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1、2022年考察归来在员工大会上的讲话在全体员工会议上的讲话 2002-12-5 同志们： 今年即将过去，我们的各项工作,在这个时候我们今日召开这个会议是特别必要的。刚才我们优秀的员工和领导们都讲了话，表了态，大家的干劲都很大，都很想把我们公司的事情做好，我听了以后很感动，也很受鼓舞。干劲和愿望都有了，下一步是如何干的问题，如何扬长避短、一步一步地推动公司的工作，这也是我始终在思索的问题。从8月份起先，我相关领导集中学习了许继、海尔的胜利管理阅历，还有我国加入wto后的宏观经济形势。事实上节前我们已经到许继实地考察和沟通过了，这次学习，是从管理的角度动身，科学、系统地探讨他们的国企改革和胜利之路
2、。在学习中，我们受到许多启发，今日借这个机会和大家沟通一下。 一、一年来的工作状况 许继、海尔都是国内外知名的大企业，也都是从国有企业发展而来的胜利的股份制上市公司，都有许多科学有效的管理阅历。在他们企业经营的初期，也都经验过亏损和不景气，但是他们都走了一条科学管理的改革之路，并在改革中不断发展和完善，才取得了成果。我们公司经过这几年的发展和改革，也已经走出逆境，在最近两年取得了长足的发展。看看别的企业，再想想我们的实际，我们认为，企业要在激烈的市场竞争中生存发展，就要坚持发动和依靠群众，不断深化企业内部机制的改革，走自我否定、自我完善、自我加压、自我发展的道路。 许继在改革以前，长期在干部制
3、度、安排制度、用工制度等方面存在弊端，为此，他们进行了以人事制度为核心的企业内部机制改革，在企业内部实施量化动态的人事管理制度，就是以解放和发展生产力、增加企业市场竞争力为目的，坚持科学管理中人本管理的原则，坚持量化考核与动态管理相结合的方法，变更国有企业存在的僵化、封闭、人浮于事的人事管理体制。lOCalhOsT我们公司从98年起就进行了这方面的改革，经过几年的运转和调整，应当说现在的干部和职工队伍是稳定和有战斗力的，但是企业在发展，环境在改变，管理上不存在一劳永逸。动态、量化是人事制度改革的两个基本点，动态管理就是公司各级领导和员工的聘用、淘汰、上岗、下岗，安排上的上下浮动及人才开发机制都
4、是动态的。量化考核，就是把对干部员工和部门的考核标准详细量化，定性和定量相结合，突出量化。以前我们进行了大量这方面的工作，今后还要加强，要更科学，更详细。 我们学习胜利企业的阅历，并不是照搬，我们有我们的实际状况。我们要学习的，是他们的管理思想，新观念。同时也要很好地总结我们自己的阅历，再接再厉，把工作做好。 二、建立民主监督与考评机制 许继保障各项制度和改革措施实施的一个重要做法，就是建立了民主监督考评机制。大家知道，许继对中层经营管理者实行的是单一领导负责制，这一制度，只设正职，不设副职，也不设其他的虚职。职位虽少，经营管理者的职责是明确的，功过分明，削减内耗和推委扯皮，工作效率高。为了避
5、开单一领导负责制出现一言堂和其他不良行为的发生，他们特殊重视加强对中层经营管理者的监督考核和严格管理，制定了基层单位的二级职工民主管理制度，由专职党支书负责，加强对基层单位的党风党纪、廉政建设及审计检查。通过这些措施，一方面大胆运用经营管理者，给其充分的自主权，另一方面又严格监督，不放任自流，促使经营管理者健康成长。 我们公司也进行过这方面的改革，现在有的经营单位里面执行的也很好。一部分主动负责、不断进步的中层管理者在公司综合部门、饭店和高校后勤服务中心担当起挑大梁的重任。从2000年起先，公司考评委、监察室根据各自分工不同，从不同角度对各单位进行考察，积累了肯定的阅历，促进了各单位工作。今后
6、，我们要借鉴许继的先进阅历，在考评的指标和形式方面进一步科学设计、合理实施，以“公正、公允、公开”为原则，制定出更有效的考评标准，通过综合考评，让那些工作负责、成果突出的单位和领导真正脱颖而出，那些实践证明不适合的领导岗位刚好得到调整，在公司内部的用人机制尤其是领导岗位上做到“能者上、平者让、庸者下”。 三、竞争上岗和按职能与贡献进行安排 许继从1992年起先实行各类人员的竞争上岗制，就是对集团全部管理岗位制定岗位工作标准、技能要求 、上岗条件，符合条件的管理人员及一线员工都可以报名参加岗位竞争，通过考试和考核相结合的方法来确定上岗人员。他们还对现在已经在岗的经营管理人员和员工分别制定了不同的
7、淘汰比例，就是我们知道的末位淘汰制。在许继，有三条“死亡线”，即量化淘汰的比例不低于5%8%，工资中活的部分所占的比例不低于15%，高级技术人才的比例不低于10%。这三条，除了技术人员的比例有行业差别外，他们是机械制造业，我们是服务业，前两条对我们都有借鉴作用。第一条，是惩处性质的，末位淘汰；其次条，是嘉奖性质的，就是超额利润的提成占工资的比例不低于15%，事实上他们做到了55%-60%。这并不是说他们的奖金发的多，而是工资中固定的部分很少，大部分要靠业绩的提成，切实实现了“多劳多得，少劳少得”，这样才能调动职工的主动性。我们现在工资中死的部分占多少？接近或者就是100%吧？远远高于他们的死亡
8、线了。许继这三条死亡线的实质，简洁说就是重奖重罚，当然了，是以“公正、公允、公开”为前提的。许继的三条死亡线，在我们公司假如实行起来，5%8%的淘汰率能不能接受？15%的嘉奖提成，能不能再高一些？我们的技术人员比例在多少比较合适？这些问题我们正在考虑、探讨，大家下去以后也要想一想，为了自己，也为了企业。 我们公司在前几年的改革中，也实行了竞争上岗和嘉奖提成，但是从实际的效果看，执行的都不算有效，其中淘汰又没有嘉奖执行好。这当中的缘由是多方面的，有些同志是的确努力了，但受到外界因素的影响，也有的是受到自身实力的限制，还有的是人情的因素，总之，我们认为，不去严格、彻底地执行一项改革措施，是很难看到效果的。改革本身是一项艰辛的工作，我们大家一起付出了努力，就是希望能有收获，看到效果。这里面，说究竟，是一个观念的问题。对不合适的岗位，不调整、不淘汰，并不是对职工的照看，而是耽搁了员工本人的提高和公司的发展。工作本身，对拥有它 123下一页 第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页