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1、精品名师归纳总结人力资源治理争论第一讲 人力资源治理概述4、为了实现优先开发和利用人力资源的战略目标，应当实行哪些重要措施？环围着优先开发和利用我国人力资源这一战略目标，重点要实行以下措施：（一）必需坚决的推行方案生育政策，严格掌握人口增长，为我国人口素养的改善和质量的提高制造良好的数量前提。人口资源、人力资源、人才资源，这是三个不同层次的概念。作为人力，必需是具有相当的劳动才能，能制造出自身消费的剩余价值，为社会供应积存的，有肯定学问和技能的劳动者。我国是人口大国，应始终坚持方案生育，要实行措施，增加对方案生育的投入，提高医疗卫生水平，进展社会保证事业，促进人口逐步走上健康和良性循环轨道。（
2、二）必需加大人力资源投入，提高人力资源质量。现代经济进展证明，就一个国家或的区而言，人口质量提高对经济增长的奉献比物质资本和人力数量的增加重要得多。其一，高质量人力资源可以替代自然资源， 以缓解资源的短缺。其二，高质量的人力资源不仅能深度开发和有效利用自然资源在，而且能制造出新的物质资源以补偿原先的不足。其三，高质量的人力资源对经济增长可以发挥倍数效应。长期以来，我国训练投入水平低，仍低于进展中国家4%的水平，只是美国、日本的1/150 、印度的2/3 。因此要大力增加训练投入，加大人力资源投资的强度应成为全民意识，在政策导向上要利于广开财源，大力吸取企业、民间国外投资基金 等，调动社会各方办
3、学的积极性。国家和的方政府要大大增加训练财政支出，以完全转变训练经费短缺问题。（三）大力推动人事制度改革，尽快形成一个能有效利用人力资源的治理体制。人力资源治理是新型的治理理论，它与传统的人事治理有着本质的不同。传统人事理论以“事”为中心，见“事”不见，强调“事”的单一可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的静态的掌握与治理，其治理的形式和目的是“掌握人”。而人力资源治理以“人”为核心，强调动态的、心理的、意识的调剂和开发，其根本出点是“着眼于人”，其治理归结于人与事的系统化，致使组织取得正确的社会和经济效益。传统人事治理把人作为一种资本，将人当作“工具”，留意投入、使用和掌握。而人
4、力资源治理把人作为一种“资源”，留意产出和开发。传统人事治理是某一职能部门单独使用的工具，与其他职能部门关系不大。而人力资源治理要求人力资源部门成为企业、组织的规划、决 策、制度设计部门，营造良好的工作氛围，开发员工潜能。它涉及企业每一个治理者。人力资源治理部门职责在于人力资源规划、开发政策，测重于人的潜能开发和培训，提高其治理水平和素养。可以说现代人力资源治理本质是：明白人的需要、关注人的行为、以人为本。（四）完全革除传统劳动人事制度对人力资本市场化的阻滞，建立城乡统一、机制完善的包括一般人力资本市场和各个层次的专业化人力资本市场在内的完整市场体系。积极推动劳动就业制度、人事制度和社会保证制
5、度等配套改革，实行就业市场化，建立健全劳动力市场，促使劳动力合理流淌，实现生产要素正确配置，提高我国经济运行的质量和效率。（五）加强培训工作，逐步建立多形式、多层次、多方办学的全方位培训。不断更新和提高劳动者的学问与技能，满意现代化社会大生产进展的需要。其次讲人力资源治理理论3、公正理论的主要理论要点有哪些？公正也是一种勉励。美国治理心理学家亚当斯指出，职工的工作动机 不仅受到他所得到的确定酬劳的勉励，而且仍受到相对酬劳的影响。他提 出公正的关系式：一类表示个人投入与收入间的平稳关系，即投入的劳动 与所得的酬劳之间的比值应趋向平稳、合理。另一类就表示个人收入与全 人收入之间的公正关系。他提出O
6、p/Ip Oa/Ia这一闻名公式来说明公正、酬劳与勉励的关系。公正理论指出，每个人既会自觉或不自觉的把自 己付出的投入和所获得的酬劳收支比率同他人进行比较，又会把自己付出可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的投入和所获得的酬劳的收支比率同自己过去进行比较。亚当斯调查的结果说明，不公正感的产生绝大多数是由于人们比较后认为酬劳安排不公或奖金制度不合理所造的。如自己衡量不比别人差，而得到的却比别人少。另一种不公正的感觉，就是在少数情形下会由于经过比较认为你的酬劳过高而产生。明显，这两种不公正感是不一平的。削减第一种不公正感是公正理论争论的重点，也是人力资源治理薪酬制度设计的重点。4、我国
7、合格领导应具备的素养是什么？我国合格领导应具备思想政治素养、学问素养、才能素养、心理素养和身体素养五个方面。（一）思想政治素养。它在领导者素养的诸要中居首要位置，起关键性作用。详细包括：（ 1）政治方向、立场、纪律。（ 2）政策理论水平。（3） ）思想品德。（二）学问素养。它是领导干部必备的基本条件。领导者政治素养和业务才能的高低，在很大程度上都与学问水平的高低有着亲密联系。学问水平测试是公开选拔领导干部的一个重要内容。它可分为公共学问和专业学问两个部分。（三）才能素养。它是指具备肯定学问素养与专业素养的领导者实际运用这些素养的主观条件。它包括一般才能（思维才能、判定才能、沟通才能、语言表达才
8、能、文字表达才能）、领导才能（决策才能、组织和谐才能、识人用人才能、开拓创新才能、应变才能、学习才能）、专业才能（专业体会与专业技能），特殊才能（选拔职位的特殊专业素养的才能）。（四）心理素养。一个领导者要胜任自己的工作，没有良好的心理素养是不行的。对于心理素养的考核有两方面：一是领导者的个性心理特 征。它是指适应领导工作要求的领导者气质、性格特点的总和。主要包 括：气质、性格、品行。二是心理适应性。指领导者通过自我掌握与调 节，克服心情性障碍，激发制造性才能，塑造健全完善的人格，防止和排除不良的心理状态。它包括自我意识才能、自制才能、心理承担才能、心情调剂才能。可编辑资料 - - - 欢迎下
9、载精品名师归纳总结（五）身体素养。良好的身体素养是领导者履行职能实施领导的前提，没有健康的体质、充足的体力、旺盛的精力，是不能胜任领导工作的。它包括体质、体态等。第三讲管人法就2、领导者如何运用黄金法就管人？黄金法就源于圣经新约“你想让人家怎样待你，你也要怎样待人”，其实这是一条做人的法就。联合国教科文组织，训练的任务是要指出人类的多样性，帮忙人们意识到相互之间的相像，使人懂得全部人都是相互依存的。黄金法就对于领导者的启示是，领导者要善于换位摸索，多站在被领导者的角度考虑问题。详细的说有以下几点：（1） ）敬重你的部下。将你的部下作为独立的人格加以珍视，敬重他们提出的建议，放手让他们施展聪明，
10、运用其判定力和辩别力，充分发挥其潜能，局面就会大为改观。然而现实中有些领导急于表现，期望快速达到目标，便忽视部属的看法，结果目标却难以实现。（2） ）倾呼你的部下。要善于倾听部下的看法，特殊是不同看法，以便能把握真实的信息，兼听就明。（3） ）热忱帮忙部下。领导在工作中的胜利取决于领导者在多大程度上帮忙下属获得胜利。要想成为一个胜利的领导者，你就必需舍弃自己的一些时间、资源或者你自己的一些利益，以便别人能够胜利。（4） ）勉励团队。柳传志认为“企业的一把手跟下级员工的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，而是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。假如能做到这样，这
11、个企业知力就特别大。”企业的领导层与员工本身就一个整体一个团队。（5） ）奉献你的颂扬。领导的赞誉可以使下属熟识到自己在整体中的位置或价值，以及在领导心中的形象。公正准时的颂扬可以激发部属的积极性和制造力。同时颂扬下属，仍能排除下属对治理者的疑虑与相互之间的隔阂，亲密二者的关系，有利于上下团结。更何况人性深处，人人都期望颂扬。3、如何运用软硬兼施法就管人？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业治理“ 7S”要素，即战略、组织、制度、人员、技能、作风和最高目标。前三者为治理的“硬”因素，后四者为治理的“软”因素。对领导者而言，“软”“硬”都是不行分。一方面，对人的治理必需听从服务于
12、组织的战略，同时对人的治理不仅是领导者个人的行为，更主要的是表达组织的要求，当然制度又比领导更权威。另一方面，战略组织都离不开人，制度再好没人遵守没有执行也成废纸。（一）治理人离不开“硬”措施。“硬”治理是指依靠成文制度和组织职权进行的程序化治理。从治理的重点看，硬治理的重点是事，中心是完成任务，它是衡量领导工作的硬指标。（1） ）领导者制度战略。分九个步骤进行：确定组织当前的宗旨、目标。外部环境分析（考虑五个变量：经济力气、社会文化和环境、政治和法律、技术、竞争对手）发觉机会和威逼。内部环境分析（主要包括企业治理、市场营销、财务会计、生产作业、争论开发、运算机系统的支持）。识别优势与劣势。重
13、新评判组织的宗费和目标。评判和挑选战略。战略实 施。评判结果。（2） ）管人需要组织。组织机构的设置必需符合目标的要求。目标打算组织机构，何种组织目标，就应设置何种组织机构，组织机构是为完成目标服务的。机构打算人员。“因人设事”仍是“因事设人”是传统组织与现代组织的根本区分。前者是因人设人、没事找事，将导致组织膨胀、人浮于事。后者，事是明确的即组织的目标，责任也是明确的，对人的才能的要求是详细的，选拔人的过程是公开、公正、公平的。组织权力的来源必需合理合法。在人类社会进展过程中，存在着三种掌握模型（即传统权力掌握、超人权力型、合法合理的权力掌握型），由此形成不同的形状。（ 3）管人要靠制度。治
14、理是治理者与被治理者相互达成的一种契约，一种制度规范。企业经营治理的各个环节、各个方面都应建立和完善可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结规章制度，并真正照章办事，严明奖惩。规章制度对人都具有约束力，正是这一特性，制度确保了组织的合理性、合法性、稳固性和连续性。（二）“软”治理更具魅力。软治理主要是非制度化规范，它靠的是自我约束。它是一种特殊的治理方法，它发生作用有一套内在机制。第一它是一种潜在的柔性约束力、驱动力，靠的是员工的自我价值观的认同和心理调试。其次它是一种客观的影响力。对员工个人而言，组织的精神环境、他人的认知、团体的态度等都是客观存在的影响因素。最终它具有长久影响力，一
15、旦形成便具有稳固性和独立性。软治理重点是人，强调激发员工的积极性、制造性，培育其价值观并以此来间接实现组织目标。它主要的领导方式有：1、魅力领导。它包蕴于领导者的日常工作之中，从内心情感到外在形象，从远见卓识到临危不乱的胆识与镇静，无不表达领导的魅力。领导者的魅力是一种无形的治理，它的产生主要源于领导者的品行因素、学问与智力因素、情感因素、才能因素和资格因素。2、情感领导。治理之道在于以情度理。领导者真诚的关怀你的员工，用热心、爱心去感化你的下属，你得到的是员工对你工作的支持，带来的是胜利的欢乐。情感领导依据的法就是领导者宽广的胸襟、为人和 善、宽容和关怀下属。3、人心领导。把下属当成亲热的伴
16、侣，那么你所得到的是信任和长久的承诺。人心领导靠的不是技巧，技巧只能抓住员工的心一时而不能得到员工的心一世。其实任何技巧如流于形式，而不是出于真诚的心，最终只能是有害而无利。对于有才能的员工来说，主管是否具有真诚关怀的 心，可能比什么技巧都重要。第四讲用人法就4、如何做一个胜利的领导者，如何有效的用人？要想成为一个胜利的领导者，就必需发觉、识别人才、选拔人才，同时仍要有效的运用人才，在这一方面，胜利的企业给我们供应了有益的启示。一、在理念层面：胜利的企业都有自己明确的人才理念。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人才理念是一个组织人力资源治理工作的基础，打算了组织内部各级人员之间态
17、度与行为的基本准就。在上下级关系、同级关系、股东与治理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。当前各企业人才理念各有其特点，有“治理人员越少越好”、“人人是人才”、“用人不疑”、 “用人要疑”、“学历高即素养高”、仍有“百分之七十求才法”、“一个萝卜一个坑”和“个人融入组织”等种种理念，我们以为，人才理念虽有先进落后之别，但对于详细的企业而言，先进的并不等于是最好的，挑选最适合自己组织特点的人才理念才是正确的。二、在制度层面：胜利的企业都有一套有效的勉励机制。到目前为止，仍没有哪一家薪酬很低的企业会把人才资源工作做得非 常杰出，特殊是在吸引人才和留住人才方面。为此，胜利的企业都有一套 科学的
18、人才测评体系和鲜明奖惩制度，如一年一度的治理人员述职、测评 等。联想集体公司就特别留意员工收入的相对优势，除了薪水之外，联想 集团仍在内部股权结构上赐予员工很大的勉励。外企更是以万元的高薪招 揽各方人才。中企协猜测分析“中国加入WTO后，国外企业对中国最大的威逼在于人才的威逼，他的薪酬水平和治理机制会对国内人才形成强大的 吸引力”。因企业在自身进展的同时，要兼顾到企业员工的实际利益，要 形成一个健康的勉励机制，以充分调动员工的积极性和制造性。三、文化层面：胜利的企业都有良好的组织文化和氛围。企业文化是企业的灵魂，它是企业成长和进展的内在动力。胜利的企业都有良好的组织文化和氛围，表现在：有共同的
19、目标。有明确而崇高的目标，并使员工熟识到所做的工作与这一目标是紧密相连的，激发内在的力气。有追求杰出的企业精神。胜利的企业都永不自满，具备求新求变、追求杰出的精神，并使之成为一种企 业规范和一项连续性要求。有团队意识。胜利的企业治理层和职工层融为一体，让员工参与治理，参与决策，领导与下属之间建立一种亲热关系，彼此敬重，以诚相待。有良好的沟通与和谐。胜利的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业成员之间相互明白、相互信任和相互沟通，从而达到学问共享、信息共享，发挥群体聪明。第五讲勉励法3、如何有效的勉励员工？勉励是治理者需要把握的最重要、最具挑战的技能。它包含高深的科学理论，但更多的
20、是艺术，它的多因性，打算了它没有适用于一切情形的“万应灵丹”。但它又是有规律可循的。只要多加思索，不断积存体会， 就肯定能探究与制造出适合我国国情、适合自己企业的独有特色的勉励理论。素有“经营之神”之称的日本松下幸之助总结其一生的经营实践，提出了勉励员工的 20 条方法和技能，为我们有效的勉励员工供应特别珍贵的财宝。（1） ）以目标统一人心。目标是吸引人才的强力磁场，因而企业要有一个最适合的目标。（2） ）让每个人明白自己的位置。即为每一个人指明方向，明白自己与企业的关系，让员工们看到自己的将来。（3） ）定期和员工争论他们的工作表现，赐予与成就相当的奖赏。（4） ）如有转变，应事先通知员工，
21、让员工参与同他们切身相关的决策和方案。（5） ）尽快处理员工的不满心情，防止更多的人受到波及。（6） ）让员工参与同他们利益相关的方案和决策的争论。（7） ）尽可能委婉的让大家知道你的想法，没有人喜爱被蒙在鼓里。（8） ）信任员工，赢得他们的忠诚和信任。（9） ）明白员工的爱好、习惯和敏锐的事物，对每个人布满爱好。（10） ）敬重部属的看法。（11） ）倾听下级的建议。（12） ）建立心与心的默契。（13） ）让部属明白你的关怀。（14） ）万一你犯错，马上承认，并表示歉意。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（15） ）把握住每个机会说明你以员工为自豪，这样员工才能发挥最大的潜力
22、。（16） ）在批判之前，先指出员工的优点，表示你只想帮忙他。（17） ）提出批判要有理由，并找出改进的方法。（18） ）以身作就会感动部属。（19） ）留意对员工的培育。（20） ）精神与物质并重。4、运用勉励理论说明海尔集团的多元化勉励为什么有效？勉励是人力资源治理中最重要、最基本，也是最困难的职能。任何组织的胜利，都要使组织的各成员的行为符合组织的要求，所以领导者除了科学决策、合理方案、组织各项工作之外，重要的就是如何勉励员工，使之在组织的各项活动中发挥最大的潜能。海尔集团在这一方面有其独到之处，成效显著。海尔集团 CEO张瑞敏认为，企业的胜利绝不取决于严密的制度治理， 而在于全体员工的
23、参与意识和自主治理水平。为此，海尔集团实行了多元 化勉励措施，借以调动职工的积极性。（1） ）多形式并存的工资制度。海尔的安排制度改革起步较早，目前已形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十多种工资形式，不管哪一种工资形式，海尔都实行了将工资与员工的工作绩效挂钩的形式，实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的目标，真正调动了职工的积极性。（2） ）劳动竞赛与班组升级达标。设立各种工程的劳动竞赛，评比劳动竞赛明星如质量明星、节耗明星、技改明星、多技能明星、治理明星、服务明星等。开展班组升级达标活动，评比合格班组、信得过班组、免检班组以及自主治理班组等活动，调动积极性，激发合作精神
24、和集体荣誉感。（3） ）合理化建议与课题攻关工程。规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并赐予物质嘉奖。建议多次被接受者，可进行三厂转换。攻关方面，由职能部门拟定攻关课题，职工自由竞榜，依据成果大小赐予嘉奖， 优秀者可进行二厂转换。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（4） ）自主治理班组。这一活动使员工享受更多的治理权，承担更多的责任，增强了员工间的团结互助与相互信任，实现了自我治理。（5） ）留意员工自我实现。将外在勉励与内在勉励相结合，以内在勉励为主，成效良好。勉励支持员工自我实现。在海尔有很多以员工名字命名的创造制造，如“云燕镜子”、“启明焊枪”、“晓玲扳手”等。第六讲沟通法
25、就4、在组织中如何实现有效的沟通？有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。（1） ）学会倾听。作为领导者除了能说会道外，仍必需是一个恳切的善听者，要想赢得别人的关注、信任，听和说一样重要。同时善于倾听有利于改善与下属的人际关系，敬重别人才能获得别人的敬重。总之，学会积极倾听，就象学会自知之明一样，需要时间和精力。假如坚持不懈， 就会收到好的成效。（2） ）语言表达的技巧。表达要有层次、条理、有很强的说明力。观点明确，信心坚决，语气稳重，简洁淡定。语言生动，感情丰
26、富，有激 情，有感染力。口齿清楚、表达通畅，抑扬顿挫。留意讲究语言精确、精炼。表情与手势运用得体、落落大方。（3） ）人际冲突的和谐技巧。人际冲突有建设性冲突和破坏性冲突两类。两者相互渗透、相互依存。处理得当或不当仍会相互转化。假如建设性冲突，仍应定量分析，明白冲突的程度，确定措施：设置更高层次的目标。寻求外部竞争对象。加强人员沟通和信息沟通。准时进行团结协会方面的训练宣扬。人际冲突一旦表面化、公开化、恶化，应准时争论对象、妥当解决，可实行：领导调解。权威仲裁。转变结构。调整政策和暂缓解决。（4） ）沟通的十戒十益。十戒是指沟通中的十种不良习惯，详细是：对谈话的主题没爱好。忽视对方所谈的内容。
27、不愿听不同看法。不愿留意原就和推论。不重视欠条理的讲话。不重视真情实质。心不正焉。不求甚可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结解。留意力分散。顾此失彼。沟通的十益即：沟通前澄清概念，作信息分析。确定沟通目标。争论环境与人的性格。听取看法，方案沟通内容。留意沟通时的声调、词句及表情。准时猎取下属的反馈。保证传送资料的精确牢靠。现实需要与长远目标结合。言行一样。用心听取。第七讲人力资源测评方法与技术3、论述评判中心的方法与技术。评判中心不是指机构或组织，而是指测评方法与技术。目前世界公认最经典、使用最普遍的是加拿大评判中心技术模型。从各国评判中心活动内容看，评判中心的主要评判方法有：（1
28、） ）公文处理。它是评判中心中用得最多的一种测评，也是最有效的一种形式。按其详细内容又可分为三种形式：背景模拟。即在正式开头前，告知被试者所处的工作环境，在组织中所处的位置、担当的角色， 上级主管领导的方式、行为风格，情形中各种角色人物的相互需求等信 息，用以测评被试者的预备与反应的恰当性。公文类别处理模拟。拟处理三类文件，第一类是已有结论的、已处理完毕归档的材料，因处理的条件已具备，易对被试者处理有效性作出判定。其次类是处理条件已具备， 要求被试者在综合分析基础上进行决策。第三类是尚缺少些条件和信息， 看被试者是滞善于提问和猎取进一步信息的要求。处理过程模拟。即要求被试者以某领导角色参与公文
29、处理，尽量使自己的行为符合角色规范。（2） ）小组争论。小组争论中典型的形式是无领导小组争论，也是常用的一种形式。被试者分为不同的小组，每组48 人不等，不指定负责人，大家位置公平，要求就某些争议性大的问题进行争论，最终形成一样看法，书面汇报。主试可以通过场外倾听、观看，暂时发布有关信息等， 并通过评判详细标准，分析判定每一个被试者个人的内在相关素养。（3） ）治理嬉戏。也是常用的方法之一。其优点：一是它能突破实际工作情形时间的限制。二是它具好玩味性，模拟内容的真实感强、富竞争性，参与者又可立马获得客观的反馈信息，易引起被试者的深厚爱好。但嬉戏本身也有其缺点：一是竞争性强，易忽视一些治理原理的
30、应用与发挥。二是压抑了被试者的开拓性。三是操作不便，难观看。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（4） ）角色扮演。主要用以测评人际关系处理才能的情形模拟活动。活动中，主试设置一系列尖锐的人际冲突与冲突，要求被试者扮演某一角色去处理各种问题和冲突。主式通过对被试者在不同人员角色的情形中表现出来的行为进行观看和记录，测评其素养潜能。第八讲人力资源才能评估体系1、领导人才的才能构成包括哪些内容？领导才能与素养紧密相关，素养是才能的基础，才能是素养的发挥与运用。因而才能素养是指具备肯定学问素养与专业素养的领导者实际运用这些素养的主观条件。领导人才才能可分为一般才能与领导才能。一般才能是指
31、全部的领导者从事领导工作都必需具备的基本条件，主要有思维才能、判定才能、沟通才能、语言表达才能、文字表达才能。（1） ）思维才能。就是领导运用概念、判定、推理等规律手段，对各类信息进行质疑、分析、抽象、概括、假设、验证、综合的才能，是做好工作的基础。（2） ）判定才能。它是人们对各种事物及其属性加以确定或否定的聪明和才能。它依靠于观看、记忆、思维、想象及直觉。而判定这一思维又是有规律可循的。（3） ）沟通才能。它是指领导者依据信息内容、接收对象的特点进行传递信息的才能。没有沟通，领导活动就无从谈起。（ 4）语言表达才能。它是指领导得能够将自己的思想、观点、感情、态度用语言精确的传递给接受者的才
32、能。它反映了一个人的思想、学问、才能、水平、文化素养和情操。（ 5）文字表达才能。它是指领导者用文字正确、生动、形象的表达思想、传播学问、沟通信息、记事状物的才能。而领导才能是指领导者胜任领导工作、行使权力，承担责任的主观条件。其内容是多种多样的，主要有：（1） ）科学决策才能。它是领导者带领被领导者在改造世界过程中，依据大事、环境和信息的状况，对预定目标与行动方案作出判定的本事。科学决策是领导的主要任务，是实现领导的重要环节。在整个领导过程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结中，从方案、组织是、指挥、掌握到对被领导者的勉励、任用等都需要决策，没有决策就没有领导，因而从某种意义上说
33、，没有决策才能就等于没有领导才能。（2） ）组织和谐才能。它是指领导者为实现组织目标而运用各种措施和手段，使组织内部各要素之间、各环节之间和谐一样，相互协作，以最大限度的发挥组织效能。领导者是特的做人的工作的，领导实际上就是影响他人达到组织目标的过程。因而领导者人际交往才能的强弱，对领导活动的效率乃至成败至关重要。（3） ）识人用人才能。识人是按领导者要善于宏观上分析、熟识人才的现状和规律，留意发觉和识别那些潜在的有用人才的一种才能。用人即使用人才。能否善于发觉人才发挥人才的作用，是衡量领导才能高低的一个重要方面。（4） ）勉励才能。它是一种激发人们的动机的心理过程。通过勉励使人兴奋并推动人的
34、行为朝向预期的目标。领导工作的一个重要方向就是调动人的积极性、激发人的制造性。（5） ）开拓创新才能。创新是一种对新思想、新事物、新变化、风险甚至失败等都抱欢迎和容许的态度，是对勇于探究、敢于怀疑、敏于见察的一种赞同与宽容。在急剧变化的环境中，变是唯独不变的真理。创新型领导一是指为适应各种变化，不断进行进展战略创新、制度创新、组织创新、观念创新，把创新渗透于领导活动之中，作为领导的主要职责。二是使组织中的成员都成为创新者。三是建立一套使组织成员的创新潜能得以充分发挥的环境与机制。它是新时期领导者应具的最关键的才能。（6） ）学习才能。将来的社会、组织是一种学习型社会、组织，要适应社会、组织进展
35、的需要，领导者必需善于学习。在学习型的社会和组织中，领导的目标极大的不同于个人魅力型决策才。领导是设计师、老师和管家。而这些目标又需要新的技能：创建共同愿景的才能。挑战原有摸索试的才能。以及强化系统摸索的才能。在学习型组织中，领导负责学习。这就要求领导者的学习才能更强、学习的学问更多、提高的才能更快。第九讲人力资源考核的方法和技术可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3 、如何确定考评的要素？考评要素的拟定是整修指标体系内容设计的基础，标志挑选与标度划分都在此基础上进行。要素拟定的方法与技术有：（1） ）对象分析法。分析考评对象是设计指标内容的基础，对象分析法就是要依据考评对象的分析
36、结果拟定一些考评要素。（2） ）结构模块法。即依据不同考评目的、考评类型、考评客体与对象结构设置不同的考评要素块，然后条块分割，各自独立，各自按不同风格拟定详细要素。（ 3）榜样分析法。它在岗位考评指标要素设计中，又称典型剖析法，即挑选各种各样的具有典型代表意义的同类岗位进行分析，确定出岗位工作考评所需要的指标。（4） ）培训目标概括分析法。即从一些上岗培训目标中搜寻有关的考评要素，主要包括各种组织要求与职责内容。（5） ）调查询问法。即通过对有关人事治理人员、人事考评专家及被考评者进行调查与询问，搜寻有关考评要素。（6） ）“神仙”会聚法。即邀请有关专家学者、治理人员，自由的不受干扰的提出各
37、种考评要素。最终由主持人综合分析，从中选取与构建最优的考评素养。（7） ）文献查阅法。即从相关的文献资料中查找有关的考评要素，利用现有的文献资料来构建有关的指标体系。（8） ）职务说明查阅法。职务说明上一般包括任职资格与职素内容，可以通过查阅相关的职务说明书来搜寻所需的考评要素。第十讲人才资源绩效考评3、论过绩效考评的方法绩效考评的方法有多种，每一种都各有优缺点，各有关方面在绩效考评的过程中应依据特定目的和需求进行定向挑选。（1） ）等级评估法。它是一种常用的方法。即依据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相对独立的几个区块，在每一个区块中用明确的语言描述完成该区块工作需要达到的工作标准。又
38、将标分为几个等级选可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人依据被考评人实际工作表现对每个区块的完成情形进行评估。总成果即为该员工的考评成果。（2） ）目标考评法。它是依据被考评人完成工作目标的情形来进行考核的一种方法。在工作之前，考评人和被考评人应对需要完成的工作内 容、时间期限、考评的标准达成一样。时间期限终止时，考评人依据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准进行考评。它适合于企业中试验目标治理的工程。（3） ）序列比较法。它是对相同职务员工进行考核的一种方法。考评前，先确定考评的区域，但不确定要达到的工作标准。将相同职务的全部员工在同一考评
39、区块中进行比较，依据他们的工作状况排列次序，工作较好的排名在前，工作较坏的排名在后。最终将每位员工在参与全部考评区块的排序数字相加，就是该员的考评结果。总数越小，绩效考评成果越 好。（4） ）相对比较法。与序列比较法相仿。它也是对相同职务员工进行考核的一种方法，不同的是，它是对员工进行比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“ 0”。全部员工相互比较完毕后，将每个人的成果相加，总数越大，绩效考评的成果越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范畴在 5 10 名即可。（5） ）小组评判法。它是由两名以上熟识该员工工作的体会，
40、组成评判小组进行绩效考评的方法。其优点是操作简洁，省时省力，缺点是简洁使评判标准模糊，主观性强。为提高小组评判的牢靠性，在进行小组评估之前，应向员工公布考评的内容，依据和标准。在评判终止后，要向员工讲明评判的结果。在使用此法时，最好和员工个人评判结合进行。当小组评判和个人评判结果差距过大时，为防止考评偏差，评判小组成员应第一明白员工的详细工作表现和工作业绩，然后再作评判打算。（6） ）重要大事法。即考评人平常留意收集被考评人的优秀表现和不良表现，并形成书面记录。对一般的工作行为不必记录。依据书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。此法一般不单独使用。（7） ）评语法。它是指由考评人撰写一段被
41、考评人的工作业绩、工作可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结表现、优缺点和需努力的方向。此法主观性强，最好不单独使用。（8） ）强制比较法。它可以有效防止由于考评人的个人因素而产生的考评误差。依据常态分布原理，优秀员工和不合格员工的比较大致相同，大多数员工属表现一般的。因而可强制规定优秀员工和不合格员工的人数，其余的属一般员工。它适合相同职务员工较多的情形。（9） ）情形模拟法。它是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评判小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评判小组依据完成的情形对被考评人的工作才能进行考评。它是一种针对工作潜力的考评。（10） ）综合法。它是将各类绩效考评
42、方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度，在实际工作中，很少有企业使用单一的考评方法来实施绩效考评工作。4、如何对生产工人进行绩效评判？一般而言，对员工绩效的评判，主要有四方面内容，即工作量、工作成效、对部下的指导训练作用以及在本职工作中努力改进和提高等制造性成果。对生产工作进行绩效评判的方法主要有：（1） ）生产记录法。即依据生产现场的记录进行考核的方法。记录的对象可以是人也可以是集体。记录的内容是生产或其他工作中的“数量”或“质量”的成果，以及原材料或时间的消耗等，记录的单位可以产品数量、合格率、时间消耗来表示。考核者将记录汇总整理，以此对工人进行考核。它能照实反映工人的状况，易被
43、懂得和接受，但工作量大，需协作专人考核、记录和汇总。（2） ）减分法。即先对每项工作确定考核标准，再依据标准去衡量考核对象工作的详细情形，视其工作情形与所规定标准之间的差距，再依据规定的减分标准相应减分，而后汇总减分的数量，对考核对象进行评判。（3） ）专家评判法。即依据事先确定的很多表示工人行为规范、劳动态度、性格气质等的适用性评语，通过专家对考核对象进行观看，而后对其进行评定。此法可清楚描述出一个人的形象，对工人的调换工作，有目的培育和提拔等有肯定的参考价值，但不能直接作为升级或提高待遇的依据。（4） ）强制选一法。即依据事先确定的一系列评语，把考核对象和其可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结中的评语进行对比得出初步结论，再进行综合，最好进行评判的方法。这种方法不管被考核者如何千差万别，都要一视同仁的利用评语逐步对比， 并得出强制性的结论。强制选一法的考核表示把如干评语编成一组，且每一组中不包括同性质、同系列的评语，而后再把这些评语聚集起来构成 的。可编辑资料 - - - 欢迎下载