《2022年战略管理创新与执行包含考试答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年战略管理创新与执行包含考试答案.docx（69页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第 1 讲 企业战略概述一【本讲重点】中国企业国际竞争力缺陷1人生像战略我们常常谈论人生,感觉好像它就在我们身边,但又好像觉得遥远；有时很熟识,有时又很生疏； 有时觉得简洁, 有时又很复杂； 这种感觉就犹如我们谈论战略一样；对企业而言,战略就是要考虑今日、明天、 后天都要做什么, 瞻前顾后, 站高望远, 不断调整, 连续进展；早上起床要方案今日做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧,要摸索明天做什么？怎么做？今日与明天目标的差距如何补偿？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走在竞争对手的前面；2人生不像战略人生与战略有很多相像之处,但同样存
2、在庞大差异；柳青在创业史中说道：“ 人生的路虽然漫长,但要紧处往往只有几步,特殊在人年轻的时候；” 人的一生由个人、家庭和很多个大事组成的连环；一个企业是由很多人、很多产品或服务、很多个发生在不同领域的大事组成的连环； 一个胜利企业都要经过成长期、成熟期、 衰退期； 要紧处绝不仅仅是几步,而是几十步,几百步；战略对成长期重要,对成熟期更重要；总而言之,人生假如失败也不至于死亡,而企业失败特别简洁导致灭顶之灾,所以战略不同于人生也正在于此；3战略需要执行人生布满抱负, 但美好的抱负都要由行动打算是否能够实现；执行；没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义；战略执行要留意企业上下的一样性,如下面
3、比如所示；战略也一样, 战略更需要企业像一棵树,上面有很多只猴子,猴子平常的表情是特别可爱的；企业领导常常都是从上往下看, 看到的猴子的面部表情笑容可掬；但是, 更多的人是从下往上看,看到的都是猴子的屁股, 臀部表情单一乏味；战略的设计既要从上往下看,也要从下往上看,而且要看在先,设计在后,这样才能决策有根,执行有力；领导与职工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的；因此在执行战略时,第一要让下面的职工看到公司愿景和战略,职工对战略的懂得和支持的程度与深度对战略执行及胜利与否至关重要；战略思维的三个特点1跨过性战略旨在制定、 执行、 实现将来的目标；因此企业在摸索战略时肯定要打破现有的思维
4、局限, 跳出有形和无形的束缚框子,风物宜长放眼量,考虑明天、后天做什么而不是今日做什么, 昨天做了什么；战略思维肯定要具有跨过性；在进行跨过式思维的时候,一方面要注意企业的远大抱负,另一方面要留意企业的分支细节；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 47 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【自检】练习要求见下一页图中方块内；见参考答案 1-12科学性战略是对将来的摸索,具有不确定性, 但是战略思维有一套科学的流程,强调规律思维,市场数据支持, 因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要留意程序性,使用科学先进的方法,包括高效、创新、务实的战略制定方法；3执行性
5、战略是对影响企业将来进展的重大事情的摸索和供应解决方案,要培育战略思维以终为始,区分轻重缓急,确保要事第一,考虑长远利益,牺牲短视行为；有些重要而急需解决的事情往往会让人们无视那些更为重要但不肯定马上需要解决的事情,这是执行的战略； 如图1-1 所示,从战略角度摸索, 最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 47 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 1-1 铁桶容量与事务处理图第 2 讲 企业战略概述二【本讲重点】企业战略方针关于战略的熟识困惑讲企业进展的时候,我们常常听到的是将企业做强、做久、做实,即
6、使做不大也要把企业做强；但是对于如何做,谈论得并不多,关于如何执行下去谈论得更少；最典型的例子是闻名的战略询问公司麦肯锡在国内做了很多案例,但是很多人认为起到的作用并不大；看这个问题要一分为二；战略的执行牵扯方方面面,有外因有内应,有人认为太制度化,有太理论化的也有太西方化的,有素养高的执行也有素养低的人执行,不能一概而论, 由于战略的成败打算因素呈多样化和复杂化；我国有不少企业更多地留意战术,喜爱做具体的事情,而对于战略就多轻视；比方很多企业留意销售,但是它没有从一个企业战略的角度摸索销售战略,轻视营销,只抓住销售,关注销售数字,没有考虑到销售与其他方方面面都有关系,与战略的执行制定相关性很
7、大；再比方, 很多企业喜爱以广告来制胜,认为广告打得越多,知名度就越高, 知名度越高,品牌就越好； 这些都简洁误导企业的品牌战略实施,由于知名度不等于美誉度,美誉度不等于忠诚度, 忠诚度不等于举荐度；而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关,是环环相扣的一条价值链；总之,关于战略,很多人在熟识上有几个困惑,值得留意：企业战略不就是确定企业进展目标吗！？企业战略进展目标: 做大、做强、做久、做实！？战略打算命运吗！？战略与执行力哪个更重要？我们聘请世界顶级治理询问公司帮忙制定战略,反而问题百出,为什么！？我们企业掉进陷阱了吗！？重战术,轻战略；多元化；广告制胜名师归纳总结 - - - - - -
8、-第 3 页,共 47 页精选学习资料 - - - - - - - - - 十六字方针战略是一个企业的综合行为,受到很多方面的约束,熟识战略第一应当认同 16 字的战略方针；1熟识有根熟识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候,识；由于熟识一样性是保证行为一样性的前提；2决策有据至少在经理层应当对战略有一样的认熟识的一样性有一个前提基础,即熟识来源的相同性；信息是形成熟识的基础,所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性；策的前提；3治理有序因此, 获得相应的信息, 使决策有据是企业战略决熟识有根使得治理者的熟识统一,然后我们的决策是基于统一的熟识,具有共同的依据,接下来, 将有依据的决策贯彻下
9、去,就需要有序的治理；纷乱的治理只能使正确的决策流于形式,甚至被破坏；4执行有力熟识是统一的, 决策是有依据的,治理是有序的, 但是假如各项治理措施不能够很好地执行下去, 那么治理也会显现纷乱,决策同样只能流于形式；所以执行有力,是决策得以实施的有力保证；三个问题、六个系统企业战略是在答复以下三个问题牵引下形成的,自上而下的,熟识、决策、治理、执行的企业循环系统；1三个问题企业战略是对以下三个问题的答复；我们的企业要/ 应当 / 能成为什么样？为什么我们要/ 应当 / 能成为这样？怎么做才能成为这样？2六个系统企业战略的制定和执行依靠于六个系统,六个系统两两成对,构成三个链条； 三个链条共同作
10、用,支持着战略的制定和执行；自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务和谐平稳系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统五个方面的摸索企业战略可以从以下几个方面来摸索：战略目标、略的实施与治理；1战略目标战略问题、 战略投入、战略产出和战战略目标就是战略要实现的任务,有长中短期之分, 在摸索战略时第一应当对以下三个问题做出答复；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 47 页精选学习资料 - - - - - - - - - 愿景：战略的长期目标,企业始终不渝追求的抱负；定位：战略的中期目标,确定企业将来35 年要成为什么样子；规划
11、：战略的短期目标,或者说战略执行的短期规划,它是企业的年度规划；企业外部和内部环境的变化,打算了企业的战略需要不断的调整,特殊是企业的中期战略和短期的规划,以保证战略与环境相一样；所以,战略摸索是一个动态的过程；2战略问题战略问题,是企业在生存和进展中遇到的基本而且重要的问题；具体包括三个：“ 谁” 卖“ 什么” ？“ 谁” 是指市场在哪里,“ 什么” 指给这个市场什么产品；靠“ 什么” 卖？具体指企业供应这种产品需要哪些活动,即考虑产品的市场价值链；需具备“ 什么”才能核心竞争才能？具体指完成这些活动需要什么重要的、不行缺少和替代的才能；3战略投入战略投入,指实现战略需要具备和投入的各种资源
12、,具体包括三个部分；有形投入：人 +财+物+ 无形投入：知本 +信誉 +网络 + 隐性投入：机制 +文化 + 4战略产出战略产出,指战略实施过程中所表现出来的成果,具体包括：有形产出：利润 +现金流 +固定资产 + 无形产出：知本 +信誉 +网络 + 隐性产出：机制 +文化 + 5战略实施与治理企业战略的摸索是动态永恒的；企业不能为了进展战略而战略；只有通过实施并进行有效治理, 才能将动态的战略挑选化为静态,并使企业进入良性循环；所以战略的摸索肯定要关注战略的实施和治理；图 1-2 战略实施与治理步骤图【本讲小结】本讲叙述了三个重要的问题：人生与战略、战略思维的特点、如何熟识战略；人生与战略即
13、有相像之处,同样存在庞大差异,关键在于从哪个角度思索战略；战略思维不同于一般思维,它具有跨过性、 科学性、执行性的特点；对于战略的熟识,存在着很多的困惑,正确的熟识有三个：十六字方针、三个问题的答复、五个方面的摸索；【心得体会】_ _ 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 47 页精选学习资料 - - - - - - - - - _ 第 3 讲 企业战略概述三【本讲重点】中国企业国际竞争力缺陷1核心竞争力和战略“ 核心竞争力” 这一术语首次显现是在1990 年；它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 特殊是关于怎样和谐多种生产技能和整合不同技术的学问和技能；它能够给客户带
14、来独有的价值； 核心竞争力具有延展性、不行仿照性, 因此它可以使企业获得独有的竞争优势； 战略应当环绕核心竞争力的使用、积存和加强而绽开,同时核心竞争力应当支撑战略的需要； 没有核心竞争力支撑的战略不是一个长久的战略,略也是一个失败的战略；同样, 不能增加核心竞争力的战中国现有不少企业走出国门,跨入世界,在全球舞台上进行竞争；新联想收购 IBM PC 就是一个典例；目前,中国企业的国际竞争力存在十大缺陷；图 2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图【案例】安利的核心竞争力 安利中国 2004 年的销售额与美国的是相同的,都到达了十亿美元；2005 年的第一季度安利中 国公司的销售额超过了美国,占世
15、界第一；安利的产品很贵,采纳的也是很多其他产品所采纳的直销方 式,但是为什么它能够取得如此庞大的胜利呢？它主要依靠于以下三个制度和一个系统,这些制度构成了它的核心竞争力；一、安排勉励制度；安利的安排制度只有置身在其中,才能够真正的明白；仅仅拿一个 职工手册,是不能明白的；二、财务卫星治理系统；安利每天的高额销售只需将数目输入电脑,然后一切交由发达的卫星治理系统处理了,各分公司部门不用专业会计或财务治理人员；三、自觉性很强的执行力；安利治理年会不制定明确销售数额和方案,也不争论具体任务或完成指标,但每年的销售额在中国成倍递 增；四、销售培训系统；安利的每个销售人员都要接受大量转业培训,不置身整个
16、体系之中,光是接受了名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 47 页精选学习资料 - - - - - - - - - 培训收成不会太大；这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的,这就是安利的核心竞争力之源；2连续经营与核心竞争力核心竞争力具有价值性、不行仿照性、 延展性, 也就是说它能够使企业为客户供应连续的特殊的价值, 使企业具有连续的竞争优势,因此核心竞争力的获得和进展有利于企业的持续经营；核心竞争力仍是组织内的集体学习才能,特殊是如何和谐各种生产技能并且把多种技术整合在一起的才能；同时它仍意味着对工作进行组织和供应价值；核心竞争力并不会随着使用的增多而削减,所以核心
17、竞争力有利于企业的连续经营；图 2-2 道琼斯可连续进展指数图【案例】社会责任影响企业出口最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候,特殊是中国企业要向欧洲出口产品时,他们会从战略上、从治理上检查一些事情；值得重视的是他们会从道德标准上检查中国企业是否爱护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公正、有没有虐待工人,有没有尽到社会责任；可见,社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程；3企业文化战略与核心竞争力什么是企业文化狭义的企业文化主要是指企业的精神文化,它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业抱负、信念、价值观和道德标准的总和；企业文化是企业的“ 灵魂”；广义的企业文化是指企业在创业和进展
18、过程中形成的共同价值观、企业抱负目标、 基本行为准就、制度治理标准、外在形式表现等的总和；它是企业意识形状、物质形状、制度形态等文化的复合体；企业文化与战略的关系战略和文化是企业长远连续进展的两个坐标轴；企业文化答复的问题是“ 我是谁”；企业战略要答复的是“ 我该怎么做”的大方向；这两个方面相互支持,相互促进,共同保证了企业进展名师归纳总结 任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来；所以,文化首第 7 页,共 47 页先要解决的问题是,为了什么样的目标,让怎样的一群人走到一起来；这个组织和别的组织- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - -
19、究竟有什么不一样, “ 我” 是谁；而这个目标就是大家通常说的使命；追求杰出和基业常青 的企业, 往往都有一些超越简洁的赚钱目的以外的东西；使命感是一个企业凝结力的重要基 础；而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来打算；明白了“ 我是谁”,接下来要答复的是“ 我该怎么做” 才能实现我的目标；而战略就是 想明白企业究竟该做什么,是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情；企业文化和战略是紧密相连、相互匹配的；企业文化与核心竞争力 任何企业都是有文化的,没有无文化的组织,只有不同文化的组织；21 世纪,世界经济学问化、 信息化、 全球化的时代来临之际,的主要形式, 制造着更多、
20、 占比更大的财宝；制造学问产品的脑力劳动将逐步成为社会劳动 这就意味着企业治理将逐步从完全的科学治理理性治理向以人为中心的文化治理、聪明治理过渡；文化具有特殊性、难交易性、 难仿照性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可连续进展的基本驱动力；文化治理是现代企业治理的最高境域,现代企业最高层次的竞争是文化的竞争；【自检】请谈一下你对战略的熟识；你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗？为什么？见参考答案 2-1企业治理基本框架及主要元素企业治理框架企业治理框架第一要分析行业的环境、市场的环境； 任何一个企业都是在肯定的环境下运作,在肯定的市场上经营,环境的变化将影响企业的经营,所以
21、,环境分析是特别必要的；在如以下图所示的企业治理的几个主要元素中,经营战略是首位的,就是第一考虑企业要做什么, 怎么做, 坚持产品的差异化仍是要跟随仿照；企业的治理也应当从战略方面来考虑,留意企业流程设计,实现流程的科学、标准、高效率,做到时间上、质量上、成本上的高效率；名师归纳总结 此外, 企业治理仍要考虑组织结构的设计,要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术第 8 页,共 47 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 的采纳以及业绩评估系统的构建；图 2-3 企业治理基本框架图企业治理主要元素1经营战略企业治理以经营战略为先导；企业战略的目的是寻求企业
22、潜在的商业时机及威逼,探讨企业将来进展的目标和方向,确定企业必需具备的竞争力,明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动方案；图 2-4 企业经营战略图2业务流程营运流程的设计直接影响企业的竞争力；流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势,确保主要业务流程和谐一样,实现如下目标：名师归纳总结 到达更高的效率 时间上 第 9 页,共 47 页供应更好的质量 质量上 增强成本竞争力 成本上 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 图 2-5 企业流程图3风险意识环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性,打算了企业经营过程中不行防止地存在着风险； 因此,
23、在企业治理过程中应当有一种风险意识,要考虑到环境风险,包括竞争市场、 金融市场、 股东关系、政治影响等,流程风险,包括营运、授权、信息技术、廉政,财务风险,以及决策信息风险,包括营运、财务、战略风险,做好风险的治理；图 2-6 企业经营风险图4业绩评估名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 47 页精选学习资料 - - - - - - - - - 业绩评估是对职工劳动成果的一个度量,建立与战略相一样的业绩评估系统及相应的激 励机制,有利于引导职工积极努力地实现战略目标；业绩评估系统要问答六个问题：我们想要到达什么标准？我们如何设定方向？我们勉励正确的行为了吗？我们进步了多少？
24、什么是我们的障碍？需要实行哪些行动克服这些障碍？图 2-7 业绩评估系统图【自检】股份制商业银行如何打造核心竞争力；见参考答案 2-2【本讲小结】本讲叙述了两个重要的问题：战略与可连续进展和核心竞争力、企业治理的框架；战略的执行和胜利受核心竞争力的制约,而企业文化是核心竞争力的重要来源,因此,重视企业文化的治理特别重要；企业治理有一个框架,包括五个重要的元素,需要处理好各个元素之间的关系；【心得体会】_ _ _ 第 4 讲 企业战略分析【本讲重点】导 言名师归纳总结 随着市场竞争的加剧,越来越多的企业熟识到了企业战略对于企业的重要性,企业战略第 11 页,共 47 页- - - - - - -
25、精选学习资料 - - - - - - - - - 询问成为很多企业的必定挑选；战略询问大致可以分为三个阶段 施战略；1业务诊断阶段: 业务诊断、战略方向、实如医生给病人看病一样,战略询问的第一个环节就是对企业进行诊断；询问人员第一通过市场调查和内部调查,明白企业的内、 外部环境, 然后通过分析、 比照,找到问题的症结；图 3-1 战略诊断步骤2挑选战略方向阶段企业治理层就询问机构诊断出的问题,第一要取得共识； 针对这些共识, 询问机构需要供应相应的挑选方案,与企业领导层进行协商但到达共识；战略有很多种, 企业需要依据自身的资源和才能状况,挑选合适的方向；现状与愿景之间存在差距,而差距的填补就需
26、要相应的策略； 策略需要依据情形进行挑选；公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案,在组织结构等一系列问题上做出具体的支配,为战略的实施做预备；3实施战略阶段战略确定之后成为企业上下的愿景；愿景的实现依靠执行；战略的执行, 可能使企业经历一个变革转型的过程；变革转型是个复杂的过程,需要进行风险治理以及进行实时跟踪、反馈；企业业务诊断业务诊断是战略询问的第一步,其目的是通过对企业现状的争论,发觉企业经营中的问题；业务诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果；图 3-2 业务诊断步骤名师归纳总结 业务诊断阶段第一需要考虑企业要做什么事情,接着要考虑战略的一些背景和意图
27、,这第 12 页,共 47 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 就需要进行市场调研和环境分析；环境分析分两层,一个是内部环境,一个是外部环境；内部环境分析指的是企业自身的状况分析,找到企业的优势与劣势；外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等,如图3-3 ；将分析结果与企业现状进行比较,可以得出企业的战略挑选和行动方案,最终形成成果；图 3-3 业务诊断内容【案例】“what if then ”市场调查法七年前,中国某电讯公司要仿效国外开发一种 预付卡；现在很流行的 预付卡在七年前仍是个新事物；七年前,并不是很普及,买 手续繁琐,特殊是外地人；所以该公
28、司不知道国外流行的 预付卡在国内市场反应如何；另外,国外 预付卡流行与信用卡制度有关；一般买 之人都要向服务供应商供应个人信用卡信息,由于 费用每月从信用卡中扣除；国外信用制度发达,买什么东西都与你的信用有关,而买 预付卡就不需查询个人信用情形；所以金融信誉不好的人,如需使用,情愿多花些钱买 预付卡,而国内是没有这种环境的；那么中国的预付卡使用情形又会怎样呢？最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁,通过什么途径在什么场合卖；于是公司聘请了询问公司做市场调查,然后在调查的基础之上供应市场进入策略；这家询问公司采纳的一个方法叫做“what if then ”的方法；第一询问公司假设了几个消费群,
29、其中一个是三四年级的高校生,认为他们当时打固定 不简洁,大 要交月租费,而预付卡不用事前交费,所以应当有市场；其次,对于在什么地方买,询问公司也用了类似的方法,假设了几个地点,这些假设地点既有询问人员认为可行的地方,比方火车站、飞机场,也有认为不行行的地方,比方大街上摆摊卖卡；接下来的一步是做问卷进行验证；验证的结果证明大街上卖卡是可行的,调查仍发名师归纳总结 现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益；卡的封面应当设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西,第 13 页,共 47 页由于中国人喜爱保留纪念品或送礼；卡上金额应当有一个消费时间的限制,50 元的卡,多长时间用完,100- - - -
30、- - -精选学习资料 - - - - - - - - - 元的卡,多长时间用完等；经过此种方法调查,最终询问公司供应了此卡的一套市场开拓方案,并取得了胜利；ASE方法ASE法的涵义ASE指速度、 方案、 环境, 是一位美国设计师创造的一套很有创意、创新的高效、 快捷、务实的战略策划方法；它分三个步骤：视野、聚焦、行动；特点是用23 天帮忙企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案；前期做好大量的预备工作,一切方案及战略设计模块设计在先；它特别留意在一个特殊的环境里面制定战略,这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西,目的在于帮忙参会人员刺激大脑,启示思维；ASE法的适用条件对于现状
31、与将来的分析可以采纳 ASE法；用 ASE法分析, 第一策划公司层面的战略,然后是业务单位的战略；假如你的企业是个分公司,就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利；有关此方法的进一步介绍见第八讲；图 4-4 差距分析名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 47 页精选学习资料 - - - - - - - - - ASE法的留意事项用 ASE法分析需要留意战略思维的引导,最好不要实行直接告知的方式；【案例】有用图书引导思维战略策划思维需要引导,不能一蹴而就；一开头让摸索者做的启示练习与公司战略好像关系脱节,然后通过一些方法,把他们的思维引过来；通过举荐读书,而后答复
32、以下问题就是很好的方法；比方,给你举荐：蚂蚁的故事 、航海；留意,在每本书后应当附上需要摸索的问题,这些问题是特地支配的,对于战略摸索有重要的启示作用；比方蚂蚁的故事,蚂蚁有什么特性？假如要下雨,蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西,搬不动的话怎么办？假如这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题,引导者先不说,先让看这本书；再比方航海,航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手,舵手遇到风浪需要什么意识？假如发觉客户公司在这些方面存在问题,需要换位摸索,就举荐这本书；通过阅读这些书籍和答复以下问题,可以引导摸索者转到相关战略问题的摸索上来；市场调查1传统市场调查与现代市场调查的区
33、分现代市场调查不同于传统的市场调查,在继承传统调查的陈述性与描述性特点之后,现在的市场调查又具有了三个新的特点：诊断性、计策性和跟踪性；诊断型指做调查是针对某些问题或需求的,而不是盲目的； 计策型指的是做的市场调查的结果应当与战略一样,能够为战略供应策略方面的帮忙,而不仅仅是一些数据；跟踪型指的是市场调查不是一次做完就终止了,它是一个连续的不断跟踪争论的过程；2市场调查的内容市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一；对于业务诊断而言,特殊是战略诊断中的业务诊断,市场调查包括一系列的内容,具体有外部环境调查和内部环境调查；外部环境调查包括：行业调研、需求的分析、消费者争论、竞争分析、客户分
34、析、最正的确践等；内部环境调查包括：企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等；3神奇客户法名师归纳总结 神奇客户法是一种新的调查方法,它多用于服务行业的客户服务调查；通常做法是： 公第 15 页,共 47 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 司的治理人员或者公司聘请客户作为调查人员,对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验,以检验自己的客户服务质量；这种方法的好处是,一方面有利于发觉服务中的问题, 另一方面让服务人员熟识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到治理层,起到了监督作用,有利于促进服务质量
35、的提高；【案例】企业的绝技上海某出租车公司,治理先进,服务优良,出租车的司机服务态度特别好；第一它有一个服务流程,顾客上车时司机说什么,下车时说什么都是统一的,并且必需把每句话都说到；为了将这一流程落实到位,公司采纳了新的治理方式,引入神奇客户调查方法；公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查,司机不知道谁是一般的乘车客户,谁是神奇的监督客户；一旦发觉服务不遵守流程的扣200 元钱；由于出租车司机不知道车上坐的是什么人,时刻具备防范意识,所以服务特别到位；时间久了,就成了一个好的习惯；4品牌建设与市场调查生产具有品牌价值的产品,企业可以获得高中程度的客户,良性循环, 因此塑
36、造品牌成为很多企业追求的目标；品牌产品是目标消费群信得过的产品,它的塑造需要我们实行针对性的措施,这就需要明白消费者对品牌的看法,因此市场调查在品牌建设中具有重要意义；企业的品牌建设需要考虑两个因素,一个是内涵, 另一个是外延； 外延考虑它的美誉度和知名度, 内涵考虑它的人格特点、历史传承、 社会价值、 可感知的价格以及一些功能利益；市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息；【案例】利用调查发觉品牌实质 某咖啡连锁店想明白一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何,于是做了一个市场调查；争论内容包 括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、举荐度,购买此公司用此品牌推出的其他相关新 产品；调
37、查的内容紧紧环围着品牌的外延和内涵的核心要素绽开,目的在于探究该产品品牌是不是一个强势 品牌；假设顾客认为是强势品牌,会为品牌多付钱；如不愿多付钱,你的产品就是个弱势品牌；该店一杯卡布基诺卖32 元,咖啡成本6.88 元,门店租金4 元,人工 2 元,运营费用2.56 元,你为品牌付出了多少钱： 16.56 元,这就是强势品牌的价值所在；【自检】服务行业的服务质量问题始终是我国消费者投诉的热点,作为企业治理者,请你谈一下本企业治理的 方法；见参考答案 3-1【本讲小结】本讲叙述了企业战略询问的整体框架和企业业务询问以及市场调查；企业战略的制定与实施概括为三 个阶段 ,业务诊断、战略方向、实施战
38、略；业务诊断为第一阶段,包括内部环境和外部环境的诊断,其中 市场调查方法特别重要,现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法,它具有诊断型、计策性和跟踪 性特点；【心得体会】_ _ _ 名师归纳总结 第 5 讲企业战略决策一第 16 页,共 47 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 【本讲重点】企业品牌战略现在很多企业认为,告知消费者自己的产品质量世界一流,价格确定合理, 加上广告和销售, 就可以使自己的产品成为品牌产品；这种懂得是种误会,由于具备优良产品和价格合理是任何一家具有竞争力的公司在进入市场之前必需具备的两个基本前提；很多企业是有产品,有服务
39、,有知名度,但那些都不等同于品牌；【案例】高品牌认知度的产品如何调整战略应对原材料涨价对于高品牌认知度的企业而言,保证质量是首要的问题,但是原材料价格的上涨,增加了企业产品的成本,涨价又会使企业失去一部分市场,不涨又要亏本；如何应对这种情形,成为很多高品牌认知度企业的问题；原材料涨价,产品适当上涨应属合理；但消费者接受的程度如何另外一个因素是你的品牌效应；通过争论国外的一些情形,发 现在合理的情形下进行肯定的涨价是应对之策；但是这种涨价需要做到以下几点；第一,涨价肯定要有企业所在行业,即同行业人的支持；其次,要考虑涨价的幅度,涨价的幅度要在合理的、消费者可以接受的范畴内；第三,说服品牌忠诚度高
40、消费者接受这个涨价,然后影响其他客户；这需要制定一个沟通宣扬方案,具体地阐述你涨价的缘由；很多企业宣称自己的产品是品牌产品,但品牌和品牌是不同的；整整的品牌是跨区域、跨文化、跨时间的品牌；麦当劳做到了这点,它在美国卖得好,在欧洲卖得好,在非洲卖得名师归纳总结 好,在亚洲也卖得好； 此外,品牌仍有强势与弱势之分；做强势品牌应当是企业的努力方向；第 17 页,共 47 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 【案例】恰当运用沟通,落实企业战略 作为国有银行的二级分行和基层支行的职工,如何更好地贯彻和执行上级银行的战略意图；对银行这 种垂直治理的授权体验,在战略
41、规划上能够做些什么？在战略上要坚持熟识有根；从战略进展上看,对于一个垂直治理或者二级单位的企业,公司在制定战 略的前期要让二级单位相关人员介入；由于战略不是上面制定下面执行的东西；战略的执行需要满意以下 几个条件：战略合适、时机成熟、职工情愿、企业有才能；因此,企业在制定战略时进行充分的沟通是十 分必要的；沟通应当是有方案的、定期的、有章可循的；沟通应当更多采纳书面形式,并且要做好跟踪和 反馈；企业战略方向挑选在业务诊断之后, 企业战略询问就进入了战略方向挑选阶段；业务诊断使我们对企业的名师归纳总结 现状 As is 有了深化的明白,并且对企业的愿景As to be 有了明确的熟识；此时就第 18 页,共 47 页进入了战略方向阶段即公司战略与业务战略的挑选阶段,如图4-1 所示；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 图 4-1 战略方向步骤图示1 1战略方向挑选的步骤 战略方向的挑选可以分为六个步骤；六个步骤紧密相连构成了完整的链条；“ As Is ” 与“As to Be ” 分析,即分析企业现状与企业愿景之间的差距 战略实战策划,即制造环境,挑选人员进行制造性思维以策划战略 设计战略 / 阐述战略,即计策划成果进行总结,设计并阐述挑选的战略 企业战