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1、民营医院老板经营管理十大死穴欧阳奇峰现阶段，中国民营医院的掌门人多半都是白手起家的草根出身。这个“比较惭愧的家庭出身背景” 注定了两个命题： 一是这些掌门人已经成为中国民营企业老板里边最有活力的群体之一； 另一个就是他们在谱写辉煌的同时也成了在医院经营管理中最容易犯错误、 走弯路的群体之一。 导致容易犯错误、 走弯路的原因一方面是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等；再一个方面就是民营医疗行业是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的民营医院老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。 只要稍微
2、细心就可以发现一个有趣的现象： 就是在民营医院这个大家庭里， 即使是名称非常明确的同一专科医院， 每个医院的组织架构、 部门名称都不太一样， 职能和职责也各不相同，这从侧面昭示出一个显而易见的道理-这个行业不成熟！第一大经营死穴就是企业文化老落不了地。越来越多的医院老板认识到产业越发展就越需要企业文化。老板们闷思苦想地整出了一套企业文化， 挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲， 也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。其实，文化在医院里推不开、落不了地和决策者自身的原因非常大。可悲的是很多人往往看不见潜伏在阴影里的病因。导致这个结果的原因是大部
3、分决策者不清楚自己就是企业文化， 老板文化就是企业文化的缩影。 决策者的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所以落不了地是因为决策者想着推行一套他认为好的的文化，自己却身体力行做着另外一套文化，结果是文化“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾。决策者对向员工推行的企业文化， 自己内心都不认可和身体力行，医院员工就更可想而知了。 结果是老板文化和企业文化是两条平行线， 永远没有交点，这个文化也就不可能落地了。我在广州一个民营医院调研时候，老总就不止一次对我抱怨说员工不听话，上班老是拖拖拉拉， 经常迟到早退， 一处罚就会有离职报告递上来。我实在忍不住了名师资料总结 - - -
4、精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 7 页 - - - - - - - - - 就给了他一个黑色幽默：你把自己10 天上下班的时间完整记录下来，答案就在里面找，呵呵。第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。我们民营医院的老板们大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的民营医院无论是管理还是股权， 不是夫妻店就是亲戚店， 与老板有血缘关系的亲戚或多或少
5、都在医院里边存在。在财务、采购、后勤等涉钱部门更是如此。要注意的是， 国外的家族企业并不和现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业艰难的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使医院老板对自己的亲戚再一碗水端平， 其他人总觉得那个碗还是歪的。 绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！不管老板喊得口号震天响
6、，没用。请设想，这个人明明是你老板的兄弟姐妹叔叔大伯，他还没有说话前已经就给员工一个先导信号了 - 老板的人！这个信号与他说话办事正确与否没有关系。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。 对中国人性太了解了， 佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。 俗话说内举不避亲， 外举不避贤， 但是我提请大家注意的是- 这是建立在民主和法治非常完备、 企业管理达到一个比较现代化水准的基础上的一个口号， 对我们现阶段的民营医院没有太大适用性。现实的做法是， 随着企业的发展壮大， 我们民营医院老板们要学赵匡胤一样痛下决心，让自己的亲
7、朋好友渐渐淡出企业。至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。第三大经营死穴是“铁打的营盘冲水的兵”。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 7 页 - - - - - - - - - 之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快， 就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。 纵观中国民营医院的人力资源部门， 每年都忙得不亦乐乎地去招人， 老的一茬走光了，新的一茬又接不上， 有的民营医院员工离职率高达一百多点，青黄不接成了很
8、多民营企业老板心中抹不去的痛。 现在大部分民营医院的还没有走到靠制度、靠系统、靠产品生存发展的境界， 而是靠人，特别是依赖于几个核心的人在挣扎维系，一旦老员工一走， 核心领军人物带走了技术骨干，医院的风险骤降， 业绩就会停滞不前甚至后退。 留住人，特别是留住人才， 是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。 员工的薪资水平、 薪资在同行业的竞争力、 给员工的职业发展空间和发展通道， 留人的手段和方法、 现代化的人本管理思想、 价廉物美的激励手段等等都应该是我们民营医院老板们的必修课。第四大经营死穴是对员工的薪酬是员工不提，我就不涨，被动地应对。老板们都关心成本， 特别是人力成本， 都不想每年都涨
9、。 但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨， 大部分员工就开始有想法了。 等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判，多半是这种情况。 到了老板被 “逼宫”的时候，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。有的医院在不做广告评估的情况下，盲目投放广告，不惜血本，一掷千金，狂轰滥炸。但对员工小小的薪酬要求却锱铢必较，搞得人心丧失。说文明一点是让人不明白，看不懂，说难听一点，这就是一种弱智的表现，因为小小钱而
10、丧失人心就是最大的浪费，老人家说过，贪污和浪费是最大的犯罪嘛！第五大经营死穴就是“不用空降兵等死，用了空降兵找死”。中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢，虽然有令人眼热心名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 7 页 - - - - - - - - - 跳的高薪可拿， 但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。据我的了解，目前中国的民营医院能与职业经理人“白头偕老”的凤毛麟角。一是中国现在的社会浮躁得不行， 大多数老板都是走短
11、线的急功近利，没有中长期的战略打算， 对短期内做不出业绩的职业经理人忍耐度有限；二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，特别在民营医疗这个行业， 更是鱼龙混杂，很多职业经理进门因为选择不慎， 泥沙俱下，由此也多被老板们不屑与诟病；三是老板与职业经理人由于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程， 可市场不等人， 不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板要清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”（职业经理人）回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水（出好业绩、好销量）的结果发生。这块“长板”很可能成为短
12、板们 “木秀于林， 风必摧之” 的攻击对象，“长板”（职业经理人）也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。 我认识的民营医院的高级职业经理少说也在百人以上，很少看到工作得顺风顺水阳光一片的，只是有的人涵养高， 心迹没有外露罢了。第六大经营死穴就是“没有大企业的命，却得了大企业的病”及其极端先说没有公立医院的命，却得了公立医院的病。公立医院病是什么病？机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是公立医院想不想得这种病的问题，而是能不能根治这种病的问题。这是公立医院随着组织、人员、流程扩大必然要得的病，只有病的轻重之分，没有得不得病的可能。相对来说，民营医院的老板多是麻雀（东莞的东华等是例外），本应该决策迅速、对市场反
13、应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多民营医院老板把组织结构弄了个 “麻雀虽小五脏俱全” ，有的所谓的医疗集团为了向外界展示一个什么什么的，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下， 硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。民营医疗机构的老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，这，才是中小企业生存和发展的法宝，才是在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。 不管你是神马医院， 不管你是基于上市的梦想还是想扮演老大的角色，记住：不能违背基本组织管理准则！再说另外一个极端： 革掉所有的管理层， 用一根针来悬挂大吊车
14、。 这样看似盲目在节约管理成本， 实则是最大的浪费！ 我在湖北大冶一个民营医院调研，惊名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 7 页 - - - - - - - - - 奇发现，这个 200 多人的组织， 就设一个院长和一个护理部主任搞管理，很多事情一团糟。院长不在的时候，连接待的人都没有，不知不觉就得罪了很多人。后来院长向我抱怨说XX媒体经常整他们医院，我笑了一下说：XX媒体还是好的，换了我，来了一杯水都找不到，会有你好果子吃吗？第七大经营死穴是“小脚穿大鞋”。
15、坦白地讲，大多数的中国民营医院老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。很佩服很多医疗机构的老板勇于把自己的企业当试验的 “小白鼠” ，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目上马和推广， 偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚是肯定的， 当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。 民营医疗的老板需要谨记的是：适合的才是最好的， 不要让自己的脑袋成为别人的跑马场！ 深圳一家比
16、较有名气的民营医疗集团，决策者也不知道是听了那个大师的洗脑， 隔三差五就搞一些新花样。 我去调研时候， 正赶上他们准备搞所谓的“事务薪酬法” 。 我考察了他们的绩效和薪酬基础后就不敢恭维了-基础的东西都差一大截， 事务薪酬必须具备的前置条件都没有，你突兀来一个空中楼阁，怎么可能实施得了？果不其然，这个东东（“事务薪酬法” ）一放出来，很多人就不理解， 操作人员也云里雾里， 一片争吵中直接后果就是员工离职率陡然攀升。华为的任正非告诫管理者说，一个东西稳定5 年后再谈变革。我深有同感。管理基础这样好的华为都如此谨慎， 何况我们管理基础还在襁褓中爬行的民营医疗行业呢？ ! 第八大经营死穴是罹患了“品
17、牌多动症”。现在是一个信息爆炸的时代， 要让消费者记住一个陌生的医院和陌生的品牌名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 7 页 - - - - - - - - - 成本是非常高的， 投入是非常大的， 需要破费医疗投资者大量的银子和时间。现在大部分的民营医院品牌都处在默默无闻的境地，能给患者留有印记的医院不多，让民众心悦诚服的民营医院更是寥寥无几，民营医院品牌建设还有很长的路要走。但很多民营医疗的老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下
18、，典型的一个“朝三暮四郎”。今天是男科，明天看妇科行情好就改成妇科， 再过一些时间又搞其他的。 我在湖北仙桃一个骨科医院考察，老板告诉我现在批一个专门的骨科医院牌照已经没有可能了，明明这个骨科医院的牌子就是一个金饭碗， 可是搞笑的是老板竟然在医院里面搞起了妇科，并且占的比例达 70% 。这实在是让人无语。 看看恒源祥的 “羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧， 即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为 “脑残广告”，但他们还在坚持。 他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。 当消费者骂完了脑白金， 到超市一逛， 给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。民营医疗行业的老板需
19、要谨记的是：医院品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症”，可能获得的是负资产。白花花的银子真得打水漂了，心痛啊。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、 品牌口号、 品牌形象的确定上， 需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。第九大经营死穴是“快就是慢，慢就是快”。很多民营医疗行业的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，一夜之间以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。 看到全国地图上每个地方都插上小红旗的感觉当然是比较有成就感的， 但是这也导致了很多医疗投资老板的盲目冒进
20、。很多人给我的理由就是市场你不去占，别人就会去占领。 这个话自然不假， 但是如果盲目冒进，你战线拉得过长，资金链和管理链一旦出现问题，那恭喜你，你有多长的战线就会有多少的窟窿！成为医疗网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为高质量网络的“白马”就绝非一日之功了。我只算一个简单的帐：争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍；但是做烂了一个市场，重新再起炉灶，其投入比重新开拓一个新市场至少要高四倍不止，隐性成本可能大得多。 做不好，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6
21、 页，共 7 页 - - - - - - - - - 宁肯不做；准备不充分，宁肯不做。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是我们民营医疗老板们应该懂而且必须明了的经营辩证法。第十大经营死穴就是“不会做人的做事老板”。老板应该是会做事，还是会做人，还是即会做事也会做人？关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但笔者的咨询顾问经验总结是：小老板要会做事；中老板即会做事又要会做人； 大老板一定要会做人。 做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大， 情商应该越高， 主要任务在做人。 一些民营医疗行业的老板经常的误区是把自己当成了冲锋陷阵的 “做事先锋” ，遇事都要过问， 大小事务都放不下，什么都要自
22、己表态才可以。 广州番禺的一个医疗集团， 有人给老板提意见说你管得太细，太多，下面人都没有一点空间。老板听了振振有辞的在会上说：企业是我的，我的企业我做主。两个月内，该集团全体高管找各种理由全部离开了。企业是你的不错，你的企业你也可以做主，但是老板们，请扪心自问，如果需要你事无巨细亲力亲为，你还请那么多人干嘛？很多人工作的目的不仅仅是为了挣钱，还有其他目的，如施展自己，焕发价值，摔打提高，等等。一个老板把什么都捏住不放手，别人闲待着，不走才怪。把人性琢磨透，把人情搞练达，把人心凝聚死，对于想做大的民营医疗行业的老板来讲，可能比自己做事更重要、 更关键，更能决定企业的发展，甚至生死！上述总结的民营医疗行业老板经营的十大“死穴”，可能会以偏概全，抽章断义，但至少揭示了一些问题之所在。死穴并不可怕， 可怕的是没有打通死穴的方法。民营医疗行业的老板们只要结合自己的企业实际状况，对症下药， 定能打通自己的任督二脉，解开死穴，强身健体，武功猛进。（欧阳奇峰，民营医疗行业资深人力专家，qq289261766 欢迎交流）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 7 页 - - - - - - - - -