企业ceo秘书岗位职责（精选5篇）_总经理秘书岗位职责.docx

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1、企业ceo秘书岗位职责（精选5篇）_总经理秘书岗位职责第1篇：CEO秘书岗位职责1.负责CEO的秘书工作及内勤保障工作。2.负责帮助CEO各类高层会议性文件。3.负责CEO办资料、档案的管理工作。4.负责CEO和公司其他高层的沟通工作。5.负责帮助CEO的对外接待协调工作。6.负责高层会议后业务工作的跟进。 第2篇：管理层执行秘书(CEO,COO秘书)岗位职责 1.整理睬议记录。2.依据会议记录和支配提示大家进行工作进展检査。3.对各部门工作进展进行总结和汇报。4.负责管理层的事务性工作。5.负责管理层的时间支配和外联工作。 第3篇：ceo的职责ceo岗位职责 ceo的职责 ceo岗位职责 (

2、1)执行执行董事确定，主持公司全面工作，管理行政、业务、财务、美工、质控、后期，数码等部门，保证经营目标的实现，刚好足额地完成执行董事下达的战略规划步骤、年度任务和利润指标。 (2)组织实施执行董事批准的公司每年度工作安排和财务预算报告及利润运用方案。 (3)拟定企业发展战略报报执行董事批准实施。 (4)管理质量工作，授权质控部行使质量推翻权，组织实施董事会批准的技改、技措项目。 (5)组织指挥公司的日常经营管理工作，在职责权限内代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 (6)确定组织体制和人事编制，确定各职能部门职员的任免、薪酬、奖惩，建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。 (

3、7)依据企业经营须要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并确定其酬劳和嘉奖。 (8)审查批准年度安排内的经营、投资、改造、新建项目和流淌金贷款，运用、贷款担保的可行性报告。 (9)加强公司务管理，严格财经纪律，搞好增收节支保证现有资产的保值和增值。 (10)抓好公司的公司文化宣扬、职业道德、业务、技术、法律培训工作，从而保障平安生产和销售业绩。 (11)弥补公司管理漏洞，杜绝公司员工违法犯罪行为，达到目标全体员工工伤不得超过 人次/年，犯罪记录不得超过 人次/年。 (12)支配法律顾问对公司的法律事务作出刚好、适当处理。 (13)其他有利于公司发展的职责。 1.依据董事会或集团公司提

4、出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施; 2.主持公司的基本团队建设、规范内部管理; 3.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度; 4.审核签发以集团名义发出的文件; 5.召集、主持集团办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报; 6.主持集团的全面经营管理工作，组织实施董事会决议; 7.向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支安排; 8.处理公司重大突发事务; 9.推动公司企业文化的建设工作。 一、向集团公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，

5、全面完成董事会下达的各项指标。 二、负责宣扬贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。 三、依据董事会的要求确定集团公司的经营方针，建立集团公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行供应足够的资源。 四、主持集团公司的日常各项经营管理工作，组织实施集团公司年度经营安排和投资方案。 五、负责召集和主持集团公司董事会会议，协调、检查和督促各部门和所属公司的工作。 六、依据市场信息，不断调整集团公司的经营方向，使集团公司持续健康发展。 七、负责提倡投资公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。 八、负责集团公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。 九、签署日常行政、业务文件，保证集团公

6、司经营运作的合法性。 十、负责集团公司及所属各公司的风险防范工作。 十一、负责确定集团公司的年度财务预、决算方案，利润安排方案和弥补亏损方案。 十二、负责领导和监督外经贸集团和国际置地的经营管理工作。 ： 岗位职责范文 岗位说明书 工作流程 工作安排 工作总结 第4篇：CEO岗位职责 职位要求 1.年龄40岁或以上。 2金融、国际贸易、销售、商务英语及相关专业，本科及以上学历； 3.十年以上贸易进出口工作阅历，八年以上管理阅历； 4.熟识国内市场行情，驾驭国际贸易、海外工程承包项目及投融资等学问；具有合作精神和良好的沟通实力，具有较强的推断和决策实力、人际沟通和协调实力，能承受较强的工作压力。

7、 5.具备良好的商务英文写作实力及商务谈判实力，具大型企业国企业或中心企业工作相关经验者优先，具有海外工作相关经验者优先； 6.能常常出差。 7 .薪资面议，待遇从优。 1.依据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施； 2.主持公司的基本团队建设、规范内部管理； 3.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； 4.审核签发以集团名义发出的文件； 5.召集、主持集团办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报； 6.主持集团的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；

8、7.向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支安排； 8.处理公司重大突发事务； 9.推动公司企业文化的建设工作。 职位要求 1、教化程度：本科以上； 2、专业要求：经济管理或理工科类，管理、汽车等相关专业； 3、阅历要求：六年以上工作阅历，三年以上高端汽车品牌4s店全面业务管理阅历、市场开发和售后服务管理阅历； 4、学问要求：市场营销、物流管理、汽车制造相关学问、汽车零部件相关学问；懂得德系汽车或日系汽车的经销管理理念，熟识相关体系要求；5工作实力要求：擅长成本限制、质量限制、市场拓展、服务体系管理和人资管理，有知名的汽车4s店管理、总经理或同等职务工作阅历；良好的团队构建

9、实力；前瞻性强，安排性强，敏捷，善协调各类资源6 英语优秀者优先考虑 第5篇：CEO的岗位职责 CEO的岗位职责：战略与目标 CEO的职责是什么 CEO的职责范围就是他确的确实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。 CEO的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣扬公司的整体形象； 三，主持公司的日常业务活动，负责公司运营； 四，合理安排资金，负责项目的投融资安排； 五，定期报告运营状况，提交月度报告、季度报告、年度报告。 CEO是干什么的？ CEO的工作职责

10、作为一名CEO，他要对全部的事情负责，特殊是在公司的启动阶。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守平安法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。 CEO的职责范围就是她确的确实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，事实上，即便是授权身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要职责呢？ 制定企业战略和目标 高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业安排；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场

11、是哪些？要面临怎样的竞争对手？详细建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。 创立企业文化 任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸引也能留住最好的人才。 企业文化的构筑可以通过很多方法、途径，但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误（无论是反馈

12、回来的还是身的失误）能够传递出关于担当风险方面的信息。他雇用谁，他忍耐什么，以及他激励什么都有力地塑造了企业文化。 再举个例子，某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒体网站的工作，团队的每个成员为此直到周末还在劳碌着。当网站发送完成时，他们的CEO正在度假，且CEO也没有致电团队成员表示庆贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私生活的神圣不行侵扰的问题，而对于这个课题小组的每个成员来说，这一做法无疑传递了一个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最终期限来说，CEO的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。 团队建设 CEO要负责雇用

13、、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必需有权雇用人才和解雇不利的执行者。必需能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心同德。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。由于目标明确，整个团队凝合在一起，从而圆满地实现组织目标。 假如说战略目标指明白公司将要发展的方向，那么价值观念则告知了怎样去实现这一目标。价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层，这表明她很重视质量问题。当一支团队共同避开了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他

14、们英雄般的挽救实力。这表明应当能预防和限制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些示意，同样，他们也能从CEO的举动中获得同样的信息真诚、信任、公开。 资金安排 CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，假如公司不能让投资者的每一美元增值，就应当确定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO不认为他们自己是财务人员，但是最终，确定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。 CEO的基职责 概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较

15、小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担当的，避开一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避开公司身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。 CEO的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参加董事会的决策，执行董事会的决议； 三，主持公司的日常业务活动； 四，对外签订合同或处理业务； 五，任免公司的高层管理人员； 六，定期向董事会报告业务状况，提交年度报告。 CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。 CEO的出现和历史 CEO可以简洁地理解

16、为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根上来说，公司的拥有权和经营权的分别，就是CEO出现的缘由。 CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力特别大，可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，许多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO酬劳的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但许多CEO在工作一时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的状况下，会

17、用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。 设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年头末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的留意，也很少有人去探讨这一称谓对中国企业究竟意味着什么。后来，CEO一职在中国很多公司尤其是传统大公司中接连出现，例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。 企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策

18、权交给最有实力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。有时候，担当企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。 CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。 在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年头以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息沟通日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应

19、和执行实力，一些企业起先对传统的董事会董事长总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。 CEO制度的真正意义 CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开拓了新途径。CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分别。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不须要凡事先请示老板或者最高管理层。 20世纪80年头以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息沟通日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行实力，一些企业起先对传统的董事会董事长总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之

20、一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力特别大，其中有4050是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在很多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资限制了企业，而不是

21、出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了能者为之，以人为和为人力资合理定价的思想。我们通常所讲的两权分别理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕学问进行。人力资由此取得了对货币资的压倒性地位。人们不难发觉，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度支配。在成熟的市场环境下，企业家人力资必定会找到自己的合理价位。人力资作为一种制度支配进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资除了获得工资之外，还应当获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在渐渐变更

22、。CEO的出现，也标记着传统的全部权和经营权必需分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO，让很多企业都怀着剧烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，事实上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应当说，人力资作为资走上前台是学问经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。 CEO制度在中国面对的问题 面对经济全球化及

23、我国加入WTO，让很多企业都怀着剧烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，事实上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应当说，人力资作为资走上前台是学问经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。 事实上，在中国，许多的CEO并非真正拥出名副其实的决策权的CEO，要看清晰谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的C

24、EO，有时候不是一件简单的事。 有些探讨指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的状况下，这个人就是CEO。这种状况与美国的董事长兼CEO相像，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的状况下，总经理可以看作是CEO。这种状况与美国的董事长和CEO分任状况类似，该类公司的决策权和执行权相对分别，有34.3%的中国上市公司是这种状况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，这种状况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经

25、理谁的权力更大就要看实际状况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种状况。 产生这种结果，也有我国法律的缘由，公司法规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。假如每天在公司上班，董事长必定要介入到执行活动中。 因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要依据各公司详细状况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。 CEO的自我改造 一.CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展 1、企业家必需在不同的阶段做不同的事情 2、企业发展的四个阶段

26、 二.与“政府”保持亲密联系，与“官场”保持平安距离 三.从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变 中国文化经常使CEO堕落成“企业帝王” 3、中国文化的“三味”毒素 五.老板：企业不是你的 4、首先是员工的 5、然后是客户的 6、最终是股东的 六.求之于势，而不责于人 7、天令其亡，必令其狂 七.领导力是CEO的核心实力 8、领导力=艺术+力气 9、力气=艺术+思想力+爱+原则力 CEO”是企业发展的最大障碍 10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越” CIO和CEO的相识差异分析 CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？ 首席信息官(CIO)的称呼是个

27、舶来品，然而不论它究竟采纳什么样的名字，信息化浪潮的推动不行避开地促使这样一个职位的诞生。中国自诞生首席信息官(CIO)这样一个职位以来，如何看待自己在企业中的位置，如何处理好各项工作之间的关系，始终是困扰着CIO们的问题。CIO应当是企业中处理IT问题的人，还是帮助企业提升业务管理水平的人？解读美国最近关于CIO的调查数据可能会得到一些回答。 数据显示，企业的领导层好像比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把留意力集中在将来公司顶尖技术优势的建立。 同时，通过解读数据，也可以看出不同的职位的确确定了CEO

28、和CIO不同的思索方式，从而使双方在很多方面的相识上存在着差异。然而对于希望有所作为的CIO来说，探讨和学习CEO的思索方式、加强与其他高层管理者(CXO)的沟通，应当是一种可行和有效的方法，只有IT部门与业务部门和企业战略达成共识的时候，才会最终引导企业的IT实现走向胜利，并保证企业管理变革的实现，从而真正体现IT对于企业的价值。 在认为IT扮演的角色是否具有“前瞻性”即提前预料到发展机会，而后运用技术来实现的问题上，68%的CIO认为，IT应当“前瞻性”地预料出业务发展时机，并运用技术来实现。而CEO对IT部门在组织中担当角色的看法是：56%的人认为，IT部门能前瞻性地预料出业务发展时机，

29、并运用技术来实现;44%的人认为，IT部门应当能支持并促进企业已经确定的业务拓展活动。 CEO认同的比例要低于CIO。这反映出CEO和CIO对于IT部门在企业中推动作用的相识同样存在差异，这可以从双方对IT技术的相识上来分析。CIO一般都比较关注技术前沿的发展，对于技术的了解更加深化，所以对于IT“前瞻性”的期望就更高;而CEO更多是考虑企业全局，从业务的角度思索问题，对于IT“前瞻性”的期望自然就会低一些。当然也应当看到，已经有超过半数的CEO认同IT作为前瞻性推动者的角色，这说明信息化在企业经营中的作用正在为人们所接受。 从整体调查结果看，CEO和CIO对于最佳实践的认知基本相同，但是CI

30、O对于这些实践活动有效性的评价相对CEO来说，却显得略低一些，这说明在整体上CIO与CEO的认知还是存在肯定差距，并且对于某些项目重要性的观点上存在着分歧。譬如，相对于CIO，CEO更看重CIO和CXO间的关系。作为企业的高层领导，CIO应当更重视从全局的角度来思索问题，而不仅仅是关注IT部门的工作效率，与其他部门高层领导人的良好关系明显对于全局性思索尤为重要。在这一点上，CIO的认知仍不及CEO。 而在培育IT员工的业务和领导技巧方面，CEO认为有效性是3.7，CIO认为是3.2，明显存在差异。详细分析其缘由，可以归为以下几点：CIO可能对于IT人员培育的重要性相识不足;在培育方法上，更重视

31、IT技术的培育，而不是业务实力和领导技巧。而后两者恰恰是IT部门能够更好地与企业业务部门融为一体的关键要素。IT部门的员工应当能够理解企业实际业务的运作，并具备肯定的领导实力来推动业务的IT实现，也只有这样，IT部门才能够成为推动企业达成业务目标的驱动力，而不只是被动的服务者。 企业IT管理目标的优先依次上，CEO和CIO二者也存在着微小差别。好玩的是，CEO与CIO所列前五项的内容是完全相同的。但是，CEO认为目标一样性、建立竞争优势对企业作出贡献的优先级更高，并且没有一个CEO把限制IT成本作为第一目标，只有23%把其列为其次位，3%将其列为第五位。而CIO认为完善业务流程和提高内部客户满

32、足度的优先级更高。这和双方的工作目标不同有着很大的关系。CEO考虑问题主要是从企业全局战略动身，而CIO更多会思索自己工作的业绩目标。 CEO薪酬、公司治理与公司业绩中国上市公司绩效薪酬激励有效吗？关于这个问题，怎么感爱好来探讨的，首先国际商美国的CEO薪酬现象始终是比较关注的，有调查美国CEO薪酬平均下来是2500万美元，日本和亚洲大约是40万美金，我们国家最初关于国有企业和CEO薪酬跟有些政策问题是联系在一起，而且是特别敏感的问题，这几年渐渐得到改善，跟薪酬关联度的3倍、7倍这样的设定，在股改之后有比较重要的政策出台，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么关联度，要求CEO薪酬的制

33、定，更多的权利交给董事会，跟公司的业绩挂钩。 在探讨当中发觉，大部分探讨是基于代理问题，根据代理问题，依据前期的业绩来设计的CEO薪酬，对他有没有推动作用，这方面探讨比较少？考虑成员理论，在我们国家问题是一个什么样的状况？ 代理理论大家特别熟识了，外部限制我不讲，内部限制有两种途径，一是在不行获得代理人监控行为下实行经理补偿安排，现在惯用的是股权激励，还有一个是我借助董事会，通过董事会审计与业绩评估，不断监督自利的经理人，这样监督的手段通常用薪酬支付。新的乘员组织理论从另外的角度，职业经理人有发挥自己才能实现自身与组织利益一样的潜在的尽职意愿。在1997年，董事会既是托付也是代理人，跟经理人有

34、一个博弈，有可能董事会选择托付人，也有可能选择代理人，或者乘员和代理人，他们两个在选择的时候，选择的角度，假如根据乘员的话，董事会选择的是乘员精神，我要为企业负责，经理人选择代理人的角色，董事会可能会惩处他。 还有一个关系，CEO有主动性把公司干好，董事会认为就是小偷，偷董事会利益的财产，假如形势不利，CEO会委屈，集成事实，干脆索取更多的利益回报。 还有一个是制度理论，觉得公司的经理人薪酬依据规范和公司的传统以及管理模式运行的，在这种状况下，薪酬机制是抵制改变，在这种状况下，关于我读一下关于阅历方面的探讨，我发觉有一点，基于代理人，从内生性角度实证分析CEO薪酬。 另外，外生性，国际上没有明

35、确的来提，较早的探讨没有发觉薪酬激励经理人改善公司业绩的证据，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用，国内是从内生性角度来做的。他认为实际限制人对中国上市公司而言，是确定经理人薪酬，影响CEO薪酬的关键。 这个假说表述是不太完善的，因为这个是我改出来的，在第一阶段，董事会依据公司前期的业绩和所获信息制定CEO薪酬，精力经理人为股东利益一样而努力工作，即代理理论，经理薪酬是公司业绩的函数。 其次阶段，从外生性角度，在有效的董事会作用下，CEO薪酬激励应当体现公司治理的结果，即基于乘员理论及制度主义应能产生激励后效。 关于这个数据的选取，以前许多人的数据是选取高管薪酬作为CEO薪酬的替代词，我觉

36、得有偏颇，在英国的时候，对万德数据库通过查总裁或CEO薪酬，获得200 5、2006年两年ECO薪酬数据，同时也获得相关的财务数据。我从北大色诺芬及国泰安的。 另外我们的股权激励从06年起先用，07年3月份就停掉了，中间出现了一些问题，我只是主要考虑现金这一块，其他的股权就没有考虑。在这里设置CEO薪酬机制模型，原来是导向的薪酬模式，现在是全面薪酬体系设计，而且采纳年薪制，CEO薪酬=A+B*公司业绩。A可能跟CEO的特征和市场特征，B跟企业本身的性质，同行业的经理人市场，以及竞争是有关系的，公司业绩有许多指标，要么前期的利润，前面的操作利润或者实际的利润，实际比安排高的相对利润，取一个相对值

37、，依据以前相关文献的回顾，采纳CEO特征，公司规模特征，公司业绩，董事会等公司治理特征，限制变量。 CEO特征，我用了学历、年龄都有考虑，确定CO人力资本定价的作用，公司规模，因为我们国家有特别性，假如有销售可能更重要，还有一些指标。起先想用市场绩效指标，但是被淘汰掉了。董事会治理，发觉的确独立董事没有起作用的，通过探讨可以看出来，我们这里看限制变量，限制变量有三个，一个是行业，还有一个是地区，另外一个是控股股东，控股股东是把它分成七大类，一个是国资委控股的，其次个是地方政府控股的，第三个是中心干脆控股的，还有地方国有企业等分法。另外，地区的话，因为国内许多发觉，地区的虚拟变量的发布比行业不肯

38、定有效，考虑到地区性，地方分成上海和深圳，东部沿海地区中部和西北部地区，行业划分一个是工业与制造业等，这里设定的模型，假如根据第一阶段模型，CEO的薪酬由公司前期业绩确定的，其次个想验证，在档期的CEO薪酬对公司业绩有推动作用，灵敏度分析一下，相对指标和肯定指标。 这是实证分析的一些数据，从CEO薪酬也可以看出，随着时间的增长也是渐渐的得到了提高，在这里，有几个发觉，还是比较有意思的，第一个发觉是从控股股东性质来看，私营的CEO薪酬是最低的，有几个状况，因为前期启动比较早，还有假如考虑到股权进来，有一个弥补，最高的是中心国有企业，薪酬特别高，平均来说应当是最高的，甚至比境外企业还要高。 按地区

39、的话，上海和深圳最高，西北部最低，这个和平常的感觉一样。地产和金融要高，其他行业低，和实际也比较符合。依据公司业界的函数来看，根据样原来划分，的确有相关性，假如是把CEO薪酬作为外生变量来看，是不是有推动作用，我这里选CRV指标，根据样原来看，的确有推动作用，但是，我在用混合回来和固定效应考虑公司的状况下，业绩指标对前期的公司业绩在固定回来效应并不是很显著的，我们在确定CEO薪酬的时候，产生激励效应是不是要打折扣了，后来我把其次个模型，固定效应和回来做对比，发觉公司规模对CEO激励绩效，以及CEO本身，董事会对CEO薪酬设定有肯定的影响程度。同时也做到了灵敏度分析，发觉公司业绩基本上跟薪酬是没

40、有显著性和相关性，我们国家在这一块来看，CEO薪酬假如从灵敏度角度来看，推动作用是很小的。 我们的结论是上市公司CEO薪酬设定与公司业绩存在正像关系，公司治理绩效具有主动作用，并技术激励后效，即在中国上市公司的CEO薪酬激励中，不仅存在代理理论，也体现了乘员理论和制度理论的主动作用。我国CEO薪酬机制虽然进入市场化甬道，但并未完全实现与公司业绩长期捆绑的绩效激励目标(资格薪酬在国企)，董事会公司治理绩效也有待进一步改善。 CEO表示将来将发生空前的变革更快、更广、更不确定的变革。尤其是在中国，变革和商机随处可见。通过谈话以及对相对财务业绩的分析，我们信任“将来的企业”将具有以下特征：渴求变革、

41、全球整合、让创新超出客户的想象、真诚而不仅仅是慷慨以及与生俱来的颠覆性。在中国，CEO对于“将来的企业”更为关注“全球整合”和“真诚而不仅仅是慷慨”这两方面。 举荐阅读 刘嘉玲不是最有钱的明星，但却是拥有豪宅最多的。 谷歌员工“腐败”生活 “零度”可口可乐被传有毒 潘石屹：现在已是房地产业最低点 何鸿燊：谁都不能拦奥博上市 淘宝网无限风光背后的隐忧 “苹果”的中国阳谋 炒楼：从亿万富豪到深圳民工 但CEO们的回答还有一个明显的特点，尤其是在中国：尽管“将来的企业”面临很多挑战和问题，但从根本上讲还是持有乐观的看法。与我们交谈的CEO都很乐观，不仅对企业的机遇(因为这很重要)，而且对企业和社会的

42、美妙将来也充溢信念。 全球整合 随着世界各地的联系越来越紧密和越来越便利，全球的CEO们看到了扩展其全球市场范围的巨大商机利用新的专业技术来源(供应方活动)和打入新市场(需求方活动)。传统的全球化观点利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮，正被新的焦点所取代全球整合。随着这一趋势的接着发展，中国将进一步成为创新的“沃土”。 在访谈中，我们探讨了CEO们如何重新“校准”他们的业务设计，以便能利用日益深化的全球整合。 实力、学问和资产组合的深刻变革 57%中国地区的CEO准备对其组织的实力、学问和资产进行深刻变革。全球整合要求企业不断进行调整。正如一位CEO所说：“企业必需考虑到全部方

43、面并且做好多方面的打算，才能从全球整合中获益。企业的留意力不应局限于自身，而应获得更多的外部和全球资源。” 吸引并留住人才仍是CEO所面临的最大障碍。在中国市场环境中，对于人才方面好像存在三大障碍。首先，大多数公司都是从市场上招募人才，而不是构建自己的人才库，这导致成本上升以及人才库资源枯竭。其次，缺乏中高级管理人才。再次，中国企业和外资企业对同等稀缺人才的争夺之战愈演愈烈。 合作日益重要 中国地区60%的CEO表示，他们期望通过广泛合作来利用全球整合商机。我们所做的全球财务分析也表明，在广泛合作方面，业绩出众者的意愿比业绩欠佳者要高出20%。 外资企业在合作方面所做的努力要少于他们的内资企业

44、竞争对手。缘由何在？外资企业CEO可能仍将在中国地区建立合作关系与高风险联系起来。失败的并购体验，以及合资企业的文化冲突也仍旧记忆犹新。文化对于在中国地区建立合作关系胜利与否具有举足轻重的作用。另外，合理地评估公司的适应性和潜在合作目标的适合程度也有助于胜利。然而，与内资企业相比，跨国合作关系之间的信息访问通常会受到更多的制约。因此，中国企业仍觉得与本土企业进行合作要比与其他地区的企业合作简洁得多。 合作对于资源有限的企业而言至关重要，正如一位CEO所说：“假如企业内部资源有限，而您想要获得进一步的发展，那么就必需建立广泛的合作关系，并整合这些资源。” 双重发展策略：并购和自身发展 在中国，C

45、EO认为发展可以通过多种形式来实现。我们发觉越来越多的内资企业准备通过并购来实现发展，而外资企业则青睐于自身发展。令人惊异的是，78%的内资企业CEO表示，他们将着重通过并购来促进企业发展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同观点。(见图2) 2006年，中国市场上60%的并购交易都是由内资企业实施的，政府也大力支持采纳此种方法来扩大企业规模。随着越来越多的中国企业立志成为全球竞争者，内资企业的跨国交易数量也在不断增加。在这些交易中，少数控股权制和间接持股是最常见的进军全球市场以及在全球范围内获得技能、自然资源和技术的方式。 大多数企业都在主动进入新市场 45%的中国CEO表示，着力

46、进入新市场是其战略的一部分，这与全球的调查结果一样。与内资企业相比，外资企业在中国这一顶级市场中所面临的竞争压力日益增加，因此，更多的外资企业会着重关注这一领域。与此同时，他们的总部期望他们能够加快在新市场中的发展，从而削减发达经济体中经济增长减缓造成的影响。将活动范围扩展至大众市场和二三线的城市将成为他们的应对之举。 引人注目的是，诸如中国此类市场能够以令人意想不到的方式为全球经济增长做出贡献。罗克韦尔自动化(中国)CEO孔如山(BruceQuinn)感叹道：“正如我们的全球母公司通过中国分公司实现了增长，现在我们正在向外拓宽自己的市场。随着在中国选购罗克韦尔产品，然后在国外市场进行运用，罗克韦尔中国正在进入新的市场(即非洲)。 更关注于全球视野的业务设计 在和CEO探讨个别优化选项时，我们发觉一个领域的决策和规划经常与其他领域相关，他们的回答形成了一种相互联系的模式或设计，而不是一系列独立的推断。 为了更便于理解，我们运用了数据集群技术来分析全球样本。我们发觉了4种常见的业务设计方法：希望扩大国际化、希望国际化、考虑中、希望地区化。其中有两种方式或模式更具有全球化的特点，而另外两种则更具有本地化的特点或居于两者之间。全球分析显示，64%的CEO正在实