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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 销售日报表的经管在上面介绍的各种表格中,“ 销售日报表” 是最常用的工具,对业务员的经管 很大程度上是基于销售日报表的经管；下面将重点探讨“ 销售日报表” 的经管；健全的“ 销售日报表” 经管,对业务员而言,可作为自我经管的工具,并就所 遇到的问题向主管寻求支援；对主管而言,可作为销售经管的一种工具,对业务目 标做销售效率分析,并对销售过程和结果进行评估改正；1） 销售日报表的功能 区域主管为了达成业务目标,必需把握市场信息并使用肯定的经营经管工具,而这些可以通过“ 销售日报表” 上的资料或通过对销售日报表的经管获得；通过填 写“ 销售日报表”
2、 可以获得以下功能：1 通过销售日报表可以有效搜集市场信息；1 可以有组织地搜集竞争对手的信息；1 对于主管而言,可以用来作为推销员活动经管一部分；1 推销员本身可以通过“ 销售日报表” 将拜望中所遇到的问题列出,从而向主 管寻求相关的支援；1 可以对目标达成程度进行评估；1 可以作为销售效率分析的资料,也可以用来作为销售统计的资料；1 可以作为自我经管的工具；2） “ 销售日报表” 应具备的基本条件 行业不同,所填写的销售日报表也不相同,通常,销售日报表应具备以下基 本条件：2 以充分获得所需要的信息,缺乏信息的销售日报表,即使花费许多的时 间去填写,也没有什么价值和意义；2 必需能够客观反
3、映市场状况及拜望情形；2 必需便于填写,要使业务员完成拜望之后能马上将报表填写出来,假如 需要花费许多的时间去摸索,将会失去销售日报表本身的意义；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2 销售日报表必需便于处理,即便作为以后的统计资料并易于分析；2 销售日报表必需规范化、表格化；2 必需便于与过去的报告相比较；2 报表必需能够随时反映销售业绩的变化；2 提交报表的时间和责任人也要明确表示出来；2 必需可作为业务员反省的工具；3） 业务员不情愿填写“ 销售日报表” 的心态“ 业务员不情愿填写销售日报表” 几乎是多数业务主
4、管的所面临的问题,业 务员以被动、应对的心态来填写日报表,甚至认为填写销售日报表没有什么用 途；业务员消极心态主要表现在以下几个方面： 推销工作特别辛苦,每天回到办公室时筋疲力尽,再要求其将一天的工作像日 记一样记录下来,往往会产生抗拒的心理； 觉得“ 麻烦” ； 有“ 成果第一,事务工作其次” 的心态； 主管可能对填写的报表不够重视,从而影响了业务人员填写销售日报表的积极 性； 业务员“ 不情愿供应资料给主管作为工作评判的依据” ； 由于报表未表格化,业务员不知道如何填写销售日报表； 业务员不情愿把自己的特别做法告知别人； 4） 业务员乐于填写销售日报表的两个条件细心设计销售日报表 一份设计
5、良好的销售日报表可便于业务员填写,并使业务员乐于填写；良好的日报表应尽可能出现以下特点：记号式（将业务状况用记号来表达）；固定式； 必要的工程事先设计、印刷好,并尽量采纳挑选式； 不需要填写长篇大论的文章；虽然简洁,必需尽量包含一切有用的工程；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 尽可能把数字、厂家名称、个人姓名等工程列入；销售日报表的设计要让填写者易于填写,即不需要填写过多的文字；太 多的文字,结果可能会像作文一样渗入许多想象,从而使日报表失去本身的 意义；并且,假如能将销售日报表的格式和状况事先印好,业务员只需要在
6、 相应栏目做记号即可以表示特定意义,如此可以削减业务员对填表的对抗 性；例如,记号的种类可以用各种形式来表现（如单圆、双圆、三角形、倒 三角形）,每一种记号都带代表特定的含义；此外,日报表不能太大,防止 使人产生晕头转向的感觉；如前文所言,销售日报表必需表达出“ 规范化、格式化、记号化” ；设计销售日报表时,重点在于“ 易于填写” ；而业务员也应持正确的心 态,如应当改掉“ 回去后再填写” 的习惯；为了便于业务员在就餐、乘车、等候时填写,日报表最好设计成“ ” 记录格式； 业务主管应对销售日报表引起足够的重视 主管对销售日报表的高度重视是成功实行“ 销售日报表经管” 的重点；主管对销售日报表没
7、有任何反映和反馈,是业务员不情愿填写日报表的最大 缘由；对于业务员提交的文件和资料,主管应认真过目并提出附加看法；如 果主管对日报表不关怀、不阅读或草率处理,可能会引起业务员内心的抗 议,如：“ 即使提交日报表,主管也不会认真去看；昨天才提交的日报表内 容,隔天仍问我,真令人扫兴；虽说每日要提交,且要求内容要充实,但主 管并不重视,销售日报表看来只是一种形式” 等；主管不仅要重视销售日报表,而且要重视对日报表的处理或批示；由于 通过一张日报表,可能仍无法完全把握业务员在市场、客户、竞争对手及其 他方面的动态；此时主管应在日报表上加以批示,如：“ 我想进一步明白情 形；对某问题、客户的想法如何？
8、” 等；此外；日报表中无法表现出的内 涵,可以通过面谈来明白；这些补充性的行为会使业务员加深对销售日报表的重要性的熟悉； 销售日报表的“ 栏位” 设计（详见表 3-1 ）行业不同,销售日报表的设计重点也不同；以下是一些通用的日报表各 栏位的实际使用要领； 拜访活动栏名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 本栏位的目的在于扼要表达业务员当日的活动情形；第一填入基本资料,如“ 部门、姓名、日期” 等；其次要填入业绩内容,如“ 本月目标销售额150 万元、迄今累计达到105 万元” 等,这是主管最感爱好的资料；此外,需要填入业
9、务员当日的活动情形,如：“ 活动目的（送货、售后服务、收款、推销等）,拜访结果（如收款 75 万元、推销甲产品 34 万元等）” 等；有时,可以将拜访结果分为“ 推 销” 、“ 收款” 、“ 费用” 三种表格,但是在设计上要简化,以削减业 务员填表时的负担； 市场信息栏 此栏的目的是为了反映市场所收集到的各种信息；为便于业务员填写,在设计时要防止“ 主题广泛、无从下手” 的状 况显现,所以在设计时,将视厂家特点将“ 市场信息栏” 区分为如干个 工程,以便于填写；如可以区分为“ 产品信息栏（可填入新产品信息、产品特性等）” 、“ 竞争者信息栏（可填入竞争者的信息,如促销、广 告、嘉奖方法、价格变
10、动、店面印刷品等）” 、“ 客户信息栏（填写客 户的信用状况、其从业人员的士气、营业政策等）” 、“ 客户要求栏（填入客户埋怨、产品退货等资料）” ；到底是设计成一个“ 栏位” 仍 是分成几个“ 栏位” ,视实际需要而定,主要规范是要符合实际需要并 便于填写； 时间使用栏 业务员如何有效地使用时间,也是业务主管比较感爱好的一个重要方 面,通过该“ 栏位” 可以明白业务员的时间使用状况,从而便于检讨销售 行动；为便于填写,可以将该“ 栏位” 事先做好支配；第一将全天工作工 程按性质区分为“ 内部行政工作” 、“ 交通” 、“ 洽谈” 、“ 报价” 、15 分钟或 30 分“ 收款” 、“ 休息吃
11、饭” 等工程,然后将每一段时间（如 钟）所从事的工作工程予以记录,从而可以看出全天的时间及工作状况；使用此“ 栏位” 有多重目的,业务员必需据实填写,如填写不实,将使以 后的分析工作变得毫无意义；业务经管中最常用的是上面所介绍的“ 销售 日报表” ；需要说明的是,除“ 销售日报表” 外,仍有“ 主管拜望日报 表” ；在主管伴随业务员或单独拜望客户后,主管应当填写“ 主管拜望日 报表” ；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5） 销售日报表的分析 知道如何有方案方案、有效率地使用每一个工作日,是业务员达成目标的 基础；
12、如何利用日报表对时间运用的分析呢？销售日报表的时间运用表“ 左 栏” 纵列为各种行动工程,如“ 内部行政事务、交通、等待、洽谈、报价、收 款、休息吃饭” 等“ 栏位” ,最上排的横列为各种时间状况,将上班时间（上 午 8：00 至下午 6：30）,以每 10 分钟为一格单位,将实际的时间耗费状况标 记在销售日报表上； 明白时间的实际耗用状况 将业务员的时间运用状况进行统计,填入下表：业务员的时间运用状况统计表工程预备交通洽谈休息会议及合计拜访时间整理分分分分其他分店数合计分 % % % % % 100% 检讨耗用时间的效率 主管可以通过“ 当面沟通” 及“ 销售日报表” 的方式,来明白业务员的
13、 工作情形,深化分析销售日报表的时间使用,可以检讨业务行动并讨论如何改善业务绩效；例如：将业务员一天内所从事相同性质的工作时间加以累计； 扣除其他时间后,明白业务员真正用于推销的有效时间有多少； 设定详细的改善计策；一般而言,业务员在一天中的工作时间内（8 小时或更长）,真正对推名师归纳总结 销有益的工作时间,只有20%30%而已；明白了这一点,就可以设定改善对第 5 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 策,以削减所铺张的时间,增加有效推销的时间；例如,可以依据以下原就 调整工作方式： 削减闲聊时间 削减交通时间 削减等待时间 削减处理事
14、务的时间 争取拜望机会 延长拜访时间 增加开发客户的时间 在客户处的滞留时间 关于“ 在客户处的滞留时间” 的评估问题也必需引起足够的留意,即要 留意业务员是否在单一地点滞留时间太长的问题；应当分析业务员在客户处 洽谈时间的长短,如逗留时间过短,应设法改善业务员的洽谈技巧,以便延 长滞留时间；反之,如通过分析发觉业务员在客户处的逗留时间太长（这种 情形相当普遍,业务员常常习惯性地滞留于某一店内）,应进行检讨,设法 将其逗留时间适当减短；一般认为,业务员的业绩与每天的“ 拜访时间” 及“ 拜访店数” 成正比,假如在某一位客户身上花费太多的时间,有可能会影 响业绩的成长；6） 销售日报表的检讨 将
15、客户区分为 A、B、C级并分别进行经管,是区域主管对业务员进行指导 的一项重要工作；区域主管应视客户的重要程度而督促业务员增加或削减拜望 次数；业务人员必需有这样的意识：与客户多接触并保持适当的交往频率,这对 于提升业绩特别重要；一个成功的业务员对客户的拜访次数一般均高于其所在 团队的拜访平均值；无论哪个行业,只有经过多次拜望之后,业务员和厂家的产品或服务才能获得客户的良好反应；因此,主管在批阅销售日报表时,如发 现业务员有拜望次数不足的地方,要督促业务员勤于拜望；行业每个成交客户的拜访次数名师归纳总结 汽车10 次以上第 6 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - -
16、 - - - - - - 人寿保险 3-6 次化 妆 品 3-4 次成功的业务员,除了不随便铺张时间,勤于拜望客户、增加拜望次数之 外,仍善于利用各种帮助方法来增加对客户的“ 关怀” 程度；例如,常常随身 带有明信片、信封、邮票等,以便于在初次拜访或再次拜访的前三日邮寄信函 给即将拜望的对象,这种信函可以在旅社、途中等多种场合书写,将信函视为 自己的分身,利用它们来增加自己与客户间的友情；对重要客户要常常检讨是否勤于拜望,对次要客户也要检讨是否过度拜 访；对于打算是否增加或削减“ 拜望次数” ,可以参照预先制定的“ 客户拜访 次数规范规范” ；关于“ 客户拜访次数规范规范” ,可以先采纳体会法
17、就,针 对 A、B、C类客户研判出其销售反应（或利润反应）；例如,对于 A类客户,每年拜访 48 次；对于 B 类客户,每年拜访 24 次；对于 C类客户每年拜访 12 次；但这些拜访次数仅仅是初步估量,最大的问题是客户的销售反应与拜访次数之间的对应关系,假如每年拜访48 次与拜访 24 次的销量或利润一样,那么拜访 24 次的效率便比拜访 48 次的效率要高,由于这样可以节约销售费用和拜访时间；每年拜访次数12 24 48 现金纯利润A 类客户10000 30000 30000 B 类客户20000 20000 20000 C类客户30000 30000 60000 参照上表,假如业务员每年
18、每一类客户拜访24 次,就由以上三类客户获得利润为 30000 元 20000 元 30000 元 = 80000 元；如对 A 类客人拜访 24次, B类客人拜访 12 次, C类客户拜访 48 次,就总利润为：30000 元 20000元 60000 元 = 11 万元；上表仍显示 B类客户的利润反应与拜访次数无关,故只需拜访 12 次就足够； C类客户需要多次拜访之后才有较好的利润反应；应次要打算客户的拜访次数,必需精确求出客户的销售反应（多数情形下采纳体会法就来判定）；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 因此
19、,区域主管对于辖区的市场资讯要深化明白,而且要对日报内的客户拜望次数进行分析、检讨并实行相应的计策：为科学利用时间并提升业绩,将客户按A、B、C类进行分级经管后,再评估客户的销量、规模、帮助程度、进展潜力等打算拜望频率；当发觉对重要客 户的拜望次数不足时,应要求业务员增加拜望次数、强化拜望质量,并评估 每次的拜望目标是否都顺当达成； 对次级客户的拜望次数偏多（即过度拜望）时,必需适度削减拜望次数； 为增加拜望频率,可交叉使用登门拜望、电话拜望、信函拜望等各种方式,从而加强与客户的感情联络；第六部分 销售结果经管销售过程打算销售结果,厂家忽视销售过程,只要结果不管过程的经管是一种错误倾 向；不过
20、在实际工作中,从另一个角度看,结果经管对厂家的销售经管工作,特别是对销 售过程经管同样重要,同样忽视不得；由于结果既是上一个销售过程的结果,也是下一个 销售过程的开头,是销售工作循环过程中的重要环节；它之所以重要仍表达在：对结果的 正确、全面和系统的经管检讨是精确进行过程经管的前提,销售经管工作的提升是从专业 的结果经管开头的,一个不能静态地进行结果经管的厂家,是不行能有才能对销售过程进 行动态经管的；建立检讨体系正确的检讨,不是对运行结果的简洁考核,而对考核期的运行过程,依据期初 的销售方案和行动要求进行系统的检查、对比和考核；其目的是对考核对象的工作 业绩进行正确的评判,对运行过程中存在的
21、问题进行系统的排查以期更有效地进行 下期的销售工作；销售检讨工作应当从如下几个方面着手：1）对业务员的检讨 业务员是厂家销售网络的建设者,是厂家销售渠道的入口和引桥,是厂家 销售业绩的实现者,更是与竞争对手在一线较量的拼搏者；因此,应当成为检 讨工作的重点；对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 对业务员行动过程检讨的要点是执行行动方案情形和听从指挥经管情形；“ 加强纪律性,销售无不胜” 、“ 步调一样才能得成功” ,假如对业务员的经 管达不到令行禁止的程度,厂家永久不行能从个体推
22、销走向专业销售和体系营 销；对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量；这些报告主要包括：月行动方案、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作归 纳总结、三个月滚动销售猜测、客户表现分析；对业务员考核指标包括：销售指标完成情形；回款指标完成情形；品种方案完成情形；客户开发指标2）对经销商的检讨 目前的经销商,除了新崛起的以外,大都是由原先的“ 个体户” 进展起来 的,一方面他们经营思想陈旧,没有业务队伍,没有对下游客户（二批或零售 商）的经管才能,没有健全的财务制度,根本不能帮忙厂家应对当前的市场竞 争；另一方面他们对厂家存在着严峻的依靠思想,他们将经营困难归结为厂家 产品价格
23、高、促销力度小、没有广告支持等等,更有甚者,仍向厂家伸手要利 润；经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴,在肯定程度上甚至成为厂家的寄生 物；更多的时候厂家不是与竞争对手竞争,而是在与自己的经销商蛮缠不清；对经销商检讨的重点是：对下游客户的经管才能、业务员队伍的素养、财 务制度和财务经管、与厂家的和谐性；对经销商检讨的指标包括：销售指标完成情形回款指标完成情形费用和利润指标（在当前,帮忙经管其费用和利润是厂家与经销商建立长期 关系的重要手段）流淌资金情形（一方面帮忙经销商合理运用资金,另一方面准时把握经销商 的信用情形）品种方案完成情形（防止其只销售老产品,不销售新产品,只销售低附加值 产品不销售高
24、附加值产品）名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3）对内勤的检讨内勤亦称销售后勤；对有肯定销售规模的厂家,内勤特别重要,它既是销售部与业务员、经销商保持亲密关系的纽带,又是厂家物流系统的操作者,也是厂家市场信息处理中心；对内勤检讨的要点是：发货的精确性、准时性；对业务员、经销商服务情形；信息收集和传递情形；与厂家相关部门的联系情形；客诉处理情形；正确确定检讨周期1）日检讨日检讨主要在内勤系统进行；检讨的重点是：公司发货和回款情形；通过这个指标掌握月销售方案的完成进度；与业务员联系情形；通过这项工作明白业务员在市场上的
25、行动和工作情形,并准时发出指令；与客户联系情形；通过这项工作确定是否准时处理了客户方方面面的要求和问题；收到了什么信息（关于业务员和经销商）；通过这项工作,丰富随后几天的工作内容；2）周检讨周检讨的重点是业务员和经销商；业务员报周检讨报告（自检）,内容包括：名师归纳总结 个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情形及缘由分析；第 10 页,共 14 页个人周行动情形本厂家产品表现竞争对手本周表现情形- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 个人下周行动方案 最终一周的检讨和月度检讨合并进行；3）月检讨 依据上述检讨体系进行系统检讨；同时制定下月工作方案和行动方案
26、；每 季度最终一个的检讨与季度检讨合并进行；制定合理的检讨方法和流程一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连,月月相接,年年相 扣）,形成严密的循环过程；另一方面,必需制定合理的检讨方法；1） 本期检讨出来的问题是下期检讨的重点；2） 认真正确制定检讨点和检讨规范；3） 对于检讨出来的问题,应特地组织人员讨论,制定解决技术方案；4） 对于人员检讨,应保持与被检讨者的积极互动,使被检讨者保持高度的参加 和协作；5） 不行将检讨变相演化为惩罚的前奏,即检讨的结果就是惩罚；而应将检讨用 于发觉问题和解决问题,对于个人主要起鞭策作用；将结果经管过渡为过程经管无论结果经管如何重要,如何能够正确
27、地发觉问题,但这些问题却都必需在以 后的销售过程中才能加以解决；正确的结果经管必需要求,或必定会转化为过程经 管；在促成转化的过程中,区域主管需要做好的工作是：实事求是地参加确定销售目标；离谱的销售方案,会使销售人员反感,检 讨工作将无法认真执行,只会流于形式；应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和经管重点,并认真制定解决 或完善技术方案；只有这样检讨出来的问题才会得到解决,才会引起被 检讨者的重视；试想,假如检讨出来的问题在下期没有得到重视,没有 制定解决技术方案,无论是检讨者仍是被检讨者,有谁会真正将检讨工 作当回事；依据销售方案和检讨结果制定被检讨者的下期行动方案和行动要点,用明 确的
28、工作量为实现销售方案和解决存在的问题供应保证；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 加强巡回经管和现场经管,对业务员的工作赐予支持和指导；建立严格的工作流程和明确的工作规范,防止模棱两可；建立销售经管人 员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和准时、有效的互动关系,防止只在检讨时见一面,或检讨时也不见面的单向关系；检讨是为了发觉问题,找到问题的根源,找到解决问题的方法；过程经管 是为了实现销售目标和解决问题,二者共同构成了销售经管工作的全部内容；渠道经管案例佳都国际集团（PCI）渠道定义佳都国际集团目前的渠道架构是总
29、代理二级代理商用户的模式,主推的产品 有 HP、MS、Apple 、Mustek 、Oracle 、Adobe、Autodesk 以及 Umax等；佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理；核心代理是指有实力、有进展、信用良好,在当地有肯定影响力的代理商,并在与PCI 合作史上无不良记录；公共代理是与 PCI 有交易史,且信用良好,实力一般,影响力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保证,最终会形成对竞争对手的威逼才能；佳都国际对代理的支持包括以下几个方面：1、全方位信息之供应,如佳都国际“ 依据地方案” 中的俱乐部方案；2、指定专人对口支持代理,明白代理的需求,与代理一起制定 销售方
30、案,确定合作目标、存货水平、广告与促销方案、销售培训技术方案等,帮忙代理 商以正确方式运营；3、组织各种市场活动来帮助代理商,如与代理商针对目标市场共同举 办展现会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等；佳都国际的渠道进展策略是,按区域整合进展渠道,提高渠道掩盖率及代理中意度,每个区域设专人支持当地代理,提高与代理的亲合力,并达到区域最大出货量；在华南地 区,佳都国际正在实施的“ 依据地方案” ,把对代理的支持逐步做到本地化,甚至推动到 二类、三类城市,挖掘渠道的深度,从而挖掘出市场的销售潜力,获得更大的市场份额；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 14 页精选学习资料 -
31、 - - - - - - - - 佳都国际的渠道嘉奖策略包括返点、市场活动支持（展现会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类,以增加代理商获利来源；在市场划分方面,PCI 对市场划分主要依照三个原就；最重要的原就是区域化销售的 原就；现在的市场,销售渠道越来越深化、细化；不同的区域市场情形有很大的不同,比 如以成都为中心的西南区,就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方 面有很明显的不同；而同为华南区,广西与福建又有肯定的差异；所以 PCI 的市场划分最 重要的特点是按不同的区域市场特点,将全国划分成东北、华北、西南、华东、华南几个 区域,建立销售平台
32、分公司；而在各个大区域,又依据不同省、市特点,细划成更小 的销售区域,并派驻销售人员；这样在全国一盘棋的原就下,将市场细划,更便于对客户 亲切、有用的支持；在对渠道销售模式的改进中,佳都已经大力推动了细化区域的区域销售经管体系,改 进了的考核体制,使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道进展；例如他们在华南五省开展的活动（依据地渠道进展方案）,该活动取得很大进展,并被HP授于 FY99Q1的最佳市场活动；而佳都亦成为HP公司 PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一；其次个原就是依据客户的经营模式不同,将客户市场划分成渠道类型及大客户类型,并在 PCI 内部成立大客户支持部,以提高我们的大客户
33、类型的代理商竞争力,即投标、系 统集成才能、技术服务才能等；第三个原就是依据产品搭配来划分市场,比如针对 PCI 的微机产品市场,PCI 投入的 产品线不仅包括 PC、SV,仍包括各种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等,使他们达到渠道 共享的成效,从产品线上讲,也可以对用户供应连续的多元支持；应当说在这三条原就 中,后二条是环绕市场区域化原就的；PCI 的定位是在专业的超级分销商的进展方向,PCI 主要依据代理商的销售模式来界定（包括他们的客户类型、产品类型）,不同模式的代理,大、中、小的规范是不同的,PCI并不是用单一的提货量来划分代理的；对不同模式的代理,PCI 的支持也不同,值得一提的是 P
34、CI 对全部的代理的支持是同样重视的,只是依据市场区域化的原就对他们的支持有 不同的侧重；目前所销产品的客户主要是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商；名师归纳总结 佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内,其大中城市都有PCI 的第 13 页,共 14 页代理商网络存在,营销PCI 所代理的全部产品,并在当地应有较大的直接用户群；渠道的大致规模为1800 家代理商；而PCI 现有的渠道规模仅是：惠普550 家、苹果 160 家、软件220 家、外设 125 余家,全国共1060 余家代理商；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 从渠道数量及素养、目标来看,目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面,均离 PCI 的期望仍有肯定的距离；针对渠道掩盖率不均衡,大部分代理在省级城市的情形,佳都将以省为业务单位,推 行销售区域化经管,制订新的销售测评系统,设立区域销售代表,资金、物流区域化安排 经管,建立区域内销售网络,并制订各种适应当地市场的渠道进展方案来支持当地代理；并大力拓展边远城市之渠道；名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 14 页