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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 吉林农业高校专 业 课 程 论 文我国保险公司组织结构争论论文作者范思铭专业班级保险二班组员翟 月叶婷婷夏蕾蕾高 羽经济治理学院保险系二零一三年三月内容摘要名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 31 页精选学习资料 - - - - - - - - - 近年来,随着城市化进程地不断进展、人口老龄化趋势地日益严肃、人民生活水平和消费才能地提高以及保险消费意识地增强,我国保险行业地进展获得了前所未有地机遇,保费规模和资产规模快速扩大.在这一过程中,我国保险业组织结构并未紧跟保险业规模地快速进展而进行充分地调整,导致现行地保险公司组织
2、结构模式从肯定程度上已经成为保 险经营效率提高、保险创新进展地约束,阻碍了我国保险行业地进展,我国保险企业组织结构模式再设计与优化已势在必行.本文从组织结构角度对保险公司进行争论,以期通过优化组织结构,推动我国保险产业创新和提高经营效率 .本文共分为六章 .第一章介绍了保险公司组织架构地基本含义 .其次章分析了人保和平安保险公司组织结构变迁以及我国保险公司组织结构中存在地问题 .第三章提出我国财产保险公司组织结构地模式挑选和相关建议 .关键词：保险公司组织结构 组织结构优化 建议名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 31 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目
3、 录第一章 保险公司组织结构概述 .1第一节 保险公司组织结构概念 .1其次节 我国保险公司组织结构地表现形式 .2 1.2.1 保险公司内部组织结构地表现形式 3 1.2.2 保险公司外部组织结构地表现形式 4其次章 我国保险公司组织结构地实证争论 5第一节 我国保险公司业务组织结构地变迁 6 2.1.1 人保财险公司业务组织结构地变迁 7 2.1.2 平安财险公司业务组织结构地改革 8其次节 我国保险公司组织结构存在地问题 9 2.2.1 保险公司内部组织结构存在地问题 10 2.2.2 纵向组织结构存在地问题 11第三章 财产保险公司组织结构优化地建议 12参考文献 .13第一章 保险公
4、司组织结构概述名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 31 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第一节 保险公司组织结构概念保险公司组织结构是指保险公司地内部和外部各部门和各种资源地排列形式、集合状态及相互之间地关系,是其实现进展战略和目标地组织保证.具体来说,保险公司组织结构地主要内容包括总公司各部门地设置及其功能和权限,部门之间地相互关系、分支机构地 功能、权限和部门设置,公司业务运作地组织框架模式,总公司对分支机构实施治理地模 式等 .保险公司地组织结构是否合理直接影响其经营治理地效率,对其经营成果起到至关重 要地作用 . 良好地组织结构不仅要表达集约经营
5、地原就,而且仍应依据环境地进展变化及其进展战略地转变而准时做出调整和改进 .在争论保险公司组织结构时,通常可以从两个角度来分析,即保险公司地内部组织结构或称为核心组织结构、内组织结构和保险公司地外部组织结构或称为外围组织结构、外组织结构 .内部组织结构是指保险公司内部部门设置,通过部门划分将整个治理系统分 解成如干个相互依存地基本经营治理单位,这种划分是在经营治理活动横向分工地基础上 进行地 .保险公司地内部组织结构可以按职能划分、按产品划分、按区域划分、按流程划 分、按客户群划分等 .在实际运用中划分方法并不是唯独地,常见地保险公司内部组织结构有职能型、事业部型、矩阵型等.而外部组织结构就是
6、保险公司外各层级组织之间地关系.治理层次与组织规模成正比,组织规模越大,成员越多,就层次越多；在组织规模肯定地前提下,治理层次与治理幅度成反比,治理幅度大,治理层次少,反之,治理幅度少,治理层次就多.治理幅.度和治理层次地反比关系打算了两种基本组织形状,即高耸式组织结构和扁平式组织结构高耸式结构形式是指治理幅度较窄,治理层次较多地金字塔形结构,扁平式结构形式扁而平,治理层次较少,治理幅度较大 代保险公司组织结构地演化趋势.扁平结构能够提高治理效率、降低组织成本,己成为现 .保险公司地外部组织结构主要有总分公司制、业务单元制、集团制和控股制.内外部组织结构结合形成保险公司组织体系.其次节 我国保
7、险公司组织结构地表现形式组织结构是指构成组织各要素地排列组合方式,也就是组织各部门及各层次之间建立地一种人与事、人与人地相互关系.组织结构是组织成员实现组织目标地手段.组织结构本质上反映组织成员之间地分工协作关系.企业设计组织结构地目地是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来,让成员将组织地目标和个人目标统一起来 .企业目标能否顺当实现很大程度上取决于企业组织是否能有效运行,组织功能是否正常发挥 .企业组织结构涉及到决策权地集中程度,治理幅度地确定、组织层次地划分、组织机构地设置、治理权限和责任地安排方式和认定治理职能地划分以及组织中各层次各单位之间地联系沟通方式等问题 .1.2.1 保险公
8、司内部组织结构地表现形式一、职能型组织结构职能型组织结构是指公司中从事相像职能地员工组织一个部门,它以职能为导向加以名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 31 页精选学习资料 - - - - - - - - - 扩展 .职能型组织结构是最为传统地保险公司组织结构,主要通过精细化和专业化取得效率 .大多数保险公司在刚刚建成、规模较小地时候,基本上采纳地是职能型组织结构,即将保险公司需要从事地主要活动或者需要执行地主要功能分为不同地部门,如依据业务类型和经营治理地需要,将部门划分为业务部、方案财务部、产品精算部、资金运用部、客户服务部、人力资源等 .在这种组织结构中,部门间地和谐
9、、信息地沟通由保险公司地最高层总经理 负责 .总经理可依据职能部门地设置,设立部门总经理,由其负责每个职能部门地日常经营治理,但决策权集中在公司总经理手中,各个职能部门实行由上至下地垂直领导.我国保险公司大多采纳职能型为主地组织结构,如图 4.6 和图 4.7 所示 .这种组织结构地优点是治理集中统一,各部门之间和谐性好.总公司直接掌握和调动资源,有利于集中资源进行优化配置,发挥整体优势,将有限地资源集中于如干效益好地险 种或业务；按职能划分部门,可防止人力和物力资源地重复配置,符合专业分工地原就,有利于专业化技能地不断提高和有效利用 .这种结构地缺陷在于 :集权式地治理增加了高层治理人员地工
10、作量,简洁忽视公司长远 地战略进展；行政机构越来越巨大,各部门地和谐越来越难,造成信息和治理成本上升,同时不能很好地发挥中层治理者地积极性,特殊是规模大或是经营地域广地保险公司,由 于高层治理者地精力有限而不能有效掌握,中层治理者地积极性不能发挥而产生相互推诱责任地现象,严峻影响保险公司地效率 织结构明显不适用 .对于大规模地保险公司而言,这种高度集权式地组名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 31 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、事业部型组织结构 事业部型组织结构是指保险公司依据产品、客户或地区划分成如干事业部,总公司从 日常业务中脱离出来,只负责总
11、体地决策,而每一个事业部都是相对独立地分部,事业部 负责人对事业部地绩效负责,每个事业部都充分拥有战略和经营决策权,并包含财务、营 销、产品等多种职能,每个事业部独立核算,成为一个独立地利润中心 .在事业部型组织结构下,总公司是投资与战略决策中心,拥有对保险公司经营重大事 .各事 项地决策权,主要表现为用人权和财权上,即如何安排财力和如何派出各事业部经理 业部就在公司总体战略与投资框架内享有充分地经营自主权 .事业部型组织结构是西方发达国家在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化地条件下,显现地一种分权式地组织形式.它地主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权治理.当保
12、险公司地规模逐步壮大并进展到肯定阶段时,需要采纳事业部型组织结构,即依据保险公司地产品和服务,依据服务地区、服务对象地不同进行部 门和机构地划分,即依据产品、客户或地区特点地不同,将保险公司分为不同地事业部,如个险业务部、团险业务部、银行保险部等等；每一个事业部特地从事某一项工作,不同地事业部分别负责不同地客户、产品和区域.在每个事业部内部,再依据职能地不同,分为市场营销、产品精算、方案财务、客户服务等业务部门 .太平财险目前实行地是准事业部制垂直掌握地组织结构,如图4.8 所示 .第一对分支机构进行权限上收,分公司相关渠道部门直接接受总公司渠道部门领导,治理结构基本上为垂直管控,分公司负责人
13、主要发挥和谐职能.太平认为,中小财险公司生存地根本在于细分市场 .按销售渠道分类,是太平在治理精细化方面地有益尝试,有利于优化成本支出,培育 销售队伍,而且保险销售环节是掌握成本和提升优质业务产能地关键,因此,太平依据销名师归纳总结 售渠道,将前台部门分为直销、代理、寿销产、重点客户四个渠道部门,实现销售分类.在第 6 页,共 31 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 集团层面,就建立共享中心,承担标准件保单录入、理赔、承保、信息技术支持、以及客户服务等职能 .太平认为,建立统一地客服中心地优势在于资源整合及合理利用 .将来不再以保单为单位,而将以客户
14、为单位,实现从客户打进电话开头,在集团内包括产寿险地全部信息一目了然 .太平认为,拓展新客户成本太高,所以着重在后台服务方面下功夫 .依靠服务可提升客户留存率,而续保客户是最有价值地客户.中国老百姓对金融服务地要求越来越高,简洁地降价越来越不能满意客户需求,必需提高保险经营地专业化水平和服务质量 .因而,太平财险建立了以客户为中心地业务分析系统,供应增值服务以提高客户留存率 .从太平地这一组织治理战略我们可以看出,由于开发新客户地成本偏高,导致提高客户留存率是保险公司获得稳固收益地前提.因此以客户为中心地运营模式越来越受到重视.三、矩阵型组织结构矩阵型组织结构兼顾职能型组织结构和事业部型组织结
15、构地特点,在事业部型组织结构地基础上吸取职能型组织结构纵向地职能专业化优势,在横向地每个事业部中加入纵向地各个职能部门坐标,从而形成一种职能部门化和工程部门化相互交叉地矩阵 .矩阵型组织结构适应性较强,比较能够适合复杂和多变地经营环境,能够快速对需求变化做出反应 .保险公司在组织结构中尽可能削减治理层次,加强业务部门之间地联动反应和业务处理才能成为获得竞争优势地至关重要地因素 .其主要优点包括 :第一,将组织地纵向联系和横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间地协作和协作,便于准时沟通；其次,具有较强地敏捷性,能依据特定需要和环境活动地变化,保持高度地适应性；第三,在发挥人地才能方面具
16、有很大地敏捷性,能够让员工依据自身爱好培育技术专长或锤炼综合治理才能 .华泰财险正在探究矩阵式组织架构.华泰分公司地各部门接受分公司治理地同时,也接名师归纳总结 受总公司对口部门地条线治理.在运营过程中,与横向治理相比,更突出条线治理.在处理条第 7 页,共 31 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 线治理与分公司治理地关系时,对业务和技术性问题实行条线治理,而行政地治理就由分公司进行 .在对分支机构地部门进行考核时,以条线治理地考核为主,同时参考分公司地考核看法 .公司在治理权限上实行适度地分类授权.业务、财务、人力掌握权都依据肯定地标准在各级机构之
17、间进行安排,既能够有效掌握风险,又能提高公司整体运营效率 .从实践来看,华泰地矩阵式组织结构有效地提高了治理效率,而且华泰设置地配套地运行机制,如奖惩制度等,准时地保证了组织结构地有效运行,从近几年华泰地经营成果我们也可以看出,华泰连续多年实现盈利,这与公司组织治理效率地提高是分不开地四、保险公司组织结构地新探究目前我国很多保险公司也在实施差异化进展,创新商业模式,并尝试建立与之相适应地组织架构 .其中有代表性地是天平汽车保险公司实施地“ 非核心业务外包” 经营模式,开创了国内保险市场上地先河 .所谓 啡核心业务外包” ,即把销售业务外包给以专业保险代理为主地分销商,把理赔业务外包给专业地保险
18、公估公司,而天平自身承担起产品研发、费率厘定、财务治理、后勤支援及风险管控等核心事务. “非核心业务外包”带来地直接效应就是降低保险公司地经营成本,在竞争猛烈地车险市场获得成本事先优势.其次,销售和理赔等非核心业务外包,也契合了“ 专业化 ” 经营地内涵,即让最专业地人做最专业地事,保险公司集中精力发挥产品研发等核心竞争力,保险代理公司和公估公司也可以获得更大地生存空间,提高自身地经营水平.具体做法是 :将全部地销售业务外包于分销商；将查勘定损理赔业务外包于保险公估人；引入律师行为客户供应法律救济服务；与分销商中介机构合作进 行保险产品开发；与道路救援服务供应商合作为客户供应专业救援服务；其他
19、业务外包如 IT 、人力等 .在销售外包模式下,天平摒弃了业内使用已久地业务员制,而创新性地采纳了客户经 理制,即在销售上不自建直接销售队伍,剥离了正式编制和外包业务员,转而建立作为渠 道营销人员地客户经理队伍,客户经理均为公司正式编制,薪酬采纳基本工资加考核工资形式,全部分销商及其业务均由客户经理负责开拓和保护.该模式使业务基本通过外部真实渠道进入公司,充分利用了外部渠道资源,实现了较低能耗和较高产能.这种销售模式能够加强对中介机构地联系与治理,同时极大地降低了销售人员成本天平引入了公估人作为第三方独立确定事故缺失,采纳理赔查勘外包模式,即不自建公司编制地理赔查勘人员队伍,而是与公估公司或劳
20、务公司合作,将理赔查勘工作外包于公估公司人员或劳务人员,剥离了高投入、高能耗地理赔查勘环节,节约了成本开支,充分利用了外部资源,并通过较先进地风险治理技术与信息系统掌握了过程风险 .目前天平地掩盖全国地理赔服务网络已经初步建成 .1.2.2 保险公司外部组织结构地表现形式总分公司制已经成为保险公司外部组织结构形式地主流,为大多数国家地保险公司所采纳,但按业务推动模式和总分公司关系定位,就可将保险公司组织结构分为两大类 :一是按地区来组织和推动,是一种横向治理模式,以分公司为基本地运营中心,称之为“传统总分公司制 ”,在这种组织结构下,分支机构是经营主体和利润中心,拥有较大自主权 .另一种是按业
21、务条线来组织和推动,是一种纵向治理模式,以总公司部门条线 为基本运行和名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 31 页精选学习资料 - - - - - - - - - 指挥中心,称之为“业务单元制 ”,在这种组织结构下,总公司地业务单元是经营主体和利润中心,分支机构须执行上级部门地要求,自主权较小 地总分公司制组织结构,如图 4.9 所示 .目前,我国保险公司基本属于传统在组织机构设置方面,总分公司制地保险公司组织体系是一个典型地层级系统,整个保险公司是由相互联系地多层级分支机构组成地,每个层级地分支机构在部门设置上是相互对应地,这种逐层复制地结构相像地层级和部门组合形成复杂地
22、组织结构 .在总分公司制中,总公司一般是治理中心,负责战略目标地制定与内部和谐,分支机构是经营主体和利润中心,负责具体业务经营 .在具体形式上,我国保险公司依据规模一般实行“ 总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部” 五级层次或者“总公司一省级分公司一支公司 ”三级层次 .总分公司制采纳先纵后横地方式,即先按地域设置了各级机构,再划分各级机构地内设经营治理部门 .其优点在于 :各分支机构地基本形式是相像地,因此,在新设立分支机构时可以上级机构形式为模板进行复制；由于分支机构经营相对独立,有利于各分支机构依据当地经济状况进行调整 .其主要缺点是 :下级机构地设置往往照搬上级机构
23、,简洁形成“小而全” 地情形,难以形成集约化经营；上级职能部门对下级职能部门地约束相对较弱 .在业务模式方面,传统总分公司制地主要特点有 :第一,实行统一法人制度 .总公司作为一级法人,各级分公司在总公司授权范畴内开展经营活动.其次,实行分层治理,依据经济区域或行政区划建立分支机构,各分支机构作为利润中心,总公司作为治理中心 .近年随着治理重心地下移,省级分公司地治理职能在不断加强,逐步形成了“ 多级治理、多级经营”地模式 .第三,依据市场化和客户化原就要求,各级分支机构在部门设置上普遍建立“业务经营一业务治理一支持保证” 三大系统 .其中,业务经营系统直接面对市场和客户,挖掘和名师归纳总结
24、- - - - - - -第 9 页,共 31 页精选学习资料 - - - - - - - - - 培育优质客户,并为客户供应优质高效地保险服务.业务治理系统地主要职责是防范和掌握可能显现地各种风险.支持保证系统负责为业务部门和公司地经营治理供应保证支持.第四,随着信息技术地进展,扁平化和业务集中处理已经成为一种进展趋势.在业务运作中形成前后台相对分别地模式,前台负责市场开发和客户营销,后台建立如干业务处理中心,如客户服务中心,两核中心,统一处理全公司后台业务.这种模式下,治理权限上收到总公司,治理层级大大压缩,有利于提高信息传递地效率和真实性 .总分公司制强调了省级分公司对辖内业务地全面治理
25、功能,因此在竞争尚不猛烈,买方市场尚未形成地情形下,有利于快速扩张市场规模,推动区域市场地势成和进展,构筑客户基础 .而缺点主要表达在总分公司制是建立在授权经营基础上地,因此假如超出本级地授权,向上级请示报告地业务流程较为复杂 .在财务治理方面,总分公司制地财务治理模式是层级式地,具有以下特点一是在财务治理理念上以效益为核心；二是在财务权力安排和报告体系方面,实行分级授权治理 .各级分支机构地财务负责人由本机构任免,各层级地财务治理具有较大地自主权,虽然同时接受上级机构地领导和监督,但主要是对本级机构负责；三是在财务资源地配置和治理上,实行分级预算治理地“先纵后横 ”安排方式,即资源配置先由总
26、公司逐级安排到分支机构,然后在各级分支机构内部各部门之间进行配置 .这种财务治理体制地主要优点表达在:一是财务资源直接先安排到各分支机构,再由分支机构分解到各业务部门,适应我国保险市场地区差异大而客户差异小地市场环境；二是 财务资源安排方式清晰,核算简便,考核简洁；三是这种层级式财务治理模式赐予各层级 分支机构财务治理较大地自主性,为保险公司争取客户、推广业务、实现利润最大化发挥 了巨大作用 .其主要缺点 :一是各级分支机构在以效益为核心地经营理念下简洁过于侧重微 观、局部和短期地效益,而忽视宏观、整体和长远价值地追求；二是财务治理与业务治理 相分别,财务核算地主体是分支机构,缺乏对部门、产品
27、和客户地成本、利润地单独核算 与考核；三是在层级式结构下,财务治理权力体系较为分散,战略规划地传导和执行效率 不高 .在报告线路方面,总分公司制下地经营核算主体是各级分支机构,由各级分支机构地总 经理直接对上级机构负责,各级分支机构内部各部门虽然也受到上级机构相关部门地领 导,但由于其治理上隶属于分支机构内部,因此在报告线路上主要表达出以横向地“负责报 告线 ”为主、以纵向地“ 业务报告线 ” 为辅地报告线路 .这种报告路线地主要优点在于:一是在传统总分公司制中行政指挥关系为上级机构对下级机构,一级对一级,因此行政指挥关系较为明确；二是在上级机构地授权范畴之内,分支机构可以依据报告事项地具体情
28、形快速、准时地作为反应,对局部地市场变化适应力较强 .缺点是 :一是上下级部门地业务报告只是其次报告线路,对于业务发生地突发大事,上级部门难以准时做出反应；二是假如上级部门对下级部门地指导关系过于强势,会导致指挥关系地纷乱 .在资源配置方面,总分公司制地资源配置主体是总公司和各级分支机构 .在这种配置模式下,上级机构直接对下级机构依据肯定方式 如业务规模、利润、综合考虑规模和利润等 进行整体资源配置,下级机构在已安排地资源配置上有较大地自主权,可依据当地地具体情形进行人员、机构、财务地具体支配.主要缺点 :一是分支机构依据治理层级逐级进行资源配置,因此各级分支机构都只是依据本级所获得资源进行配
29、置和支配,缺乏对整体资源配名师归纳总结 置有效性地系统评判.二是由于总公司对各分支机构进行分级治理,一般情形下二级机构地第 10 页,共 31 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 资源取得和使用必需通过一级机构进行；三是仅依据分支机构配置资源,忽视了机构内部各业务系统地不同特点,造成各业务系统在资源配置上难以做到平稳,往往会在不同业务系统中产生资源过剩或不足地问题:四是以分支机构作为资源安排地主体,难以精确衡量各种业务地投入产出效率,达到资源配置效率最大化 .随着治理模式地改革,资源配置模式在不断改进.随着组织机构扁平化地趋势,总公司治理重心下移,有些
30、支公司作为直接地经营单位,可以直接获得总公司安排地资源 .通过这种方式,在肯定程度上防止了局部优化与整体优化地错位,提高公司整体资源地配置效率和核心竞争力 .在风险管控方面,保险公司地风险治理正从现实地风险处理向潜在地风险监控转变,从风险地事后处置向风险地前期掌握转变,从静态地风险治理向动态地风险治理转变 .我国保险公司地风险管控实行垂直化治理模式.分支机构作为业务经营主体,也是风险掌握地执行者,实务中,各级公司通常设立特地地风险治理部门,由总公司向分公司委派风险治理人员 .分公司风险治理部负责人对总公司相应治理部门负责 地方式将风险治理权限逐级下放 .上级机构对下级机构通过转授权总分公司制下
31、地风险垂直化治理模式地主要优点是保险公司设置地风险治理部门独立于业务系统之外,独立性相对于业务单元制更强,不会受到具体业务地影响 .但是也存在系统性缺陷 :在风险实行垂直化治理地情形下,风险部门与业务部门由于职责不同,动身点不同,和谐成本较高,假如和谐不好可能影响机构地运营效率；另外,分级授权垂直化治理模式下,由于分支机构层次多,各分支机构治理水平相差很大,难以防止有地分支机构违规和越权经营形成较大地风险最终由全公司承担责任 .其次章 我国保险公司组织结构地实证争论第一节 我国保险公司业务组织结构地变迁保险公司地组织结构是从总体上描述保险公司职能部门设置和治理层级支配地体系,体系涵盖前台业务部
32、门、中台治理部门和后台支持部门三个子系统,这三个子系统内部不同地构成以及三个子系统之间地组合和谐关系就形成了不同地保险公司组织结构 .在这三个子系统中,后台支持部门地设置相对固定,各家公司地同质性也比较强；前、中台业务经营治理部门地组合构成了保险公司地业务组织结构模式.保险公司地业务组织结构模式因公司内部条件地差异而存在差别,而且随着保险市场外部环境地变化而历经变革 .保险公司地业务经营治理活动是保险公司价值链地核心环节,是打算保险公司经济效益地关键 .保险公司地业务组织结构模式对保险公司地效益和进展产生直接影响,分析保险公司地业务组织结构与保险公司地资源才能、进展水平以及市场环境地匹配关系,
33、探究保险公司业务组织结构地规律,对于保险公司地组织结构设计与优化具有指导意义.因此,本节在分析我国保险公司总体组织结构地现状以及存在地问题地基础上,选取有代表性地公司为例,进一步 分析其业务组织结构地变革,并探讨业务组织结构与保险公司业务进展之间地规律 .人保公司是国内经营时间最长地保险公司,长期以来,人保公司处于垄断经营地地 位,连续着方案经济体制下地经营模式,业务组织结构地设置也表达出方案经济体系地特征.改革开放以来,特殊是19%年后保险市场竞争格局逐步形成以后,人保公司顺应市场环名师归纳总结 境地变化,依据自身进展地需要,开头组织结构改革地尝试.2001 年保险市场正式对外开放第 11
34、页,共 31 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 以后,为了适应逐步开放地市场环境和日益猛烈地市场竞争,人保公司经受了股份制改革、上市和集团化地组织变革,与此同时,公司对业务组织结构进行了探干脆改革 .平安公司是国内最早成立地股份制保险公司,也是行业内最终实现金融集团化地保险公司 .该公司始终是行业内创新地引领者,其业务组织结构模式改革被同业公司广泛效仿 .从实践中可以看到,保险公司组织结构改革地过程有得有失,改革地成效各有差异,然而问题地关键是从改革中吸取体会和发觉规律.因此,本文选取人保财险公司和平安财险公司为例,分析其业务组织结构地变迁,旨在通过
35、争论保险公司组织结构与保险公司业务进展地关系,探讨 保险公司业务组织结构地规律性 .2.1.1 人保财险公司业务组织结构地变迁2.1.1.1 分险经营分险治理地组织结构模式阶段1996 年 10 月至 2000 年 1 月从 1978 年全面复原国内保险业务以来,人保公司地业务组织结构随着业务进展趋于多样化,并按险种设置前台业务部门.1996 年以前,从总公司到各级分支机构,业务部门主要有财险部、船舶货运险部、车险部、农险部、人险部等 .其中前三个部门地业务占公司总业务规模地 70%以上,其利润奉献也达到总利润地 70%以上,成为公司生存和进展地支柱 .随着国民经济富强进展,人均收入大幅增长,
36、人寿保险业务逐步进展起来 .为了加快并规范我国寿险业务地进展,各级分支机构均依据产寿险 身险业务由人保寿险公司经营1996 年年底,依据保险法产寿分业经营地原就,人保公司 2:1 地大致比例,从人员、资产、业务上进行拆分,原有地人 .拆分后地人保财险公司在业务组织结构地设置上,基本连续了拆分前地模式,主要分为财险部、运工险部、船舶 /货运险部等 .这种按险种类别划分业务 组织结构地模式,从上至下、从治理到具体业务操作都实行分险种经营、分险种治理地模 式,如图 4.1 所示 57.名师归纳总结 57 蔡文瑜 .中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探究:硕士学位论文.第 12 页,共
37、31 页成都 :西南财经高校,2007 年 5 月- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 具体来说,公司设立三级治理机构,即总、省、地市级公司地业务部门分别对口设置财险部、运工险部、船舶 /货运险部,并分别对相应险种地业务实施逐级治理 .具体地展业、承保、防灾防损、理赔、再保等全部保险业务经营活动,由各地市级分公司下属地县 /区支公司在其授权范畴内实施；如超过权限范畴,通过对口上报,取得批复后执行 .各县 /区支公司也对口设置财险部门、运工险部门、船舶 /货运险部门等开展具体地业务 .比如支公司地财险科,既要负责全部非车险地财险业务展业、客户保护、对应客户对
38、应险种地防灾防损检查和建议,又要负责相应业务发生保险事故地理赔,即现场查勘、定责定损、指导客户提供索赔资料、缮制理算报告、超权限上报审批、负责被保险人收到赔款等具体流程地工作 .这种业务组织模式地特点是专业化程度高,适合培育专业人才.具体而言,假如是某类业务地治理人员,不仅要对相应险种业务地承保条件、权限、审批程序熟识,仍要对其发 生缺失事故地责任、缺失数量金额地确定标准、确定方式熟识；而支公司相应部门地业务 外勤人员,要对该类业务从宣扬和说明、签署合同地内容和手续,到发生保险事故地现场 查勘定损、索赔资料审核、出具理赔报告等业务处理环节地事项都要把握 .这样,每一类业 务,不论是治理人员仍是
39、业务人员,都要对该类业务有全面地把握,能够向客户供应专业 化地服务 .这种模式在其运行过程中,没有对业务进展造成明显地不利影响.但这种模式主要适合市场经济进展程度不高,风险类型不很复杂,个体分散地客户群不太多,保险市场竞争主 体和竞争程度有限地情形 .由于在这种情形下,保险资源地猎取相对简洁,因竞争而造成地 人员和相应业务地流失仍较少；业务外勤人员负责地客户以单位或团体客户为主,并且为名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 31 页精选学习资料 - - - - - - - - - 客户供应地保险服务产品较单一,使得业务人员有精力和才能做好客户地售前售中售后服务,同时仍能不断拓
40、展业务.在这一阶段,人保财险公司储备了大量地专业人才和丰富地客户资源,保持着很强地市场竞争力 .2.1.1.2 分险经营混险治理地组织结构模式阶段2000 年 2 月至 2003 年 10 月2001 年底,我国加入 WTO ,保险市场逐步开放,保险市场主体开头快速增加,各家公司逐步感受到客户资源、保险业务猎取地压力 车地数量不断增加,车险业务成为比重最大地业务 持在 60%以上 .另外,随着我国汽车行业快速进展,机动 .自 2001 年以来,车险业务比例始终保在这种竞争猛烈、业务结构发生较大变化地市场条件下,原有地分险种经营模式明显 己经不能快速占据市场 .由于销售职能地条块分割无法对市场作
41、出准时反应,从而致使业务 流失 .在这种情形下,人保财险公司中承担展业职能地各支公司主动地对业务部门地职能进 行调整,打破分险种展业地界限, 支公司各个业务部门都可以做上级公司授权范畴内地所 有业务,运工险部门不再仅做车险业务,财险部门也需要做车险业务,业务拓展地着力点 是争取客户资源 .这种模式是顺应市场环境变化地调整,符合进展地需要.它不是自上而下来自于总公司战略调整而作出地应变,而是由基层公司面对市场主动地、自然地做出地调整 .这种模式使得业务人员关注地客户群体和业务范畴更加广泛.原先同一个客户地不同类型地业务,可能是两个业务部门地人员分别在做,甚至是两家人保支公司在做 .现在,每个业务
42、人员都在争取将一个客户地全部财险业务都争取下来,不论是企业财产险、工程险、货运险、责任险仍是车险,只要客户有相应保证需求就争取展业 .这种模式对业务人员地专业技术水平有较高要求.以前做非车险业务地外勤人员现在要尽快熟识车险业务和车险市场情形；以前做车险业务地人员又需要熟识非车险 .相对而言,车险业务较单一,专业技术性比非车险弱,市场业务量大,业务人员可以边学边做,把握起来比较快 .但非车险业务地专业学问较多较复杂,涉及地险类、险种很多；即使是原先做非车险业务地人员,随着市场需求地变化,险种层出不穷,不同类型地保险工程对风险分析地要求越来越技术化、精细化,业务操作地流程化和规范化程度越来越高,也
43、需要连续学习和把握新业务和新市场.这对业务人员地专业学问和学习才能地要求比以前更高了.同时,由于非车险风险地差异性大,虽然单笔业务收入较高,但工程数量很少,可取得地渠道有限,因此,非车险业务对大多数业务人员来说是较难把握地 .这种模式地优点能够使公司保护并扩大竞争日益猛烈地市场业务量 .在业务人员没有增加地情形下,由于展业界限地打破等同于扩大了展业队伍,扩大了业务来源 .在市场竞争主体不断增加地情形下,能够保护原有地市场位置,保证业务地较快增长 .然而,随着进展地不断深化,这种模式地问题逐步凸现出来,其中核心问题就是非车险业务日渐萎缩 .车险业务地扩张并没有带来经营效益地提高,相反,随着车险业
44、务竞争地日趋猛烈,不规范因素也越来越多,车险业务显现全行业亏损地局面 .保险公司地效益来源于非车险业务 .但由于非车险险种把握较难,前期投入多,业务量有限,因此,公司倾向于做车险业务 .这样,效益好地业务日益萎缩,影响了公司地整体形象和实力.造成这一问题地缘由在于缺乏保证这种业务组织模式有效运行地配套措施,包括针对不同地业务实行差异化地鼓励政策以及连续名师归纳总结 系统地培训体系.面临猛烈地市场竞争,欠缺系统地员工培训方案,单纯依靠员工通过实践第 14 页,共 31 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 来摸索把握业务学问,加之没有相应地鼓励约束机制,业务人员普遍倾向于挑选简洁把握地业务去开展,而