2022年招聘与面试技巧.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第1讲 聘请为企业带来竞争优势【本讲重点】聘请如何为企业带来竞争优势聘请的流程及误区内部聘请与外部聘请【自检】您如何熟识聘请工作在企业进展中的作用？_ _ _ 一般人认为, 人力资源部的工作中,聘请最简洁： 不外乎选择简历、 面试、通知来上班；而一位做了 10年人力资源工作的专家认为,聘请或选才恰恰是最难的,聘请就像一场冒险、一场赌博； 一场不正规的聘请,例如通过见面、 谈话来确定人选, 这种聘请的可信度特别低,只有 38%；再加上心理测评、取证,完成整个流程,这样的胜利率也只有 66%；也就是说,工 作做足了才刚刚及格；所以, 整个聘请与选才

2、的过程就像打仗一样,一些,才能招到更合适的人选；要多学一点技能, 把这场战役做得更专业聘请如何为企业带来竞争优势人力资源治理的鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书, 叫人力资源冠军Human Resource Champion,在这本书里Dave Ulrich提出 HR这么一个词,就是Human Resource 的简称,即人力资源；在此之前,人力资源部门叫人事部Human Management；Dave Ulrich说,什么样的公司能赢.不是靠产品特色,也不是靠成本事先,在这个不断变化着的高科技促使下的商业环境中,发觉和留住人才将成为竞争的重点；正如体育团体积极网罗最正确的球员一样,将来

3、的公司、 将来的商业组织也将为获得最 正确人才而绽开猛烈的竞争,胜利的商家将是那些善于吸引、进展和留住具备必要技能和经 验的人才；人们为什么找工作“ 钱多事少离家近, 位高权重责任轻” , 这种工作是最抱负的,但很少有人能这么幸运；那么,人们换工作图的是什么？有人说,为了一个更好的进展时机；有人说,在自己才能实现的同时,获得自身价值的表达；也有人说,先满意生存的需要,然后有时机再向前进展 依据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依次为：生理需要、 安全需要、社交需要、敬重需要、成就需要即自我实现的需要；也就是说, 人们找工作第一是满意生理的需要,然后是安全需要、 社交需要、 敬重需要

4、,最终是自我实现的需要；如此一步一步地向更高一级阶段迈进；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 聘请时要留意哪些问题面试中肯定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料,可以看到你的公司有哪些竞争优势；你会发觉很多候选人都是由于你的公司所在的行业好,有就业安全感；仍有就是高工资,然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的时机,公正的绩效考核系统及公正的待遇；另外,在聘请的时候选择人才的方式和面试的方式,公司；【案例】将直接导致人才愿不情愿选择你的某甲到一家外国公司面试；面试的主考官是一个

5、外国人,进去之后主考官就对他说：“ 谢谢你今日来参与面试,我一共问你个问题,请您照实答复；”10个问题问完之后,某甲就想： 最终轮到我发问了,我问一问公司的情形吧；结果没等他开口,那个外国的主考官就 对他说： “好,今日面试就到这儿,感谢你；你出去吧,顺便把其次个人给我带进来,好不 好？ ”某甲出了大门就想：你别想再让我进这个公司；为什么会导致这种情形？就是由于选拔工作做得不够专业,或者说面试的时候伤了候选 人的心,导致了他不情愿来你的公司；更有甚者,他会带着一腔怨气去跟他的伴侣、客户、亲戚、家人诉说；再过分一点,这个案例碰巧落到老师手里,他觉得这个案例特别典型,就 把它带到每一个公开课上；你

6、的名声就因此扩散得越来越远；因此,提示经理们注 意：要把聘请工作做得尽善尽美,这其实是在给你的公司添彩；部门经理、直线经理line manager,背负着选择候选人、做聘请打算的重要职责,所以期望有更多部门经理加强这方 面的学习；【自检】依据你的体会,列举职工在选择工作时所关怀的因素；_ _ _ 【参考答案】应聘者在选择工作时通常关怀的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和 技能开发、进展时机、公正待遇、信息共享、鼓励机制、岗位轮换、长期策略等；有效的聘请如何给公司带来竞争优势 降低成本支出；招对了人可以降低公司成本,进来以后不用对他再进行培训；能吸引到合格人选；假如你的聘请做得特别

7、专业,自然会吸引合格的人选；降低流失率；在聘请过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低流失率；虽然有效的聘请能给公司带来竞争优势,一点勿被忽视；【案例】但在帮忙公司创建一支文化更加多样的队伍这英国有一家轮胎公司,最高的治理层有五个人,他们是同一个高校同一个系毕业的,大学毕业之后这五个人又考上了同一个高校的MBA,然后一起担任这家公司的高级治理人员；名师归纳总结 平常这五个人都住同在一个小镇上,他们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做第 2 页,共 46 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 礼拜；这五个人平日里总是形影不离,他们一起共同构筑着生活

8、的抱负；不幸的是,这家公司后来倒闭了,这五个人也因此丢了饭碗；实际上,这五个人中,其他四个人是另外一个人的翻版,他们用同样的声音说话,思维方式和行为模式也极为相像,治理理念也差不多；这种倾向在一个公司里是很危急的,它会使公司的职工品种越来越单一,而且使公司的整体业绩下滑；所以, 创建文化多样性的队伍是重点,但是很多人常常忽视这一点；品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键；聘请的流程及误区步骤名称表1-1 聘请流程表内容步骤 1识别工作空缺此项工作由部门经理来做内部聘请招人外部聘请步骤 2确定如何补偿空缺不招人,内 部解决加班 工作重新设计 防止跳槽步骤 3识别目标群体知道目标群体在什么地

9、方步骤 4通知目标群体利用打广告、举荐、找猎头公司等方式告知步骤 5会见候选人收到简历后,对候选人进行约见步骤 1：识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定；步骤 2：确定如何补偿空缺 招人是最简洁的方式,但成本高；由于,聘请一个职工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本；假如一个新职工的工资是5000元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是5000 1+34% 6700元,这 34%是他的福利、保险、公积金等,所以,为了削减成本,一 般在能不招人的时候尽量不聘请新人；不招人也有内部解决方法,比方加班、工作重新设计等； 应急职位、核心职位的聘请方法不同；应急职位就是这个职位是临时应急

10、的,一般是 3个月、 6个月或更长一些, 但一段时间后这个位置就没有了；这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去 , 这是很省钱的方法；核心职位就是永久性的职位；这种职位可以采纳内部聘请和外部聘请两种方法；这里,企业常常存在着两种误区：名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 财务职位当成应急职位；专家认为,财务工作是公司的重要职位,把握内容比较多,因此不要当成应急的职位；核心职位直接使用外部聘请；核心职位空出来时,应当让内部的职工提前三天到一周的时间知道情形,并先让他们来应聘,假如没有合适人选,再到外面聘

11、请；假如直接去外面 招人,会让职工误会为上级不重视他,造成职工流失率上升；步骤 3：识别目标群体比方： 招初级的工程师就去高校校内招,招高级的副总裁要用猎头公司；什么样的群体藏在什么地方,应当心里有数；步骤 4：通知目标群体 用打广告、猎头公司或举荐等手段通知目标群体；步骤 5：会见候选人 收到简历以后,对候选人进行约见；内部聘请和外部聘请内部聘请和外部聘请各有优劣,下面以列表的形式进行比较：内部聘请表1-2 内外部聘请渠道及优缺点渠道优点缺点自荐表达以 人为 本的简洁形成公司内部思举荐等原就,鼓励职工的维形成单肯定式进取心外部聘请聘请会人员品种多样, 给难以保证职工进入公报纸广告公司带 来新

12、 鲜血司后能适应公司文化网上聘请液内 部 职 工 推荐等【本讲总结】聘请是人力资源治理工作最重要的一环,由于人是打算企业竞争力的核心因素,所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势；从事聘请工作有相对固定的流程,也有一些误区,这就需要在实践中不断摸索和学习；聘的优劣势有肯定的明白；【心得体会】另外,从事人力资源治理工作,仍需要对内部、外部招_ _ _ 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第2讲 为经理建立必备的聘请技能【本讲重点】经理怎样掌握聘请成本人力资源经理和其他经理的职责为经理建立必备的聘请技能聘请中常见的误区【

13、自检】部门经理是公司生产经营的骨干,人力资源部是支持部门,在聘请的工作中要对部门经理进行培训,你认为这项工作是否必要？为什么？_ _ _ 经理怎样掌握聘请成本通常部门经理都期望聘请时钱用得越少越好,人招得越快越好； 由于聘请的成本不算在 人力资源部,而算在每一个用人的部门,所以要尽量省钱；假如一个新职工连试用期都没过就由于某种缘由离职,这个职位就会空出来；再招一个 新人补充, 聘请这个新人所用的广告费用、参与聘请会的费用、猎头费用,都需要计入这个 职位的成本,这个职位的成本必定会很高；建议 使用内部职工举荐的方法,可以很大程度地削减这种情 况的显现,这是花钱最少的聘请方法；花钱最多的是使用猎头

14、公司,猎头费用通常是这个职位年薪的 1/3 ；但一些关键的职位,比方副总裁、高级技术总监,这类人市场上数量不多,用猎头公司可以对症下药,保证人员 在最短的时间内到位；所以,虽然猎头费用很贵,但有时用猎头公司仍是很划算的；人力资源经理和其他经理的职责通常,销售、市场部的经理最简洁跟支持部门发生冲突；财务老催着交各种各样的报表；人力资源部也是这样,今日要考核,明天要培训, 后天要参与面试；其他部门的经理与这两大阵营老是有很多磨合不了的冲突；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 针对这个情形, 不妨来一个预防性治理；就是事先

15、就把责任划分清晰,这样就可以削减冲突； 一份清晰的经理指南是最有效的方法,在想不清晰自己职责的时候,翻开一看, 可以起到有效的提示作用；以下是一份聘请问题上的经理指南：序号表2-1 经理指南一线经理人力资源经理1列出特定岗位的职责要求,以便在一线经理供应资料的基础上编写帮助进行工作分析工作描述与工作说明书2向人力资源部供应对将来雇员 制订出雇员晋升的人事方案 的要求以及所要雇用的人员类 型描述出职位的围度,与人力资源开展聘请活动3 部一起设计出适当的聘请及测试方案4同候选人面谈,做出人员选择对候选人进行面试、选择,将可用者举荐给一线经理为经理建立必备的聘请技能在开聘请会之前, 人力资源经理肯定

16、要把参与聘请的经理们召集在一起,花半小时与大家沟通,使大家在聘请中用同一个声音说话；下面是需要达成统一口径的内容：公司业务中哪些是可以公开的,并且对外口径一样；哪些是需要保密的, 需要公开的业务也要有重点地选择,就是什么该说什么不能说；在聘请过程中,会有一些人是来探听情报的,有猎头公司、竞争对手,仍有你的客户；所以要求负责聘请的人绝不能把一些重要的数据透露给生疏人；大家要达成一样,统一口径；肯定要实话实说,而且使用统一的年数；比方公司有180年的历史,原先做什么,后来转向什么,用这种很专业的语言告知别人,而不用我们成立几十年了,100多年了,或者几年了等等模糊的数字；描述空缺职位的时候,要说这

17、个职位是什么部门,的说法；向谁汇报, 管几个人,这是比较专业名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 描述工作环境要实话实说,甚至可以说得比实际环境略微差一点,这是一个窍门；建议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人,是最简洁“ 出活”的；由于他都能接受你说的这么差的环境,好一点的环境当然更没问题；比方说：“ 你们有班车吗？” 你就告知他：“ 我们现在没有,我们考虑在半年以后开,但是目前我不能给你准确的答复；” 问：“ 你们那儿有空调吗？” 或者“ 有自己独立办公间吗？” 对这种 问题要实话实说,照实地告知对方；6. 给候选

18、人描述职业生涯进展时机时,千万不要任凭说通常, 一些经理们会说：你来吧,你这个职位将来会带多少人,这个职位个月之内会有海外培训,有很好的福利；结果等人进来,过了 3个月什么都没兑现,人员就这样流失掉了；因此,给候选人描述职业生涯进展时机的时候,千万不要乱说；【自检】请参照以上要点,写出你公司做聘请预备工作的时候,需要和部门经理沟通的细节；1 我们公司的主营业务是：_ 2 公司今年的整体经营状况是：_ 公司今后五年的业务进展方向是：_ 3 公司的历史是： _ 4 公司目前的办公环境是：5 我们所需要的职务包括：_ _ 以上职务的主要职责是：_ 6 我们所聘请职位的职业进展前景是：_ 小 知 识职

19、工离职的 232原就“” 是两周； 也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了；百分之百的缘由是公司在聘请的时候骗了他；曾经许诺给他的内容,两周过去了也没兑现,他当然就走了；“” 是三个月试用期； 为什么职工在试用期之内就辞职？确定是公司在职位上骗了他,原先许诺他带多少人,参与多少培训, 有什么福利等等,快三个月了什么都没发生,他不会等过了试用期就走人；这两个缘由都是跟聘请有关；最终一个 “ ” 是两年； 职工到了两年, 也就是所谓的老职工；职工期望升职, 要工作轮换, 这时候公司不能给他供应时机,不能把他的工作扩大化,到了两年这个节骨眼上,老职工也就留不住了；聘请中常见的误区名师归纳总结 仍没开

20、头面试的时候,你脑中已经有很多的误区,阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正第 7 页,共 46 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 确打算；很多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学才能,特殊是规律推理方面比女性有天生的优势；有了这两个定式, 会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外,所以这种意识要刻意地订正；介绍人和介绍信都是不能完全信任的；和他在公司的职位；但是可以通过看介绍信来明白这个人的工作历史假如聘请人和候选人之间相互熟识或有相同的背景,就很可能将面试当成一场闲聊,致使面试没有得到任何有效的信息,失

21、去了面谈的意义,是在铺张时间；在聘请中不要过于看中文凭,应当加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查；由于文凭已经是既成事实,最重要的是挖掘他那些软性的东西；聘请经理常常会这样问：“ 假如你是一个部门的领导,你会怎么表现呢？假如给你庞大的压力,你应当怎么做呢？假如给你一个团队,你将会怎么领导？”候选人会说：“ 假如我遇到庞大的压力,我会先冷静摸索,再分析长短、利弊,再制定政策 ” 很完善地答复你的问题；但是这些是不是他干的,你没法知道； 因此, 这是一个没有意义的命题； 应当不断地追问他的过去：“ 你过去曾怎么做；你过去有没有受到过庞大的压力,当时你怎么做？” 换成这样的问题,用过去的事实说话,比

22、较客观实际；“ 超人 ”经过千辛万苦的努力,你招到了一个“ 超人” ,由于他对你这个职位是 120%的合适； 你认为做了一笔合适的业务；但是从上班的第一天起,你就要想方法鼓励他,留住他,一旦你不能满意他,他很快就会离职；建议假如这个职位素养要求是100%,你只要招够 70%、80%素养的人, 让他跳着脚, 够一够,够得着这个职位就可以了,这样他才会努力地去做,假如你招到 100%合格的人或 120%中意的人,那你心里应当有一个警钟：他不是图你的职位,肯定是别有所图；当一个职员离职的时候,人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人,这叫反映性方法；假如前头这个职位的人招错了,再照着这

23、个人一路地反映下去,只能越来越错；所以要用职位去找人,而不用人去比人；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【自检】对比讲解,分析你自己在聘请中常显现的误区,并针对该误区制订相应的掌握方案；聘请中常见误区分析表误区是否存在产生缘由掌握方案刻板印象 信任介绍 非结构性面谈 查找 “ 超人 ”无视心情智能 问真空里的问题 反映性方法【本讲总结】本讲着重介绍了聘请中常见的错误,并供应了经理人在聘请中应当把握的技能；全部的目的就是要把住聘请这一重要关卡,掌握人力成本,招到合适的人选；【心得体会】_ _ _ 为什么要进行职位分析

24、什么是职位分析职位分析 job analysis 工具；也称为工作分析,它是人力资源工作的一个最基本的方法和职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程,包括任职条件、 工作职责、 工作环境、工作强度以及工作的其他特点；职位分析的一个结果是职位说明书或工作标准,职位分析就像体检,而职位说明书就像体检报告,是体检结果的一种反映,职位分析重在过程；为什么说职位分析是人力资源治理的基础性工作职位分析对人力资源其它模块有特别重要的依据作用；具体表现：图3 1 职位分析是人力资源治理的基础性名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - -

25、职位分析是进行聘请录用的前提和基础 在招人之前,聘请条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的；职位分析评估的基础 职位评估直接得出职位等级,这个指标和薪酬、安排相关联；职位分析是人员定编的基础 一个组织需要多少人,为什么要设这些岗位,都要建立在工作分析的基础之上；职位分析是进行目标治理和绩效考核的依据 衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行表达；职位分析是进行人员培训与人员开发的依据在制订培训方案的时候,要看方案是不是环围着职位“ 应知应会” 的内容来设计,依据也是工作分析；职位分析是进行职业生涯规划的一个内容在职业生涯规划当中,常常需要考虑： 一个职位可以转换到哪个职位,这个职

26、位可以晋升到哪一个职位,这些在工作分析当中都会涉及；职位分析也是晋升考核的依据职位分析的内容包含这个职位的名称、任职者的名字 称,以及任职人和主管人的签字；, 是不是从属于一个小的部门,任职人的主管的名这个岗位为什么存在,假如不设立这个岗位会有什么后果；这是最重要的部分；我们可以依据职责的轻重程度列出这个职位的主要职责,每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动,发生的频率,以及它所占总工作量的比重；在收集与分析信息的时候,可以询问现在的任职者,他从事了哪些和本职无关的工作,或者他认为他从事的这些工作应当由哪个部门去做,就可以区分出他的、别人的和他仍没有做的工作；组织结构图包括：职位的上级主

27、管是谁,职位名称是什么,跟他平行的是谁,他的下属 是哪些职位以及有多少人,以他为中心,把各相关职位画出来；1财务权：资金审批额度和范畴；2方案权：做哪些方案及做方案的周期；3决策权：任职者独立做出决策的权益有哪些；4建议权：是对公司政策的建议权,仍是对某项战略以及流程方案的建议权；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5治理权：要治理多少人,治理什么样的下属,下属中有没有治理者,有没有技术 人员,这些治理者是中级治理者,仍是高级治理者；6自我治理权：工作支配是以自我为主,仍是以别人为主；7经济责任：要承担哪些经济责任

28、,包括直接责任和间接责任等；8在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比方他的工作失误给公司带来什 么样的影响等；就是这个职位在企业的内部和企业外部,包括与政府机构、供应商、 客户之间发生怎么样的沟通关系,沟通的频率沟通的方式是什么样的,是谈判沟通仍是日常信息的沟通；1从业者的学历和专业要求；2工作体会；3专业资格要求；4专业学问方面要求；5职位所需要的技能：沟通才能、领导才能、决策才能、写作才能、外语水平、电 脑水平、空间想象才能、创意才能等等；6个性要求： 这哪一项选择性的；仍有其他方面,如这个职位要求的最正确年龄段、身体状况、身高等等,也可以在其它要求里做注明；7与岗位培训有关的内容,

29、也有的在培训需求中表达；如职位的体力消耗程度,压力、耐力、精神紧急程度等；是不是需要常常出差,出差的 频率；这个工作是不是有毒、有害,有没有污染等等；仍有用电、爆炸、火警等安全性方面 也要写明；有的仍要对经济和政治上的危急进行列举；比方从事工作需要机床、电脑、扫描仪等等；比方说工作姿态,是坐着仍是站着, 有没有弯腰等等；对耐力、 气力、 坚持力、 掌握力、调整力的要求； 是否要执行倒班制度,实行弹性的工作时间仍是固定的工作时间,仍是综合的计时制等等；工作饱满程度是指是否要常常超负荷工作,要不要常常加班,仍是刚刚到达饱满程度,或是半负荷,甚至说超低负荷；可以听一听任职者的建议,从而确定人员编制；

30、一是工作的独立性程度；有的工作独立性很强,需要自己做决策,不需要参考上一级的指示或看法；而有的工作需要遵从上级的指示,不能擅自做主；二是复杂性；要分析问题、提出解决方法,仍是只需要找出方法；需要制造性仍是不能 有制造性；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 这个职位可以晋升到哪些职位,可以转换到哪些职位,以及哪些职位可以转换到这个职位,这些有助于将来做职业进展规划时使用；向被调查人员提出一些开放式的问题,比方“ 你认为这个岗位支配的工作内容是否合理,在业务上是否做一些调整？” 请任职者提出一些建议,径；这也是一个很好

31、的收集建议的途表3 1 职位分析的具体内容列表序号基本信息内容概略 1 2设立岗位的目的 3工作职责和内容 4职位的组织结构图财务 方案 决策 建议 治理 5职位的权力与责任自我治理经济责任在企业声誉方面和内部组织方 面的权力和义务百面的权益和责任 6与工作关联的信息 从业者的学历和专业要求 任职要求的工作体会 从业者的专业资格要求 7职位的任职资格专业学问方面要求职位所需要的技能 个性要求 与岗位培训有关的要求 8职位的工作条件 9职位需要的设备和工具 10劳动强度和工作饱满程度 11职业特点 12职业进展的路径 13被调查人员的建议【本讲总结】名师归纳总结 职位分析是人力资源工作中其他模块

32、的依据,人员的聘请、工作考核、人员定编、 培训第 12 页,共 46 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 等都是从这里猎取信息；职业分析包含 13个内容, 这些内容有的是特别必要的,有的信息要依据企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整；选择哪些信息来做职业分析, 主要取决于想通过职业分析到达一个什么样的目的,也就是说, 职业分析的目的打算了选择什么样的职业分析内容和方式；【心得体会】_ _ _ 3支持其他的收集工作信息的方法,像访谈法、观看法、工作日写实法,这些方法都是相互支持的；职位评估的内容一个企业的财务经理、销售经理、人事经理,这

33、三者相比到底谁对企业的贡献最大,有时候企业总经理也很难答复,需要用职位评估的方法来说明；什么是职位评估职位评估又叫岗位测评、岗位评判, 它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评判过程；职位描述是建立在职位分析基础上的,职位评判又建立在职位描述的基础上；职位评判坚持的原就是对岗不对人,它反映的是一个职位相对的价值,而不是确定的价值；职位评估的作用职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级,这个职位等级又和薪酬相关联,有的又和福利制度、 出差待遇, 甚至与股权安排相关联,所以职位评估是薪酬安排的重要前提条件；另外职位评估是建立薪酬体系的基础,同样,职位评估或职位评判也是确立职业进展路径的依据之一；职

34、位评估的方法把公司里全部的职位按得分的多少进行排序；这种方法被很多企业所采纳,它的好处就是比较简洁易行,但是科学性太差,所以这种方法只是用于一些不很标准的、小型的、老板个人权威比较强的公司；就是打分的方法,现在用得比较多；因素分析法需要把影响职位的因素排列出来,比方劳动技能、 劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素,设置不同的权重,然后给出不同的得分；每一个职位都依据这个评判体系进行打分,这是因素评分法；名师归纳总结 因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不精确的评判方法,比较具有说服力； 但是第 13 页,共 46 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - -

35、 这个方法特别昂贵,这套系统版权费一般都在十几万人民币左右；也有一些国内的人力资源专家, 依据国际上流行的职位评估方法,开发出适合中国特色的职位评估方法,在企业里采用得到了比较好的成效；表 42 职位评估方法比较1名称简洁优点科学性差缺点排序法2因素评分法有说服力成本高做职位评估的时机一般来讲,当企业发生组织结构变时需要做职位评估,仍有需要调整薪酬的策略 , 想建立一个完善的薪酬体系时,肯定要做职位评估,由于职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分；【自检】你知道职位评估的作用吗？你的职位在公司里算不算是最重要的？_ _ _ 【参考答案】职位评估主要为薪酬制度建立起基础作用,是薪酬安排的前提；职位

36、的重要性没有确定的,只是相对的价值；【本讲总结】职位分析是建立职位说明书的基础,所以, 获得全面的信息特别重要；本讲介绍了几种方法,信任对你今后做职位分析会有帮忙；职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节,以职位分析的结果来作为评判的事实依据,这里我们只对职位的评估进行了简洁的介绍；【心得体会】_ _ _ 什么是职位描述职位描述又叫职位界定,其成果叫工作说明书job description,或工作标准；工作标准是 job specification的音译,仍不完全一样；日文中工作描述就是给工作画像,是把工作所具有的一些特点用白描的手法写下来；名师归纳总结 - - - - - - -第 14

37、页,共 46 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工作说明书的主要内容 主要包括工作名称、工作职责、 任职条件、工作所要求的技能,工作对个性的要求也可 以写在工作说明书中；工作说明书描述的对象是工作本身,而与从事这项工作的人无关；为什么要写工作说明书就；便于职工懂得职位所要求的才能、工作职责、衡量的标准,让职工有一个可遵循的原便于上级对职工进行考核；工作说明书就是衡量标准；工作说明书使绩效考核有章可循；比方要招一个部门主管,第一就要明白这个职位需具备哪些条件,要写一个聘请申请表,给人力资源部来支配,这些职位的要求都可以参照工作说明书来做；异；在做培训需求调查或培训课程设计中,易于懂得这个职位做哪些工作以及职位之间的差人力资源经理和一线经理在进行沟通的时候,或在做人力资源规划的时候,也要用到职位说明书；所以说职位说明书是人力资源治理的基石；谁来制订职位说明书职位说明书应当由一线经理制订,或者由各个部门的主管来制订；由于一线主管最明白他的下属,比人事经理更清晰他们部门的职责,人力资源部门在这个过程当中只是起一个帮助作用；谁负责储存职位