EPM项目层次的项目管理.ppt

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1、Topic 1 Overview of Project Management History and actual state of project management Why so few successful projects? What is a project? What is project management? History of project management 起源:二战后 美国 北极星导弹计划(PERT) 阿波罗计划(矩阵管理技术)、国防部规划计划系统 能源自主计划(新评估方法) 项目管理手册、系统工程管理指南、项目管理概览（标准） 起源：20世纪60年代初期 引进

2、项目管理技术（PERT/PPBS/WBS）;建立组织管理理论（总体设计部/两条指挥线） 引进全寿命概念；派生出LCC/TLS/Milestone Control;应用：上海宝钢、北京电子对撞机、秦山核电站 歼7/歼8；武器装备研制管理译丛系列译丛actual state of project management学术研究活跃 1993.10 IPMA 24th 国际学术会议 1995中旬 俄罗斯 国际项目管理会议 1996.6 IPMA国际学术会议 1996.12 印度项目管理联合会 国际项目学术会议 综合性交叉学科 工业工程/系统工程/决策分析/计算机技术 复杂系统决策/资源配置与控制运行

3、随机网络与风险评价/PIMS 学术研究 1991.6 中国项目管理学术研究委员会成立 1992/1995/1997召开三次学术会议 1993 “重大科技工程项目管理理论与方法研究” 2001.7 “21世纪项目管理的专业化发展国际项目管理专业资质认证”新闻发布会Homework How about the future of project management? 请搜集最新的资料,从实践理论计算机应用学科发展等多个角度进行阐述。 字数20003000，并注明参考文献及出处。Why so few successful projects 项目成功的标准（IPMA） 三个基本标准 赞助的机构（业主

4、/用户）满意 传统或经典的项目管理目标：按时/符合预算/达到质量要求 项目参与者获利 高度重要的准则 项目团队的整体素质 发生冲突时所采取的行为 成员工作动力的提高 领导管理风格的提高Why so few successful projects-1994年IT项目管理现状 Scandish Group对IT 175,000个项目（投资250亿美元）的研究结果： 项目实现其目标 16% 项目补救后完成 53% 彻底失败 31% 175,000个项目单项统计分析结果 项目总平均预算超出量为189%，进度超出量为223%，功能实现目标的61% 项目总数的33%既预算超出又进度推迟 在大公司，只有9%

5、的项目按预算、按进度完成Why so few successful projects-2000年IT项目管理现状 Scandish Group对IT 280,000个项目（投资250亿美元）的研究结果： 项目实现其目标 28% 项目补救后完成 49% 彻底失败 23% 280,000个项目单项统计分析结果 项目总平均预算超出量为45%，进度超出量为63%，功能实现目标的67%Why so few successful projects案例：Win word 1.0开发失败原因分析 最初计划开发时间： 395天 类似项目最短开发时间：460天 正常工期： 810天 最后完成数据 源代码行数：24

6、9k 工作量：660人月 时间：5年实际的时间大约是预期时间的5倍Why so few successful projects案例：Win word 1.0开发失败原因分析 项目初期制定的开发目标本来是不可实现的 过紧的进度计划降低了计划精确度。在前4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到80% 开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去 迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的3个月增加到12个月。Why so few successful projects项目失败原因 组

7、织方面 项目经理不能胜任 项目组织架构不适应 人员未能有效使用 激励制度没有或无效 未处理好各方利益 需求方面 需求分析未做好 对于需求变更的危害认识不足，控制不力 变更过程缺乏规范化 需求变更缺乏定量指标控制Why so few successful projects项目失败原因 实施方面 计划非科学化，以定性代替定量 沟通渠道不畅，团队工作韵律差 缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化 轻视风险的影响，无风险准备 估算方面原因 项目本身的复杂性 历史经验不足 有效估算工具缺乏 人为的估算错误Why so few successful projects项目成功的10个要诀要诀权重要诀权重执行

8、主管支持18标准软件基础设施8用户参与16稳定的基础层次的需求6清楚的商务目标14正式的方法学6富有经验的项目经理12可靠的估算5范围最小化10其他5homework 分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于500字的评论短文。 注：500字不包含项目情况的介绍。 项目情况的介绍作为短文的附录。What is a project? Project A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. Temporary Definite beginning and definite e

9、nd Not apply to the product or service, but create a lasting impacts Opportunity of market Project team unique product, service, or result Not been done before Repetitive elements, fundamental uniqueness (decoration) Progressive elaboration Example 提高某社区最低收入居民的生活质量 使某社区中500位低收入居民可以获得食品和水 集中提高农业生产和市场

10、营销能力What is a project? 定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。 定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。 项目的特征 唯一性 一次性 整体性 多目标性 寿命周期阶段性What is a project?如何知道有了一个项目活动参加人数多于2人活动工作量大于2周活动持续时间长于1个月的日历时间活动中有实质性的风险如果活动失败,将有非常严重的影响活动要求2个或多个部门配合活动将有外边的合作者参加活动中将包括新技术活动落在正常的操作之外 通常具有以上通常具有以上23

11、项特征的项特征的工作就可以被看作为项目。工作就可以被看作为项目。 请判断下面哪些是项目？ 开发新软件 组装一台新型计算机 盖新楼 教授数学 面试应聘者 兴建水库 修理汽车 设计一门新课程What is a project?全面理解要管理的项目 为什么要进行这个项目 项目的背景是什么 如何识别项目干系人 客户优先考虑什么 项目理解程度的检查表What is a project?全面理解要管理的项目-为什么要进行这个项目 唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益 项目目的与项目合理性(rationality)的区别 项目目的是阐明为什么要事实这个项目 项目合理性是要能够证明“收益大于成

12、本”的分析 真正的合理性证明具有两个特点 用钱量化 作为一个目标处理What is a project?全面理解要管理的项目-为什么要进行这个项目Why pay attention to rationality 增强客户信心的需要 评估范围变更的需要 重新评估项目的需要 项目经理保护自己的需要How to understand rationality 项目经理的任务有两个：确保收益存在/生产一个产品用来把收益现实化 项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责What is a project?全面理解要管理的项目-项目的背景是什么 项目经理往往在项目已经过了一

13、段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解： 促使客户首先做这个项目的商务背景是什么 项目是如何浮出的？如何评估和批准的？ 如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？ 在这个项目上存在的争议是什么 在客户的公司或部门中该项目的重要性如何 对于该项目的看法有哪些What is a project?全面理解要管理的项目-如何识别项目干系人 项目包括的干系人及其态度 谁是项目的支持者 谁是项目的反对者 谁对项目持无所谓态度 谁将是赢家 谁将是输家 项目中重要的干系人 客户方的最高主管 项目管理委员会 客户方经理 满足客户和干系者需要最重要 客户比产品更重要 所有过程针对客户及干系者需要 确保与所有干系

14、者的沟通渠道，客户需求最重要 应与干系者形成正式的协议 定量界定项目目标 坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加homework 列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。序号干系人名称主要需求What is a project?全面理解要管理的项目-客户优先考虑什么 任何有头脑的客户都想全面实现目标按时间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标。 要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策。 在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别按优先级别排队。 项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。 总是要优先处理优先级别高的

15、工作。What is a project?全面理解要管理的项目项目理解程度的检查表 你知道项目的费用和收益吗 你证明了项目合理性吗 客户是否作为一个目标接受了项目的合理性证明 你是否清楚项目的背景 你能否分清每个参加者是支持还是反对这个项目 你是否弄清了谁是客户方最高主管 客户方是否建立了项目指导委员会 如果已经建立，是否有会议的日程安排 你是否已经把项目合理性、背景和干系人 方面的理解写下来了 你是否按多赢理论分析和处理了项目各方面的利益 你是否弄清楚了客户的优先考虑是什么What is project managementthe development of project managem

16、ent 项目管理实践项目管理实践传统项目管理传统项目管理新项目管理新项目管理practicemethodsubject完成任务完成任务满足三重约束满足三重约束让所有相关者让所有相关者满意满意What is project management Project Management -The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations. 两种含义管理活动：管理活动

17、：一种有意识地按照项目管理的特点和规律，对项目进行组织管理的活动管理学科：管理学科：以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。What is project management项目管理的特点对象是项目对象是项目贯穿系统管理的思想贯穿系统管理的思想临时性、柔性、扁平临时性、柔性、扁平化组织化组织个人负责制个人负责制目标管理目标管理 面向成果面向成果 基于团队工作基于团队工作What is project management项目管理的知识体系两个（组织）层次两个（组织）层次四个（寿命）阶段四个（寿命）阶段五个（基本）过程五个（基本）过程九大（职能）领域九大（

18、职能）领域4444个（知识）要素个（知识）要素多个（管理）主体多个（管理）主体中国项目管理知识体系纲要中国项目管理知识体系纲要ICPM学术委员会完成学术委员会完成What is project management项目管理的知识体系 两个（组织）层次两个（组织）层次企业层次的项目管理（企业层次的项目管理（EPMEPM）项目层次的项目管理（项目层次的项目管理（PMPM）What is project management项目管理的知识体系 （企业层次的项目管理）层次层次基层管理基层管理管理部门经济环境竞争者供应商业主财务政府社团宣传媒介层次层次：高层管理：高层管理 高层管理：主要负责总体及与项目

19、有关的外部事务； 中层管理：负责项目的关键工作及协调项目内外部矛盾； 基层管理：负责项目的各项具体技术及专业管理。What is project management项目管理的知识体系 四个（寿命）阶段概念阶段（概念阶段（C C）开发阶段（开发阶段（D D） 实施阶段（实施阶段（E E）结束阶段（结束阶段（F F）工作量工作量时间时间C D E FC D E FWhat is project management项目管理的知识体系 五个(基本)阶段启动过程启动过程计划过程计划过程 执行过程执行过程控制过程控制过程结束过程结束过程启动启动计划计划控制控制执行执行结束结束What is proje

20、ct management项目管理的知识体系 九大(职能领域) 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 风险管理 沟通管理 采购管理 综合管理What is project management项目管理的知识体系四十四个(知识)要素 项目与项目管理项目与项目管理 2. 2.项目管理的运行项目管理的运行 3. 3.通过项目进行管理通过项目进行管理 4. 4.系统方法与综合系统方法与综合 5. 5.项目背景项目背景 6. 6.项目阶段与生命周期项目阶段与生命周期 7. 7.项目开发与评估项目开发与评估 8. 8.项目目标与策略项目目标与策略9.9.项目成功与失败的标准项目成功与失败的

21、标准 10. 10.项目启动项目启动 11. 11.项目收尾项目收尾 12. 12.项目结构项目结构 13. 13.范围与内容范围与内容 14. 14.时间进度时间进度 15. 15.资源资源 16. 16.项目费用与融资项目费用与融资What is project management项目管理的知识体系17.17.技术状况与变化技术状况与变化 18. 18.项目风险项目风险 19. 19.效果度量效果度量 20. 20.项目控制项目控制 21. 21.信息、文档与报告信息、文档与报告 22. 22.项目组织项目组织 23. 23.团队工作团队工作 24. 24.领导领导25.25.沟通沟通

22、26. 26.冲突与危机冲突与危机 27. 27.采购与合同采购与合同 28. 28.项目质量管理项目质量管理 29. 29.项目信息学项目信息学 30. 30.标准与规范标准与规范 31. 31.问题解决问题解决 32. 32.项目后评估项目后评估What is project management项目管理的知识体系33.33.项目监理与监督项目监理与监督 34. 34.业务流程业务流程 35. 35.人力资源开发人力资源开发 36. 36.组织的学习组织的学习 37. 37.变化管理变化管理 38. 38.项目投资体制项目投资体制39.39.系统管理系统管理40.40.安全、健康与环境安全

23、、健康与环境 41. 41.法律与法规法律与法规 42. 42.财务与会计财务与会计 43. 43.项目知识管理项目知识管理 44. 44.项目创新管理项目创新管理What is project management项目管理的知识体系 多个（管理）主体投资方投资方设计方设计方施工方施工方监理方监理方 需要协调，需要协调，使之组成使之组成联合团队联合团队What is project management项目管理的知识体系 PMBOK 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 风险管理 沟通管理 采购管理 综合管理 由PMI完成 http:/www.pmi.orgWhat is pr

24、oject management项目管理的知识体系ICB(IPMA Competence Baseline)能力=知识+经验+个人态度内容：项目管理知识的42个要素（参见教材）ICB个人态度沟通能力创造性、勇挑重担、热情、激励能力交际能力、开放性敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质解决冲突、协商氛围、公平性高瞻远瞩，发现解决办法的能力忠诚、团结、乐于助人领导能力 由IPMA完成 http:/What is project management项目管理的知识体系ISO10006项目管理中的质量指南ISO完成范围引用标准定义项目特征4.1 总则4.2 项目管理4.3 组织4.4

25、 项目阶段和项目过程1.项目管理过程的质量5.1 总则5.2 战略过程5.3 依赖性管理过程5.4 与范围有关的过程5.5 与时间有关的过程5.6 与成本有关的过程5.7 与资源有关的过程5.8 与人员有关的过程5.9 与沟通有关的过程5.10 与沟通有关的过程5.11 与采购有关的过程从项目中学习What is project management项目管理专业人员资格认证 IPMA四级证书计划 PMI项目管理专业人员资格认证(PMP) 剑桥大学CDPM 澳大利亚三级项目管理认证 中国项目管理专业人员资格认证 目管理专业人员资格认证(PMP) 剑桥大学CDPM 澳大利亚三级项目管理认证 中国项目管理专业人员资格认证