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第1章 人力资源规划（30-35分）
第1节 企业组织结构的设计与变革
第一单元 企业组织结构的设计
组织设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，是组织理论的一部分。
组织理论为广义的大的理论；组织设计理论为狭义的小的理论，组织理论包含组织设计理论。
组织理论的发展
1、 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调刚性
2、 近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素
3、 现代组织理论：从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据
组织设计的基本原则
1、 任务与目标的原则，是最基本的原则 任专有集稳
2、 专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.创造协调的环境,提高全局观念,增加共同语言
3、 有效管理幅度原则（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系）
4、 集权与分权相结合的原则(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
5、 稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
组织设计理论的分类
1、 静态的组织设计理论：主要研究组织体制\规章\机构
2、 动态的组织设计理论：以静态为核心，加进了人的因素、组织结构设计及各种问题
新型组织结构模式（两制两型，一多一模）
超事业部制
又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干个事业部，再将提供上述的种类相近、位置集中、对象相同的组合在一起形成超事业部，即在总经理和事业部之间增加一级管理机构
矩阵制
是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有“双通道命令”
多维立体组织
1、 按产品划分的事业部，即产品利润中心
2、 按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心
3、 按地区划分的管理机构，即地区利润中心
两利润，一专业
模拟分权组织
又称为模拟分权制或模拟分散管理组织。
是在事业部制和直线职能制之间产生的一种新的组织形式，适合产品单一，但企业规模大的情况
流程型组织
特点：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；3、纵向管理链较短，而横向管理链较长。
必备内容：1、以流程维度为主干，由若干子流程和团队组成；2、涉及必要的职能服务中心，保障团队与业务的有效运行；3、团队、业务、职能三者之间需要信息技术的支持。
优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程以产出和顾客为中心；3、组织结构扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位5、灵活性适应性不断增强
网络型组织
亦称虚拟组织，有四种基本类型：
1、 内部网络
2、 垂直网络
3、 市场网络
4、 机会网络
内垂机市
企业组织结构设计的内容和概念
企业组织结构的设计包括 环发流职部岗
1、 组织环境分析
2、 组合发展目标的确立
3、 企业流程设计
4、 组织职能的设计
5、 组织部门的设计
6、 工作岗位设计等
从具体形态看包括
1、 决策层
2、 管理层
3、 执行层
4、 操作层
从内部互联关系看包括各类管理和业务（生产）部门的：横向结构设计和部门纵向结构的设计。
管理层次是指职权的层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级
管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。
补充说明：两者成反比例关系，存在这相互制约的关系，管理幅度占主导作用。
可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系
上下级关系数：N关系数，n管理幅度N=n[2N-1+n+1]
组织的职能设计
组织职能设计的步骤（分调分）
1、职能分析（核心）：首先确定企业的经营职能和管理职能的设计，对各子系统的职能进行总体的设计。
2、职能调整：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
3、职能分解：有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计，岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
组织职能的设计方法
1、基本职能设计，包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等。
2、关键职能设计，包括技术开发、市场销售、成产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。
组织的部门设计
部门纵向结构的设计
管理幅度的设计方法（包括经验统计法和变量测评法）；管理层次的设计方法（扁平化的组织结构）
影响管理幅度的因素：1、工作性质；2、人员素质；3、管理业务标准化程度；4、授权的程度；5、管理信息系统的先进程度。 两质三度
管理层次设计的方法和步骤：1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2、有效的管理幅度与管理层次成反比；3、选择具体的管理层次；4、对个别管理层作出调整。
部门横向结构的设计
根据企业总体结构分类
1、自上而下法（传统企业）；2、自下而上法(新型企业)；3、业务流程法 人序产地职顾
按照不同的对象和标志
1、按人数划分法；2、按时序划分法；3、按产品划分法；4、按地区划分法；5、按职能划分法（企业广泛采用）；6、按顾客划分法。
企业各个管理和
业务部门的组合方式
以工作和任务为中心的部门组合方式
直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性
具体职能或部门设计时应解决四个问题
1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
2.部门的责权利必须对应一致
3.执行和监督机构应当分设
4.机构和人员应当精简
以成果为中心的部门组合方式
事业部制、超事业部制、模拟分权制
以关系为中心的部门组合方式
多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构
第二单元 企业组织结构的变革
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的理论：组织结构服从战略
战略决定了组织结构选择
2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。
组织发展战略有
1、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采用简单结构或形式。
2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他
地区。为了协调这些产品和服务，行程标准化和专业化，企业组织要求建立
职能部门结构。
3、 纵向整合战略。行业增长阶段后期，组织应选择事业部制组织。
4、 多种经营战略。在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
3、战略前导性与结构滞后性
战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
在企业进行变革时，应当充分发挥企业的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系，并遵循以下三项基本原则：1、以系统为主，以功能为辅的原则；2、以效率为主，以结构为辅的原则；3、以工作为主，层次为辅的原则。
企业的发展战略决定了组织结构的不同形式：单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵式；以产品为中心划分事业部的大型跨国企业，采用多维立体制。
企业组织结构变革的程序
简单模型
组织诊断
信息反馈：及时掌握各种
相关的信息修正改革方案
组织评价
评价效果：检查分析评价
组织变革效果和存在问题
实施变革
确定实施计划：明确方法
步骤具体措施和工作重点
提出改革方案：提出若干
可行的改革方案可供选择
确定问题：提出存在的问
题以及组织改革的目标
组织诊断：采集数据资料
对组织机构进行诊断分析
组织结构诊断程序图
组织结构调查
组织关系分析
组织结构分析
组织决策分析
系统的反映正式组织结构的主要资料
1、 工作岗位说明书
2、 组织体系图（金字塔体系）
3、 管理业务流程图：业务流程、
业务岗位、信息传递、岗位责任制
组织决策分析要考虑的因素
1、 决策影响的时间
2、 决策对各职能的影响面
3、 决策者所需具备的能力
4、 决策的性质
反映非正式组织关系：个别访问、印发组织问卷
组织结构分析主要三方面
1、 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧的只能可以取消或合并？
2、 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
3、 分析各种职能的性质及类别。
企业组织结构变革的三大征兆
1、 企业经营业绩下降；
2、 组织结构本身的病症显露；
3、 员工士气低落，不满情绪增加，
合理化建议少，员工旷工率、病假率、离职率等
企业组织变革的方式
1、 改良式变革：小改小革，局部变革，阻力小。常用 2、爆破式变革：重大的、根本性的改革，阻力大。如合并
3、计划式变革：有计划、分阶段是的实施，循序
渐进的变革。如企业结构整合（主流）
人们反对变革的根本原因
1、 已经固有的工作习惯、方法及技能；
2、 人们思想上的因循守旧。
保证改革顺利进行的措施
1、 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划
2、 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划
3、 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
企业组织结构整合
企业结构整合的依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门、各层次、各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.
现有企业结构整合征兆:
1.各部门经常出现冲突
2.存在过多委员会
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者
4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.
企业结构整合整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段
组织结构变革的注意事项
1、整合方案需要仔细研究和充分酝酿；
2、尽可能的先进行试点再逐步推广；
3、在初步完成整合后还需要建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作
第三单元 工作岗位设计
工作岗位设计的基本原则
1、 明确任务目标的原则
2、 合理分工协作的原则
3、 责权利相对应的原则
改进岗位设计的基本内容
1、 岗位扩大化与丰富化
2、 岗位工作的满负荷
3、 岗位的工时工作制
4、 劳动环境的优化
工作岗位扩大化的内容
1、 横向扩大工作。比如采用包干责任制，由一个人或者一个小组负责一件完成的工作。
2、 纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
工作丰富化
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足员工的合理要求。
动作经济原理
所谓的动作经济原理，是指实现动作经济和减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计三个方面。
改进工作岗位设计的意义：1、劳动分工与协作的需要；2、不断提高生产率，增加产出的需要；3、劳动者在安全健康舒适环境下从事劳动在生理上和心理上的需要。
岗位工作满负荷
在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是岗位设计的的一项最基本的原则和要求。在岗位设计过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷避免低负荷和超负荷运转。
为了是岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：
1、 任务多样化，实现一专多能；
2、 明确任务的意义
3、 任务的整体性
4、 赋予必要的自主权
5、注重信息的沟通与反馈
岗位工作的工时工作制
对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。
岗位工作扩大化和丰富化设计中，要注意的问题
保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低；
每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；
控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。
注意保持岗位工作的节奏感；
明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧；
在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起；
建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展；
鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展；
在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务；
建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供
科学的依据。
动作研究
它是运用目视观察或者影片、摄影机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干要素，根据运作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分并加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。
劳动环境优化应考虑因素
1、影响劳动环境的物质因素，包括：工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操作器的配置。
2、影响劳动环境的自然因素，包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
工业工程的功能
1、规划
2、设计
3、评价
4、创新
岗位工作扩大化设计方法 延增包
1、岗位宽度扩大法。表现形式为①延长加工周期②增加岗位的工作内容③包干负责 纵充连轮矩
2、岗位深度扩大法。表现形式为①岗位纵向的调整②充实岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计
程序分析的具体技术
1、作业程序图
2、流程图
3、线图
4、人—机程序图
5、多作业程序图
6、操作人程序图
岗位设计的主要三类方法
1、 传统的方法研究技术（具体运用技术：程序分析，动作研究）
2、 现代工效学的方法
3其他可以借鉴的方法（工业工程）
岗位工作扩大化涉及两个关键因素：一个是要获得从上至下的管理系统支持；另一个是岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度。
岗位设计多维度分析：体现在三个维度，时间维度、空间维度和员工维度。
第2节 企业人力资源规划的基本程序
企业人力资源规划的内容
人力资源规划内容
人力资源规划有广义与狭义之分
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，
而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划，
以及按照年度编制的短期计划，一般来说，5年以上
的计划可以称之为规划。
企业人力资源规划的作用
1、 满足企业总体战略发展的要求
2、 促进企业人力资源管理的开展
3、 协调人力资源管理的各项计划
4、 提高企业人力资源的利用效率
5、 使组织和个人发展目标相一致
企业人力资源规划的环境
1、 外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。
影响人力资源的法律因素有：政府机关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
2、 内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业自身的人力资源及人力资源管理系统。
制定企业人力资源规划的基本原则
1、确保人力资源需求的原则（供给保障问题是解决的核心问题)
2、与内外环境相适应的原则
3、与战略目标相适应的原则
4、保持适度流动性的原则
制定企业人力资源规划的基本程序
1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
2、 根据企业或部门的实际情况确定其人力规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备精确而翔实的资料
3、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施
5、 人员规划的评价与修正
狭义的人力资源规划（按照年度编制）
1、 人员配备计划
2、 人员补充计划
3、 人员晋升计划（指标：晋升条件、晋升比率、晋升时间）
广义的人力资源规划（按照年度编制）
含狭义的三种人员规划，另外还包括
1、 人员培训开发计划
2、 员工薪酬激励计划
3、 员工职业生涯规划
4、 其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）
人员配置计划的主要内容包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法。
企业各类人员计划的编制
1、编写人员配置计划（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)；2、编写人员需求计划；3、编写人员供给计划(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)；4、编写人员培训计划(职前培训,弥补不足)；5、编写人力资源费用计划(控制成本)；6、编写人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策
第三节 企业人力资源的需求预测
人力资源预测的概念
人资源需求需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
人员供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客的需求变化（市场需求）
2、生产需求（或者企业总产值）
3、劳动力成本趋势（工资状况）
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种员工的移动情况
7、员工出勤率
8、政府的方针政策的影响
9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障
人力资源需求预测的定性方法
1、经验预测法
2、描述法（语言文字描述的）
3、德尔菲法，又叫专家评估法
一般分为四轮进行
人力资源需求预测的定量方法
1、转换比率法；2、人员比率法；3、趋势外推法（又称时间序列法）
4、回归分析法；5、经济计量模型法；6、灰色预测模型法（本质也是经济计量）
7、生产模型法；8、马尔可夫分析法；9、定员定额分析法
10、计算机模拟法
人力资源预测的局限性
1、 环境可能与预期的情况不同
2、 企业内部的抵制
3、 预测的代价高昂
4、知识水平的限制
定员定额分析法(4种)： 劳、设、效、比
(1)劳动定额分析法；(2) 设备看管定额定员法（3）效率定员法；(4)比例定员法
人力资源需求预测定量方法注意事项：
1、转换比率和数学模型都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.
(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够
(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.
(3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.
人力资源预测的内容
1、企业人力资源需求预测
2、企业人力资源存量与增量预测
3、企业人力资源结构预测
4、企业特种人力资源预测
预测的具体程序
一准备阶段
二 预测阶段
三 编制人员需求计划
1.构建人力资源需求预测系统
企业总体经济发展预测系统、人力资源总量与结构预测、人力资源预测模型与评估系统
2.预测环境与影响因素
SWOT分析(优劣/机会威胁)
1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;
3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量
4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况
5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量
6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测
计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.
生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员
管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.
人力资源预测的作用
1、对组织方面的贡献
①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
②提高组织的竞争力。
③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
2、 对人力资源管理的贡献
①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
②有助于调动员工的积极性。
竞争五要素分析法：
1、 对新加入竞争者的分析
2、 对竞争策略的分析
3、 对自己产品替代品的分析
4、 对顾客群的分析
5、 对供应商的分析
对提升受阻人员应做好的工作
进行一次“一对一”的面谈，就有关的升迁问题深入交换意见，鼓励他们再继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训和深造机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承受更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。
企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.
经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.
人力资源需求预测的原理
1、 惯性原理 A－预测A＋
2、 相关性原理 已知B＋、C+预测A+
3、 相似性原理 长得像的
企业专门技能人员总量预测
一、企业劳动定员定额分析
1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数
需求人数=计划定额工时总数(1+废品)率再除以2008出勤率作业率定额完成率
二、回归分析
企业人员总量需求预测
1.趋势外推法（惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选）
2.回归分析法
3.运用灰色预测理论进行预测
4.利用模型进行预测
补充说明：本节还有供大于求的解决方案，见第二节补充内容。
第四节内容 企业人力资源供给预测与供需平衡
企业人力资源供给包括内部和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种
企业内部人力资源供给应考虑的因素
1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、
2、内部流动（晋升、降职、平衡等）、
3、跳槽（辞职、解聘）等。
影响企业外部人力资源供给预测
1、影响企业外部劳动力供给的因素包括：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场的发育程度；社会就业意识和择业心里偏好。
2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员。
企业人力资源供不应求的解决方案
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；
3、如果短缺现象不严重，且企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；
6、制定聘用全日制临时用工计划。
企业人力资源供大于求的应对方法
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2、合并和关闭某些臃肿的结构
3、管理提前退休或内退
4、提高员工整体素质
5、加强培训，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平
7、采用多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务的完成量来计发工资的办法
企业人员供给预测的步骤
1.对企业现有人力资源进行盘点了解现状
2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.
3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测
5.分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测.
6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测
内部人力资源供给预测的方法
企业人力资源供求关系的三种情况
1、 人力资源供求平衡；
2、 人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。
3、人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
1.人力资源信息库
(1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经验年龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提升准备条件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价
(2)管理才能清单（管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)
2.管理人员接替模型
对提升受阻人员进行一对一的面谈,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.
3.马尔可夫模型
是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单
第五节 人力资源管理制度规划
制度化管理的概念
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实施管理。
制度化管理的特征
1、 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2、 按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或登记系统，并以制度形式巩固下来。
3、 以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员。
4、 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。
5、 管理人员在实施管理时有三个特点：因事设人、管理者均拥有自己职能的权力、管理人员所拥有的权力受到规章制度的限制。
6、 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
制度化管理的优点
1、 个人与权力相分离
2、 是理性精神合理化的体现
3、 适合现代大型企业组织的需要
制度规范的类型
1、企业基本制度，是企业的“宪法”。他是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
2、管理制度，是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、技术规范，是涉及某些技术标准，技术规程的规定。
4、业务规范，是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。
5、行为规范，在企业组织当中，有些制度规范涉及个人行为如2、3、4种；还有一些规范是专门针对个人行为制定的。
制定人力资源管理制度的基本要求
1、从企业具体情况出发
2、满足企业的实际需要
3、符合法律和道德规范
4、注重系统性和配套性
5、保持合理性和先进性
企业人力资源管理制度体系的构成，可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。
企业人力资源管理制度体系的特点
1、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能
现代企业人力资源管理是以组织中的人为对象的管理，有5种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。
2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一
制定人力资源管理制度的程序
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。（原因）
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源观活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。（分工、职责）
3、明确规定本项人力资源观管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。（目标、流程、步骤）
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原则。（依据、原则）
5、详细规定本项人力资源观活动的类别、层次和期限。（层次、期限）
6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。（报表、要求）
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（薪酬奖励、人事调整、晋升培训）的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定
8、对各个职能和业务部门本项人力资源活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。
9、对本项人力资源管理活动中员工的权力和义务、具体程序和管理办法做出明确的详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源管理制度规划的基本原则
1、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。
2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。
3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。
4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。
5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。
6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。
借鉴国外管理理论的同时应根据自身情况：
1、需求预测；2、激励制度；3、岗位分析；
4、岗位培训；5、内外招聘；6、人员考评
7、薪酬制度
人力资源管理制度规划的基本步骤
1、提出人力资源管理制度草案
2、广泛征求意见认真组织讨论
3、逐步修改调整充实完善
第二章 招聘与配置 35分左右
第一节 员工素质测评标准体系的建立
员工素质测评的基本原理
1、个体差异原理：员工测评的对象是人的素质，人的素质是有差异的。
2、工作差异原理：首先是工作内容的差异；还有工作权责的差异；不同工作要由具有不同素质的人来承担
3、人岗匹配原理：①工作要求与员工素质相匹配；②工作报酬与员工贡献相匹配；③各类员工与员工之间相匹配；④各类岗位与岗位之间相匹配
员工素质测评的主要原则
1、客观测评与主管测评相结合
2、定性测评与定量测评相结合
3、静态测评与动态测评相结合。心理测验是静态，评价中心、面试、观察为动态
4、素质测评与绩效测评相结合
5、分项测评与综合测评相结合
评测与选拔标准体系及其分数等级、评语
这些在测评与选拔过程中，充当一种价值等价物的作用，一般由标准、标度、标记三个要素组成。
标准：是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标准的形式从其揭示的内涵来看，分为客观形势、主观评价、半客观半主观三种，从标准表示的形式来看有评语短句式、设问提示式、方向指示式三种。根据指标操作方式划分有测定式、评定式
标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度大致包括：①量词式；②等级式；③数量式；④定义式；⑤综合室
标记：是对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当他们与相应强度或频率相联系时才有意义。
测评标准体系的纵向结构
在测评体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。
测评内容、测评目标、测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。
测评指标设计的原则：
1、与测评对象同质原则
2、可测性原则
3、普遍性原则
4、独立性原则
5、完备性原则
6、结构性原则
员工素质测评的类型
1、选拔性测评
2、开发性测评
3、诊断性测评
4、考核性测评
诊断性测评
以了解现状或查找根源为目的，其特点：
1、测评内容或者十分详细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）
2、结果不公开
3、有较强的系统性
测评标准体系的横向结构（基础）
1、结构性要素：从静态的角度反映员工素质及其功能行为的构成。包括身体素质和心理素质。
2、行为环境要素：从动态角度来反映员工素质及功能行为特性。主要考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织北京两方面。工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景指人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。
3、工作绩效要素：主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。
选拔性测评特点
以选拔优秀员工为目的
1、强调测评的区分功能
2、测评标准刚性强
3、测评过程强调客观性
4、测评指标具有灵活性
5、结果体现为分数或等级
考核性测评（鉴定性测评）
以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的，其特点：
1、概括性，测评范围广，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性测评。
2、结果要求有较高的信度与效度。
品德测评法
1、FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
2、问卷法：采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。
3、投射技术，有广义和狭义之别。广义：把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义：把一些无意义的、模糊的、不确定
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