经理人员就把充分授权,工作内容丰富化,工作的成就感当作一种报酬,因而,感到这没有什么；整体说来,支持再造的经理多,而阻挡再造的经理只是个别人,再造阻力很小；这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简洁,而且花费时间
35、特别的短暂；不需要构筑再造流程小组,仅执行经理一个人就可以领导并推行；当然,局部流程再造的力度是有限的,其效率也不行能很大,其长久性也很难保证；据一些流程中人的反映,他们现在的工作干劲与再造开头实施时相比,有明显的减弱；可见,系统再造是必定的；问题： 1、柯达公司的业务流程是怎样的？2、你认为美国柯达公司（ Kodak）在上海的全资子公司经过了怎样的再造流程？具有什么样的特色？你的学习体会是什么？现代治理专题作业 3一、选择题（ 12 分）1战略联盟的特点主要有（）；A组织的松散性 B行为的战略性 C合作的公平性D合作关系的长期性 E 整体利益的互补性和治理的复杂性2依据联盟目标取向的不同可分
36、为（）；A产品联盟 B价格联盟 C学问联盟 D促销联盟 E股权联盟3联盟伙伴的选择原就包括（）：A公平 B才能 C承诺 D合作 E 兼容性4企业与企业或其他组织机构,为共同制造新的学问和进行学问转移而建立的联盟,被称为（）；A产品联盟 B学问联盟 C分销渠道联盟 D垂直联盟5把联盟分为品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟的标准是（）；A依据联盟成员之间参加程度的不同B依据联盟所处市场营销环节的不同C依据联盟目标取向的不同9 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - D依据联盟竞争与合作配置不同6酒
37、店和航空公司联盟,凡在酒店消费达肯定限额的顾客可获得一张航空公司的免费机票；反之,在 航空公司累积飞行达肯定里程的顾客也可免费入住该酒店；此联盟属于（）；A品牌联盟 B分销渠道联盟C促销联盟 D价格联盟 E垂直联盟二、案例（ 88 分）小鸭：战略联盟借势起飞一、与东芝战略联盟,借入世挺进国际市场小鸭集团迎对的举措之一是,与东芝战略联盟,借入世跨进国际市常东芝是世界级的家电 巨头,是日本最重要的洗衣机生产商,在日本境内拥有的洗衣机市场份额；依据初步达成的合 作框架,有两个大方面的合作,一是东芝将洗衣机方面最先进的技术供应应小鸭,使小鸭的洗衣机产 品创新发生质的变化；目前,利用东芝技术开发的静音、
38、变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并 正式投放市场,其中基于东芝技术的电机超静音洗衣机,洗衣时的噪音只有分贝,可以说只 听得精妙的流水声,听不到机器工作的噪音；另一方面的合作是,小鸭利用自身的治理、技术人才,生产制造东芝品牌的洗衣机,并利用小鸭的市场,在国内销售,部分产品返销日本；目前,发达国家的家电企业也在进行产业结构的调整,国际知名企业正在利用其资本优势、品牌 优势、将目标转向新兴技术领域；小鸭要紧紧抓住世界家电企业伸过去的链条,争取成为其中重要的 一环；小鸭与东芝合作,就是利用东芝进行全球产业调整的机会,让东芝把家电业的重心放在中国；小鸭与东芝的合作已经有四年了,这次战略合作,使小鸭成
39、为国际知名品牌的生产基地,把国内的人 力资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优势嫁接起来；在深层次上,我们看重的是东芝的品 牌优势、治理优势、技术优势,它既能给我们力气,又能给我们借鉴,此次合作,不仅能提升小鸭的 治理、技术层次,更能凸现小鸭产品的科技魅力,打造国内洗衣机市场的差异化格局；与东芝的合 作,肯定程度上意味着小鸭的“ 凤凰涅磐” ,意味着小鸭在新世纪的“ 新生” ；小鸭融入国际化的进程是全方位的,在与东芝战略合作的同时,小鸭也在与德国的、 公司进行着技术合作,并已正式聘请了国际商务专家、原伦敦市长乔里夫爵士为公司顾问,小鸭的国际化战略是务实的、仔细的；二、技术创新,打造核心竞争
40、力面对,提高企业的核心竞争力,是企业的一种必定选择；所谓中国现有状态下的企业竞争 力,一是产品的创新研发才能,二是市场的治理才能；现在有一种“ 营销制胜” 的观点,认为广告、促销就能打算企业在市场中的命运,实际是夸大了狭义的营销作用；企业根本的竞争力,仍是第一来 源于企业的技术创新才能和与之相关的产品、质量等方面；企业第一要明确这个核心竞争力,并提高 这个核心竞争力；10 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 对于今日的小鸭来说,技术创新是小鸭要着力打造的核心竞争力,“ 技术的小鸭” 是小鸭在新世 纪的定位
41、；小鸭要在技术引进、技术研发的组织结构、产品结构和技术改造诸方面进行创新规章；应当看到,中国家电企业在核心技术方面与世界的差距,不是哪一家企业的投入能够支撑起来 的；现在实行的方式是吸取、跟进加投入,即吸取世界先进技术,跟进国际上游技术的进展,加大在 基础争论和核心技术上的投资；在吸取和跟进方面,详细的做法就是国际技术中国化,洋为中用,让 世界上最先进的技术为小鸭所用,站在巨人的肩上与别人比高低；小鸭与日本东芝公司的合作已进行了四年,从技术到治理到战略,谋求多方面的“ 双赢” ,而收 益最明显的现在仍是技术；小鸭与东芝合作,开发出了世界上最先进的电机（也就是直驱电机）超静音洗衣机,将原先电机与
42、滚筒之间通过皮带传送的驱动方式,改为电机直接在滚筒后面驱动旋 转,使洗涤噪音降为分贝；小鸭仍与德国的技术公司合作,在滚筒洗衣机的程控技术方面取得了 较大突破；在洗衣机的技术创新领域,小鸭就是要多方融合,把日本的洗衣机技术、欧洲的洗衣机技 术结合起来,用别人的武器把自己武装到“ 牙齿” ,让世界上最先进的洗衣机技术为我所用；“ 小鸭新科技,设计新生活” ,这是技术创新方面的不断追求,也是技术创新、产品创新的现 实；小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品,可以说个性鲜明,出类拔萃：小鸭电机超静音洗衣 机,国家的噪音标准是低于分贝,现在的标准是分贝；并具备模糊掌握功能,该洗衣机仍具 备分钟快洗、转转速的
43、特点,是目前世界上综合功能最强的滚筒洗衣机；小鸭纳 M 全能健康洗衣机,该洗衣机内有个洗衣喷射头,一个直接喷射衣物,另两个喷射内筒外壁,达到内 外筒自清自洁的成效,是最洁净的滚筒洗衣机；小鸭臭氧消毒洗衣机,该洗衣机洗衣、消毒,一机两用,设有“ 日用消费键” ,在洗衣机非工作状态可以起到消毒的作用；目前小鸭已推出的迷你 滚筒系列洗衣机,属国内首创；省水、省电、省空间的特点,得到消费者的青睐；其中的迷你 滚筒洗衣机,是世界上体积最小的洗衣机；安全是热水器消费者最关怀的问题,小鸭高安全热水器,采纳了一个“ 全阻式漏电隔离墙” ,依据电学原理,将万一显现的漏电通过“ 全阻式漏电隔离墙” 全 部消耗掉,
44、将“ 万一” 杜绝在使用前,保证了消费者使用电热水器的确定安全；融合世界技术,制造 完善生活；小鸭在技术创新、产品创新方面将一如既往,向人们贡献更多、更好、更适合消费者个性 需求的家电产品；三、服务理念再提升,服务行为再强化小鸭集团的“ 超值服务工程” 三年前获得了“ 国家级企业治理现代化创新成果一等奖” ；今日,面对,服务依旧是我们与外国品牌竞争的最重要的手段之一；在年以前,滚筒洗衣机 只有我们一家生产,大批消费者逐步熟悉到滚筒洗衣机的优点,对小鸭品牌情有独钟；年 后,在市场资源配置功能的作用下,大批竞争者加入到滚筒洗衣机的生产行列,技术、质量快速同质 化,竞争逐步向“ 软性化” 方面进展；
45、小鸭集团借鉴国外“ 超值服务” 的体会,结合自己服务中的实 践,提出了“ 超值服务工程” 的构想,并于年元月在全国全面启动“ 超值服务工程” ,此工 程在年获得“ 国家级企业治理现代化” 创新成果一等奖；从理念上讲,超值服务就是用爱 心、诚意和耐心,向消费者供应超越其心理期望的,超越常规的中意服务；从内涵上讲,小鸭的超值 服务是贯穿科研、生产、销售全过程的,是由售前超值服务、售中超值服务、售后超值服务三个子系 统构成的服务体系,互为条件共同来完成超值服务的任务；“ 小鸭人” 在年就将服务视为产品整体概念的一部分,在依据用户的一般心理期望,向11 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其供应性能好、质量好、形状美观的优质产品,并按国家的规定供应“ 三包” 服务外,仍供应了一系列