人力资源管理与团队建设.pptx

《人力资源管理与团队建设.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理与团队建设.pptx（56页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、Software Project Management School of SoftwareZhengzhou UniversitySong YMobile Tel: 13700842398Spring of 2012 Slides for Course SPM 人力资源管理人力资源管理 1项目团队建设项目团队建设 2第第4章章 人力资源管理与团队建设人力资源管理与团队建设 3 团队的激励团队的激励 2 2学习目标学习目标了解项目人力资源管理的特征了解项目人力资源管理的特征 掌握组织计划包含的内容掌握组织计划包含的内容 熟悉软件项目中人力资源需求的特点熟悉软件项目中人力资源需求的特点 掌握项目

2、团队成长的过程与特点掌握项目团队成长的过程与特点掌握团队激励的理论与方法掌握团队激励的理论与方法3 34 .1 人力资源管理人力资源管理 1、项目人力资源管理概述、项目人力资源管理概述 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 项目人力资源管理的重点集中在两个方面： 针对个人的 例如，工作委派、培训、激励、指导等； 针对团队的 例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。 4 4项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容项目组织设计项目组织设计项目组织的规划项目组织的规划人员获得人员获得人员配备人员配备工作设计

3、工作设计内部招聘内部招聘职务分析职务分析团队成员团队成员外部招聘外部招聘项目团队项目团队团队人员的开发团队人员的开发团队建设团队建设人员培训人员培训人员激励人员激励人员评估人员评估团队精神团队精神问题解决问题解决冲突协调冲突协调5 5（1）项目人力资源管理的内容）项目人力资源管理的内容 项目组织规划项目组织规划 项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。6 6项目组织规划包括三方面工作：项目组织规划包括三方面

4、工作：项目组织设计项目组织设计 根据一个项目的具体任务需要，设计出项目组织的具体组织结构。项目组织职务与岗位分析项目组织职务与岗位分析 通过分析和研究确定项目实施与管理特定职务或岗位的责权利和三者关系。它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。 职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题： 项目将需要完成些什么样的任务 项目需要在什么时候完成这些任务 项目需要些什么样的职务或岗位 这些职务或岗位需要什么样的人项目组织工作的设计项目组织工作的设计 为了有效地实现项目目标而对各职务和岗位的工作内容、职能和关系等方面的设计。包括对项目角

5、色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。7 71.1.工作内容工作内容工作内容工作内容工作多样性工作多样性工作自主性工作自主性工作复杂性工作复杂性工作的难度工作的难度工作完整性工作完整性2.2.工作职能工作职能责任责任权限权限信息沟通信息沟通工作方法工作方法协作要求协作要求3.3.工作关系工作关系与他人的工作与他人的工作关系关系建立友谊的机建立友谊的机会会团队工作的机团队工作的机会会4.4.工作绩效工作绩效工作的数量工作的数量工作的质量工作的质量工作的效率工作的效率5.5.工作者反应工作者反应满意度满意度缺勤率缺勤率离职率离职率反馈反馈项目组织规划中的工作设计内容示意图项目组织规划中的工作设

6、计内容示意图8 8 在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：列的特殊性： 在直线职能型组织的环境下：在直线职能型组织的环境下： 项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。 在项目型组织的环境下：在项目型组织的环境下： 在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的

7、特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。9 9 在矩阵型组织的环境下：在矩阵型组织的环境下： 在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。1010 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力资源并根据所获人力资源的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建成一个项目组织或团队。 人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人

8、力资源。 人员招聘的主要工作内容： 招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 人员选拔 人员录用 1111 项目组织成员的开发项目组织成员的开发 包括项目人员的培训、项目人员的绩效考评、项目人员的激励与项目人员创造性和积极性的发挥等。目的是使项目人员的能力得到充分开发和发挥。 项目团队建设项目团队建设 主要包括：团队精神建设、团队效率提高，团队工作纠纷、冲突的处理和解决，以及团队沟通和协调等。1212讨论题：讨论题：“团队团队”成员的基本要求？成员的基本要求？ 假设你是一个软假设你是一个软件开发项目经理，你件开发项目经理，你希望你的项目组成员希望你的项目组成员能形成一个真正意义能形

9、成一个真正意义上的团队，那么你在上的团队，那么你在招聘项目组成员时有招聘项目组成员时有什么要求？什么要求？1313“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的候选人具备项目工作所需要的技能技能候选人的候选人的需要需要可以通过参与项目而实现可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的候选人应具有与原有员工相融的个性个性候选人应不反对项目工作的候选人应不反对项目工作的各种约束各种约束1414（2）人力资源管理的作用）人力资源管理的作用 用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率； 使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理； 对员工进行充足的训练，以提高工作的效能； 保

10、障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规； 使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。1515（3）软件项目人力资源管理的特性）软件项目人力资源管理的特性 人在软件项目中既是成本，又是资本。人在软件项目中既是成本，又是资本。 各阶段管理人员和技术人员参与情况各阶段管理人员和技术人员参与情况 ：管理的目标：成本降低，资本的产出最大。管理的目标：成本降低，资本的产出最大。16162、项目组织计划、项目组织计划 根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。 包括确定书面计划并分配项目任务、职责以及报告

11、关系。 1717（1）角色和职责分配）角色和职责分配 P：参与者：参与者 A：负责者：负责者 R： 复查者复查者 职责分配矩阵职责分配矩阵 人员人员项目阶段项目阶段ABCDEF系统分析系统分析APP系统设计系统设计PAPPPP软件开发软件开发PPAP系统测试系统测试RRAR1818（2）构造项目组织结构图）构造项目组织结构图（3）编制人员配置管理计划）编制人员配置管理计划 明确指出：人力资源在何时、以何种方式加入和离开项目明确指出：人力资源在何时、以何种方式加入和离开项目小组。小组。19193、人力资源计划的平衡、人力资源计划的平衡 软件项目的人员资源需求变化曲线软件项目的人员资源需求变化曲线

12、 时间常数时间常数td大致相当于软件开发完成的时间。大致相当于软件开发完成的时间。td左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是整个软件生命周期所需要的工作量。整个软件生命周期所需要的工作量。 对于大型软件项目，对于大型软件项目，td左右两边的面积之比为左右两边的面积之比为4：6或者或者3：7。图中用虚线画出。图中用虚线画出的矩形显示了平均使用人力的矩形显示了平均使用人力所造成的问题：开始人力过所造成的问题：开始人力过剩，造成浪费（图中），剩，造成浪费（图中），到开发后期需要人力时

13、，又到开发后期需要人力时，又显得人手不足（图中），显得人手不足（图中），以后再来补偿，已为时过晚以后再来补偿，已为时过晚（图中）。（图中）。问题：如何才能使问题：如何才能使人力资源计划达到人力资源计划达到相对平衡相对平衡 ？20204 .2 项目团队建设项目团队建设 团队：团队：指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队工作：团队工作：团队成员为实现这一共同目标而共同努力。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。 项目团队的特点项目团队的特点 （1）项目团队的目的性 （2）项目团队的临时性 （3）项目

14、团队的团队性 （4）项目团队具有渐进性和灵活性21211、软件项目团队具有的特点、软件项目团队具有的特点 工作自主性要求高。工作自主性要求高。宽松的环境氛围是知识员工对工作的要求。 崇尚智能，蔑视权威。崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公平规则，蔑视倾斜的管理政策。 成就动机强，追求卓越。成就动机强，追求卓越。知识员工追求的主要是“自我实价值现”，工作的挑战性和得到社会认可，忠于职业多于忠于企业。 知识创造过程的无形性。知识创造过程的无形性。22222、团队核心与团队精神、团队核心与团队精神 团队的核心是共同承诺，共同承诺就是共同承担集体责任。团队的核心是共同承诺，共同承诺就是共同承

15、担集体责任。 团队的精神包括：团队的精神包括： （1）高度的相互信任 （2）强烈的相信依赖 （3）统一的共同目标 （4）全面的互助合作 （5）关系平等与积极参与 （6）自我激励和自我约束23233、团队发展成长过程、团队发展成长过程 形成阶段(Forming) 震荡阶段(Storming) 正规阶段(Norming) 表现阶段(Performing)2424形成阶段形成阶段 团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作，团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑、焦急和犹豫不决。这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。 项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团

16、队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等。 2525震荡阶段震荡阶段 开始缓慢地推进工作。经常会产生冲突、气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。 项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生情绪。如果团队成

17、员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的成功置于危险之中。 2626正规阶段正规阶段 团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞赏。团队的信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见团队成员的不满情绪也有所缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。 控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出工作范围的友谊。 2727表现阶段表现阶段 项目团队积极地工作，急于实现项

18、目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队相互依赖程度高。团队成员能感到被项目经理高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。 2828项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段形成阶段震荡阶段震荡阶段正规阶段正规阶段表现阶段表现阶段团队精神团队精神工作绩效工作绩效2929“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段形成阶段-指导指导型型的领导风格的领导风格 震荡阶段震荡阶段-影响影响型型的领导风格的领导

19、风格 正规阶段正规阶段-参与参与型型的领导风格的领导风格 表现阶段表现阶段-授权型授权型的领导风格的领导风格3030“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。 请问刘先生应该采用什么类型的领请问刘先生应该采用什么类型的领导风格？导风格？31314、 项

20、目团队建设项目团队建设（1）团队建设中的常见问题）团队建设中的常见问题 项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力； 令人不解和困惑的组织结构； 项目的执行缺乏控制； 团队成员缺少培训； 团队成员积极性低，对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣； 团队成员缺乏个人的创造性； 项目管理者不适当的管理理念； 项目缺少成功的规划和开发； 项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；3232 分配不公； 团队成员个性问题； 其他需要解决的更重要的组织问题； 更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用； 一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到足够的帮助下完成的； 团队中过多的“空转”； 团队

21、的业绩下滑但无人知道原因； 以前做出的决策未执行； 团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。3333（2）团队建设过程）团队建设过程项目团队建设的基本过程：项目团队建设的基本过程： 拟订团队建设计划； 谨慎地界定项目的作用及任务； 确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致； 尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工； 选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选人； 组织团队，给予特定的人以特定的任务； 准备并实施职责矩阵； 召开“启动”会议； 制订技术及程序议程；3434 确保为成员提供足够的时间以使其相互认识； 建立工作关系和联系方式； 获取团队成员的承诺：时间承诺、角色承诺、项

22、目优先承诺； 建立联系链接； 实施团队建设活动，将团队建设行为与所有的项目行为相结合：召开会议、计划讨论会及技术进度评审会、团体及个人咨询研讨会； 对杰出贡献进行表彰。3535优秀团队：优秀团队： 开放沟通，由下而上开发领导力；开放沟通，由下而上开发领导力； 鼓励尝试创新；鼓励尝试创新； 借企业文化塑造团队精神；借企业文化塑造团队精神； 没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队。36365、团队成员选择与分配、团队成员选择与分配分配原则：分配原则： “为项目目标服务为项目目标服务”，“以岗定员以岗定员”，“节约人力资源成节约人力资源成本本”项目团队成员需要具备的特点是：项目

23、团队成员需要具备的特点是： 项目团队成员具有专业技术技能； 项目团队的高级成员必须在政治上敏感； 项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识； 项目团队成员需要有解决问题和决策的技能； 项目团队成员需要很强的自信心。 项目团队成员需要有人际交往的技能。3737影响团队绩效的因素影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1领导不力项目经理和管理人员能力不足； 2目标不明项目和项目管理的目标不清楚； 3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确； 4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利； 5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励； 6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利；

24、7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。3838怎样使怎样使“团队团队”成员全身心投入于项目成员全身心投入于项目“团队团队”？ 成员交流经常化，使他们感觉团队的存在； 确保参与团队可以实现成员需要； 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”； 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”； 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争；39396、 团队成员培训与交流团队成员培训与交流 项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。 培训作用有以下几个方面： 提高项

25、目团队综合素质 提高项目团队工作技能和绩效 提高项目团队成员工作满意度4040正式组织：正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动，这样的组织就是“正式组织”讨论区讨论区 Topic:正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织4141非正式组织：非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为“非正式组织”42421、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？讨论题讨论题4343正式组织与非正式组

26、织相容吗？正式组织与非正式组织相容吗？4444非正式组织的积极性非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为4545非正式组织的消极性非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革如何利用非正式组织？如何利用非正式组织？46464 .3 项目团队的激励项目团队的激励项目的绩效考评与激励项目的绩效考评与激励 绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的

27、需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。47471、激励理论、激励理论 激励的过程主要有4个部分，即：需要、动机、行为、绩效。首先是需要的产生，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种不安和紧张状态会成为一种内在的驱动力，导致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达到目标就会带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。 激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。这里有3个关键要素：努力的强度和质量、组织目标、需要。动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变化而变化

28、的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看作是需要获得满足的过程。 4848马斯洛的需求层次理论：马斯洛的需求层次理论： 生理需要生理需要维持人类自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等。 安全需要安全需要如就业工作、医疗、保险、社会保障等。 友爱与归属需要（或社会需要）友爱与归属需要（或社会需要）人们希望得到友情，被他人接受，成为群体一分子。 尊重需要尊重需要个人自尊心，受他人尊敬及成就得到承认，对名誉、地位的追求等。 自我实现需要自我实现需要人类最高层次的需要。追求理想、自我价值、使命感，创造性和独立精神等。五种需要分为高低两级：生理、安全（从外部得到满足）；社会、尊五种需要分

29、为高低两级：生理、安全（从外部得到满足）；社会、尊重和自我实现（从内部得到满足）重和自我实现（从内部得到满足）满足：低满足：低 高高49492 2、激励因素、激励因素（1）物质激励）物质激励 （2）精神激励）精神激励 参与感 发展机遇 工作乐趣 荣誉感（3）其他激励手段：）其他激励手段：权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。 5050开发人员的激励因素开发人员的激励因素 成就感成就感 发展机遇发展机遇 工作乐趣工作乐趣 个人生活个人生活 成为技术主管的机会成为技术主管的机会 领先领先 同事间的人际关系同事间的人际关系 受认可程度受认可程度 工资工资 责任感责任感 工作保

30、障工作保障 公司政策和经营公司政策和经营 工作条件工作条件 地位地位5151项目经理的激励因素项目经理的激励因素 成就感成就感 工作乐趣工作乐趣 受认可程度受认可程度 发展机遇发展机遇 与下属关系与下属关系 同事间的人际关系同事间的人际关系 领先领先 工资工资 公司政策和经营公司政策和经营 工作保障工作保障 称为技术主管的机会称为技术主管的机会 地位地位 个人生活个人生活 工作条件工作条件不要用对自己有效的方式来激励开发人员不要用对自己有效的方式来激励开发人员5252典型错误典型错误士气杀手士气杀手 管理者过分使用权力，强制执行不现实计划管理者过分使用权力，强制执行不现实计划 缺乏对开发而付出

31、努力的表扬缺乏对开发而付出努力的表扬 因技术措施不当而受到牵连因技术措施不当而受到牵连 开发人员没有参与同自己有关的决策行为开发人员没有参与同自己有关的决策行为 生产率障碍生产率障碍 低质量低质量 过分夸张的激励形式过分夸张的激励形式5353案例讨论案例讨论 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出注意，一起来承担责任。会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权

32、威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。5454 但随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队在进度上很快就出了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要还紧急的项目”。 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张风指导该项目的实施。参考讨论题：参考讨论题：1. 你认为徐家龙错在那里？请说明原因。2. 项目成员一有问题就去找项目经理，说明了什么？3. 如果你是徐家龙，你打算怎么做？5555Any Question？Thanks For Coming!5656