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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 结构化的产品开发产品开发是复杂的；由于产品开发人员必需完成成千上万项工作,迈克尔T 安东尼而这些工作大部分是与人工作紧密相关的,和谐便成为极其复杂的工作；为了能治理好这些巨大而复杂的工作,产品开发过程必需成为结构合理、定义清晰的过程；所谓结构化, 是指相互关联的工作要有一个框架结构,并要有肯定的组织原就来支持它,比如, 在一个自上而下的层次构架中,上层结构简洁一些,越到下层越纷杂越具体；所谓定义,是指每项工作都应清清晰楚地明确规定出来；参加的是什么工作,用什么方法去完成；全部与产品开发有关的人应当清晰他们所尽管看起来简洁,但令人惊奇的是很多公司
2、并不能真正做到以上这些；在某些公司中,这种产品开发过程仍旧是无结构的,大部分工作也未清晰地定义出来；在术语上没有一样性,即每个项目小组单独地确定自己的工作定义,尽管他们的很多定义与其它项目小组相类似；结果,各小组的项目进度表不能相互比较,由于有的小组定义了20 项任务,有的小组却定义了 1000 项任务；这样就无法一样地衡量其进度,也不能用标准的周期时间估算方法来制定进度表； 这对那些支持多个项目的人来说就更困难；没有一个共用的构架,产品开发过程便很难得到改进；有些公司的作法完全相反,它们具体地定义了产品开发过程,定义得过于具体了；为了掌握每一细节, 他们把每项工作应如何完成以及工作完成后应当
3、是什么样子都设定好；这种方法最典型的特点是以文档资料为基础,对每项任务都需要预备一套具体编制的文档资料,并申请批准； 每项任务的完成情形都受该文档的预备情形和批准情形的掌握；这种官僚的管理方法常常是发布厚厚一本的规章制度,并带有具体检验标准,规定这些项目应如何完成；幸运的是, 多数情形下, 人们并没有真的这么做；依据他们这种做法,开发一个产品就要多花一倍的时间；很多公司由于匆忙定义产品开发过程而忽视了对结构的需要；对有些公司来讲, 构架本身并不合适； 不是层次定得不对,就是任务放错了位置；通常表达为在太短的时间内需要太多的信息；在 PACE中,结构化产品开发在原就和制造力之间达成一种平稳；一个
4、深思熟虑的过程并不会阻碍制造力,它答应开发小组把精力集中到开发产品这个实际问题上,并不需要每次重新建立开发过程；在 PACE中,开发活动是以一个层次结构来构架的：从阶段（从最高和最广的一级）到步骤,到任务,最终再到各项活动（最具体的一级）；阶段对全部的项目来说都是一样的；正如第三章中所述,这是第一个决策层次；步骤对全部的项目也是一样的（虽然某些项目可能省略一些步骤） ,这是第一个制定方案和进度表的层次；任务就某个步骤如何完成供应指南；假如核心小组觉得这些指南合适的话,便可以照此执行；各项活动就完全由核心小组确定；这几点综合起来形成了一个决策、项目进度制定、资源规划、基础；结构和定义在开发过程中
5、的必要性过程衡量以及连续改进的名师归纳总结 由于多数公司没有把新产品开发视为一个过程,他们从不依据开发新产品的需要给要做第 1 页,共 9 页工的工作下定义,甚至连基本术语也没定义；例如,每个项目包括一份职责说明书；说明书的定义对参加项目的每一个人来说都应当很清晰,而不应当被某个工程师认为是一份10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 纸的小结,被另一个工程师看作一份60 页的文件,更不应当被第三个工程师看作一份400页的文件；缺乏统一的术语导致大量的时间和精力被铺张掉了,由于使用这些晦涩难懂过程的人极力想把它搞明白；比较常见的是,会议可能开了不少,但
6、没有什么成效,开会的目的只是了解目前进行的工作；诸如此类的时间铺张,完全是由于缺乏结构所致；例如, 一家数据通信公司,由于缺乏结构化过程,不得不为进行中的开发工作多花一倍的资源；依据调查,我们发觉人们有 30的时间实际花在了产品设计上,而另外 70的时间全铺张在澄清关于正在做什么和由谁做的事情上；规范有四个不同的名称和两套定义；另外, 由于术语不一样, 使产品的技术我们在跨行业的很多公司中调查了好几百个从事产品开发的人,询问他们是如何从结构化开发过程中有所获益,得到的结果特别好玩：1. 小组间的交接常常显现误会和纷乱：* 在全部的交接任务中有39引起了混淆和困惑,即铺张劲气,又误导工作,不一而
7、足；换句话说,假如一个项目有三件这种交接任务的话,至少有一件确定会是一团糟；* 好玩的是, 22的工作是在明知混淆和困惑的情形下放行的；周、执行仓促和纪律放松等；缘由很多, 比如方案不这已经够烦了,但仍没完,接到手的工作中仍有 39是纷乱的；在交接过程中,纷乱 的工作怎么会从 22增加到 39（相差 17,几乎是原先 22的两倍） 呢？这是由于开发 过程中不同小组之间关系从根本上说被相互误会了；换句话说, 下游部门的需求未能被上游 CAD（运算机帮助设计）部或许不明白生产部的物料清单上需要什 部门懂得或观赏；例如,么具体的信息和规格,于是就在把任务交接给搞了；2. 由于上游部门显现变化,例如反
8、馈顾客要求太晚、技术规格有错或上些问题被忽视 等,造成 42的工作得重做；于是,每五个工作日中有两个被铺张了！假如毁灭了重复性的工作,开发机构的生产率将会增加72（有效工作从58增加到 100）而不必增加任何人手；3. 至少有 48的开发工作是“ 救火” ,即解决那些出其不意地冒出的必需立刻加以解决的、无方案的工作； “ 救火” 式的解决方法往往是“ 贴药膏” 由于时间压力大,资源有限,备选方案有限, 而且很多设计已经不能更换了；“ 救火” 式的工作方式是仓促完成的；常常有很多差错；4. 在开发人员个人制定的方案当中,有48受到经理们或同级部门的质询、怀疑、忽视或被经理们或同级部门否定掉；由于
9、产品开发本身是一个复杂的、涉及多个部门的过程,整个项目的总体进度表是需大量低级进度表的综合而成的；被拒绝；为什么会这样呢？很可能是由于早期的进度表只有然而,每两个进度表中就有一个 45是精确的！既然早期的进度表常常不精确,因此根本没有人信任他们；仍有,治理人员常提出不合理的要求,开发小组就只好扩充进度表；5. 令人惊奇的是,只有 28的开发工作是全新的,也就是说,72的工作是熟识的；假如是这样, 为什么上述的问题仍显现呢？由于没有结构化过程,没有能吸取教训,把开发过程结构化是指把之前所做的72的工作结构化,由于工作流程不畅,阻碍重重,使项目难以进行下去；一旦把这些工作条理化,开发小组就能把精力
10、集中到 28真正新的有制造性的工作上,这才是最具增值的部分；这些调查结果说明,把开发过程结构化将会带来巨大的机会；开发过程结构的要素名师归纳总结 革新与制造是无法精确地方案和掌握的,但是,把日常工作支配得井井有条可使留意力第 2 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 集中到更有制造性的产品开发方面；通常,在纯技术机构中, 人们仍很关怀开发过程的构架；很多人把产品开发看作成一个制造性的过程；不错, 产品开发的部分工作需要有所创新；重要的是, 一旦搞开发制造的人懂得了开发过程结构实际上是把他们从纷杂、单调的任务中解放了出来, 使他们能将更多的时间
11、花在制造性的增值工作上；例如, 假如不让工程师们把时间花在确定某项功能规范的纲要及格式上,他们就会很有效地把时间用在运用标准格式和定义产品上；很多人觉得结构把人限制住了,埋怨说它太死板,缺乏敏捷性；对此我们表示同意；错误的结构层次会造成大量的书面工作和官僚主义；重要的是, 应当针对某种特定产品找到合适它的结构层次；在与客户的初期交往中,常常听到这样的说法,“ 结构化开发过程在我们这儿不会有用的,由于我们从来不重复同样的项目” ；这话确定站不住脚,由于即使完全不同的产品也一定有很多共同之处；而且, 假如每次产品开发采纳的方式都不同,就会显现两种情形；第一,没有积存的经验可参考, 没有应学习的榜样
12、,所以当项目越做越大时,开发周期时间也变得越来越长；第二,当某个人拿出改进方法或窍门时,没有把它标准化并运用于其它项目中；假如每次开发过程的步骤不是以同样方式进行,便很难衡量它的过程并加以改进；很多技术人员对结构感到很不舒适,担忧受到约束后,会失去敏捷性和制造性；然而,假如真正懂得了产品开发工作,就很简洁明白其中大部分工作并不是新的；正如前面调查中所述的, 大部分产品开发任务并不真正是新的；假如将重复性的任务进行结构化,技术专家就能把更多的精力集中在真正新的,以前没有做过的工作上；例如, 一家做先进系统的公司,有一个高级技术员不信任产品开发能够结构化,当问及她正在进行的新设计时,她最初的回答是
13、, “ 这都是全新的” ；进一步调查之后, 我们发觉,从硬件意义上讲,在五十六个电路板中,只有两个是新的；然后,在对这两块电路板逐个进行认真观看后,她确认只有于四个ASIC集成电路和一些支持规律是新的；仍有另一家公司, 是专为大的防备设施承包商设计预警系统的,错误地把产品种类多和小批量生产作为成本超支与赶不上进度的借口；这家公司认为, 每个项目是不同的,这种循环不行能调整过来；一旦该公司明白,虽然项目可能是不同的,但也有共同的过程因素,那么,它就能够将过程结构化,提高竞争力；需要进一步结构化的征兆公司需要进一步结构化的迹象有很多；术语和定义不一样每个公司都有它自己的产品开发语言；不幸的是, 这
14、种语言太类似于巴尔塔的情形,即各人有各人的讲法,但都以为别人和他的懂得是一样的；工作的背景和范畴由于一个项目间的术语不一样, 人们就不能明白工作的背景和范畴,在一家公司里, 同一个市场评估文件有十个不同的名称； 每个版本都稍有不同,但是时间一长这些差异就变得比较模糊不清了；最后,没有人能准确地知道这个文件该有些什么内容；这种纷乱导致了大量没有附加价值的活动,由于这些活动是用来懂得当人们使用一个术语或说要完成一项任务时它们真正指的是什么；进度表不精确名师归纳总结 产品开发进度表应当和构成它的步骤一样精确,假如对步骤的懂得不清晰,那么就很难第 3 页,共 9 页估量它化要用多长时间；假如它的定义不
15、一样,那么,就不行能用过去的体会作为参考；没- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 有结构化的过程常常导致进度不精确,由于人们制定进度表时依据的假设并不为该机构中的其他人所共享或明白；没有进度表是进度表不精确的极端现象；无法估量出资源要求对资源需求的估量必需和对完成每个步骤所需进时间的估量一样精确；对每个步骤没有一个好的统肯定义,就不行能作出合理的估量；假如估量不精确,公司新产品的开发就会连续不断地误期, 其项目资源不是不够就是过量；结构化有助于第一确定必需做什么和花多长时间,一旦懂得了这一点,就会大大提高对资源需求的精确估量才能；小组与小组之间的方案不连接
16、假如没有结构, 就没有做出重要决策的基础；一个职能部门作的方案并不肯定和其它部门的工作连接在一起,结果重要的工作给忽视不；有一家缺乏结构的电子系统公司因没有统一的构架, 统一的术语, 和统一的定义而饱受其苦；结果,领导人员常常被具体细节搞得晕头转向； 每一个项目经理都提出不同的格式、过程和具体标准； 执行经理们一般见树不见林；他们抓住不太重要的几点就作出决策,没有从全局上搞清晰它们是如何联系在一起的；假如没有结构, 小组之间的方案和谐事实上是不行能的,有不同的懂得；由于每个人对必定显现什么样的情形都过量的任务间的相互依靠现象；没有结构或结构差的过程就会导致这种大量铺张时间的现象；明确过程任务并
17、对每个过程的要求作出定义可以大大地降低任务的相互依靠性,这样,低成本工作就不会拖高成本工作的后腿；对职责懂得不够结构差使人们不知道谁或哪个小组负责完成哪些具体工作；对那些人们并不能很好地了解重要任务的机构,PRTM常给它们供应询问；我们发觉在一些人员饱和的部门中,没有人准确知道这个部门在干什么；这就是开发过程纷乱和工作职责不明晰的重要标志；留意力集中在“ 救火” 上过量的“ 救火” 工作是公司产品开发过程结构欠佳的征兆；有一家电脑公司向我们咨询,由于该公司陷入了“ 救火” 的尴尬境地,执行经理热衷于跳将进来,卷起袖子,帮忙解决问题；他们觉得,在危机间跳来蹦去,比为每个人制定策略和目标舒适得多；
18、当执行经理要一个项目小组在每天上午八点下午五点各做一次一小时的最新进展汇报时,这种情形就达到了高潮； 每次状态跟踪汇报,小组都得花去一个小时做预备,这样每天就铺张了四个小时的有效工作时间；开发产品没有一个“ 统一方法”有一家电子影像业公司,它的每个项目者缺乏统一性；对每个项目来说, 开发新产品所遵循的步骤是在不同的地点和时间发生的；很多工作都有不同的命名方法,这样, 即使是在该部门工作多年的人也难以懂得正在干什么事；结果,没法利用已经开发出来的好方法；过多的澄清会议名师归纳总结 不良的结构过程导致了为澄清工作而召开大量会议；由于下一个步骤模糊不清,所以就第 4 页,共 9 页- - - - -
19、 - -精选学习资料 - - - - - - - - - 要求这些会议要搞清晰已经完成了什么,下一步必需完成什么,以及由谁来做； 过多的会议是不良结构的一种迹象；中层治理人员太多假如领导层必需做每一个决策时,就证明需要对新产品开发进行结构；结构化过程使人简洁明白每个项目与整体产品系列方案的协作、和争论开发或技术策略的结合,以及它在财务上的合理性； 假如没有结构, 就需要更多的中层治理人员来处理这种混状况；在具有合适结构层次的一些公司里,中层人员就比较少,由于不需要他们来掌握过程；铺张在没有附加值的工作上的时间；为了说明术语和意图,不得不做大量的没有附加值的工作；这种工作量是特别巨大的；假如没有
20、结构, 沟通上的误会就会使人们把更多的时间花在和谐工作和重做已经完成的任务上；一个将开发过程结构化了的系统公司就排除了过程的一些空白（空白是指所花费的没有给项目带来附加值的时间）；结果这个公司就把新产品的周期时间削减了百分之二十三；一位负责工程的副总裁说,“ 这件事情的真正价值是我们现在能够把省下来的时间和资源用在别的地方,使我们能够腾出时间和精力开发更多的新产品；”到什么程度才够？在对新产品开发进行结构化和定义的时候,通常情形下公司会处于某个极端；假如没有结构化的和定义了的过程,开发工作就会失控；每个人都劳碌地在四周跑来跑去,但没人有时间摸索,而且人们的确不明白他们负责的项目那一小部份怎样与
21、项目整体相连接；通常,文字记载的东西很少, 高层治理人员必需把他的大部分时间用在与项目有关的“ 救火” 工作上；在另一极端, 一些有着过度结构化过程的公司通常有两系统；第一个系统的表现是：每个人的书架上都摆着五磅重的开发笔记,领导认为这样的笔记用得着；其次个系统的表现是：人们遵循的真正的过程,由于五磅重的过程文件而变得过一官僚化了,太慢了； 这些公司在定义很多产品开发过程细节方面做了一些美丽的工作,但是由于过分结构化和定义太细,结果,什么都忽视了；一方面需要具备可重复和可衡量的过程,另一方面需要对新思想和新方法实行敏捷和开放的态度,正确的结构层划分可以平稳以上两个方面；PACE通过供应适当层次
22、的结构和在开发过程的适当时机定义步骤；可以适当地衡量和不断地改进；结构化开发层次PACE实现了上述平稳,这样,开发过程得到了应用,并且结构化产品开发是产品开发过程的一种层次性蓝图,统一适用于全部产品开发项目；在PACE内有四个层次的结构化开发,每一层都是前面一层的总结；层次结构 PACE下面的结构开发包含四个层次：阶段,步骤,任务和活动；一般有三至六个阶段,每个阶段里有多个步骤,每个步骤里有多重任务,每个任务里又有多重活动；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 结构的最高层是阶段；正如上一章所述,通常有三至六个阶段；阶段
23、的终点是开发过程的里程碑,这时,要就下一阶段的资金拨付作出决策；每个阶段都由一些具体的步骤组成；在结构化开发中, 步骤是最重要的； 人们用它为开发活动制定进度表并掌握开发活动的进展情形； 大部分公司的开发过程中有十五到二十个步骤；虽然某些项目或许不包括全部的步骤,但是, 步骤始终应用于全部项目；例如,软件开发步骤虽然在全部的项目中是一样的,但是,没有软件开发部分的项目就会省去这个步骤；步骤由多个任务组成；一般说来,每个步骤有十二至三十五个任务；一般说来,假如没有特别合理的理由要作出转变,任务在各种项目中是一样的；人们用任务来运算标准周期时间及定义要做的工作；完成任务是负责具体步骤的核心小组成员
24、的职责；任务又可分成肯定数量的活动；每项任务的活动的数额从几个到上百个不等；它们是每个项目小组成员每天都在做的事；与任务不同, 活动常常因项目的不同而有所变化,由于各个项目的实际工作划分可能是不同的；项目概述在高层次将开发过程结构化,第一得用一页纸概述一下从概念到批量生产的整个开发过程；这种高层次的概述勾画出了开发过程的各个阶段,定义了开发过程中的主要步骤,说明了不同步骤的并列情形、优先次序,以及重叠情形；依据 PACE,产品开发的步骤被定义为通用结构化开发过程的一部分；针对一个特定公司,通用开发过程会有所转变,这取决于正在开发产品的类型、产品的目标市场、产品的复杂性、组织结构、文化以及从技术
25、和销售角度来看,产品具有哪些特点；通用结构是用来为每个项目定义出一个具体的项目概述；项目概述清晰地划分出产品开发的主要步骤和每个阶段终止时的阶段评估要点；这时, 对步骤进行具体的估量,在概述上加上进度日期；整个公司应当阅读和懂得这个高层次的、一页纸的概述, 它是项目的前景图；假如这个项目不能简简洁单地浓缩在一页纸上,那么,项目的工作人员或治理人员就不行能清晰地理解项目； 从行政治理人员到出道不久的设计人员,每个人都应当明白过程中的各个步骤以及这些步骤如何完全和谐相配；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 步骤在结构化过程
26、中,步骤是最重要的一级；这些步骤是进度支配的基础,是联系阶段、具体任务和活动的纽带；重要的是应对这些步骤恰当地进行定义；假如步骤定义不恰当,那么公司就不能大大缩短产品的上市时间；对过程本身的定义有可能制约产品开发活动,由于定义不当, 可能导致过量的没有附加值的工作,窒息并行工程和团队合作,或低效率地支配活动次序；例如, 一个公司请一个有体会的工程师定义产品开发过程中的步骤；定义完成后, 公司的 CEO（首席执行官）下达指示,要求公司每个人都按定义好的步骤办事；他的初衷是缩短上市时间,但由于步骤定义不当,上市时间实际上延长了；结构化开发过程的步骤应定义明确,应用不懈； 以职能部门的技术规范步骤为
27、例,每个人都应当知道部门技术规范包括什么,全面到什么程度,开发要花多长时间,以及何时把它列入设计过程； 这已成为共用的术语,而重点可能在于执行；步骤界定了其实施过程中或结束时的预期结果,仍有作为步骤一部分的评估点,如设计评估等；步骤应常常应用于全部的产品开发项目；例如产品规格应当在进度表上的特定时间作出,各个项目的规格范畴和详尽程度都应相同；依据,懂得它的内容；任务和活动这样, 高层治理人员才能够以作好的规格为每个步骤由肯定数目的任务组成,这些任务更具体地说明如何完成这上步骤；任务流不仅定义需要作什么,而且列出了先衙的次序；图 5-4 所示的是一个典型软件设计步骤中的一个任务流的范例； 开头时
28、的任务是评估前一步骤对软件的要求,软件设计；结构化软件开发中的任务层次也定义了开发的操作步骤；接下来的任务是完成和评估这个软件设计范例实施的是结构化的软件开发方法,实施的方法是,在模块设计之前,进行概要设计并对设计进行评审；这个例子说明, 愉当的检测方案应与编码同时完成,而不是在编码完成之后进行；这样,公司就能实施更规范的产品开发方法,该方法要求在编码之前设计已经完成和前已评审完毕；评细的开发指南为了有效地利用产品开发学习体会,强调“ 怎样做” 很重要；例如, 一个离散半导体器件制造商有具体的作业指南,但只有最有体会的开发经理知道如何去执行；这家公司缺乏足够的高级治理人员帮忙员工学习这一过程,
29、导致进展受到限制；结果是高级经理们把他们的全部时间花费在了开发上,而不是治理上；一切过程的指南给公司带来很多好处,包括：* 从多个项目中猎取体会* 增强主动性和前瞻性思维,反对出了事再“ 救火” 的做法* 建立过程检测和改进的动身点* 依据过程的生产才能而不是依据对过程才能的推测来制定进度表过程指南的意图是获得人们头脑中或文件柜中现有学问；假如利用指南实施每个项目,那么人们很快就会找到进行产品开发的更好方法；这些改进又可以不断更新指南,以便使每个项目都能利用这些新方法；这些指南有助于不断地获得学识；从开发伊始, 核心小组就应当运用最新版本的指南作为方案项目的工具；每个小组成员应评估自己的指南,
30、找出全部的潜在的问题或危急区域,然后把这些反映在小组的一开发计划中；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 公司必需认真考虑指南的类型,以及指南形成前所要求的具体程度；开发指南从简洁的一页流程图和检测项到重要工作的具体说明,其类型和深度将取决于公司的文化、产品的复杂性以及市场；检验全部指南的方法很简洁：是否可被开发小组立刻采纳？是否易于使用？假如不是每个项目都运用这些指南,那么指南必需转变,由于人们最终会抛弃它们；而当全部的项目都使用这些指南时, 现有方法的问题和瓶颈会很快被发觉；如能一个一个地解决这些问题,将有助于公司在
31、新产品开发方面迈向世界级水平；结构化开发的进度表很少有人怀疑制定产品开发进度表和依据此进度表治理开发活动的重要性,但大部分人并不喜爱时度表, 也不知道如何胜利地编制一个有用的进度表；一个好的进度表对于抓住市场机遇特别重要；它成为掌握的焦点,也是与整个项目小组进行沟通的手段；制定产品开发进度表这所以困难有几方面的缘由；第一,有关开发的很多细节未确定；尽管如此, 很多公司不等开发小组完成设计规范就催着各开发小组拿出完工的日期；一旦小组作出保证, 即使它已经作出了种种假设,但领导班子往往牢牢定住这个估量的日期,不理解为什么到后来, 当项目范畴进一步明确时,估量的完工日期不能保证；我们常常听到治理人员
32、这样对项目小组说：“ 你们怎么仍没开头,已经晚了八个星期了；”制定进度表困难的另一个缘由是,当小组的确需要资源时,资源常常不能到位；时间就是这样在等待合适的人或工具时给铺张掉了；最终, 在问道： 你可以在某月某日前完成这项工作吗？多数人的回答都特别乐观；并不是这些人先天不诚恳, 仅仅是由于我们大多数人在确定日期时,并没有考虑自己的实际才能；例如,假如开发人员的一个正常工作周有 50 个小时, 那么以每周 50 个工作小时为基础编制进度表是不现实的,由于仍要考虑假期、病假、培训、治理任务、以及帮助其它项目等所占用的时间；编制进度表时应当考虑这些因素,剩下的时间才是能用于新项目的时间；三级进度表产
33、品开发已经变得特别复杂,已经不行能再由一个人来单独制定、治理和掌握开发项目的方案了；关键路径法（CPM）和项目评审技术（PERT）等技术对产品开发来说是不够的；开发从本质上来看是一种信息流,常常直到制造样机阶段才熟识到其实体；由于 PERT和 CPM等技术主要是为建立物理流而设的,它们对胜利地掌握产品一切来说是不够的；PRTM开发出了特地用于产品开发的三级进度技术；它把结构化开发作为开发和治理进度的基础； 产品开发需要信息在三个级别上传递；三级进度编制技术能够针对不同对象供应不同级别的项目治理细节；假如对细节的级别治理不当,常常会导致决策不佳或对设计小组治理过细； 由于熟识到这个问题,三级进度
34、编制技术对不同对象供应不同数量的细节：概略图适用于高层治理人员,含任务清单和步骤日程表适用于核心小组,含工作细节的任务日程表适用于核心小组成员和承担这些任务的项目小组；周期指南周期时间指南构成了世界级产品开发公司的项目进度编制基础；周期时间指南从时间角度描述公司的产品开发过程；它们是在步骤一级建立的,并且因所开发的产品特性不同而有所不同；例如,产品复杂性可分为低、中、高三个档次,各档次的机械设计周期时间可以经过一段时间得到,然后以此为基础对新产品作出估量；名师归纳总结 通过把项目分解至步骤级,并按复杂性、 技术风险和范畴等特点把产品和项目进行分类,第 8 页,共 9 页- - - - - -
35、-精选学习资料 - - - - - - - - - 就能估量出项目进度；依据周期时间数据库的这些特点,就能估算出步骤周期时间；把这些步骤周期时间象堆叠积木一样累加起来,就得出项目总体进度表；周期时间指南为编制牢靠的项目进度表供应了精确的方法；用这种方法进行步骤一级的估算,然后用得出的结果生成精确的可预见的进度表,这常常能提高治理人员对项目小组的信心； 这样,各核心小组和治理人员之间的争论可以集中在技术内容和复杂性上,而不是辩论进度要推迟多长时间；周期时间指南答应治理人员把精力集中在开发产品复杂性上；治理人员和核心小组之间的争论不再是进度表已经推迟了多长时间,或治理人员要武断地把时间缩减多少；这
36、样, 每个人都把精力集中在应完成工作的性质上；最终, 周期时间指南仍是一种方法,用来观看过程是否在不断地改进；世界级公司至少每年一次地修改他们的周期时间指南,由于实际开发时间在不断削减；为什么一些公司未能胜利地将它们的产品开发过程结构化很多公司已经试图用某种方法定义它们的产品开发过程的活动,的掌握；然而由于下述问题,很多公司未获得其潜在的优势：以便对其进行肯定程度* 它们定义了全部的产品开发活动,但是没有为这些活动定义任何结构；* 过程结构不当, 没能使第一级负责决策,下一级负责方案和进度,再下一级负责任务治理；* 过程的不同级别尚需整合；* 过程尚未有效实施；* 过程结构里没有项目进度表所需的标准周期时间；* 过程可能定义得太僵化、太官僚,需要大量的、证明完工的书面材料；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页