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第一章 组织激励
第一节 需要、动机与激励
知识点一：需要的概念[掌握]:提问
1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
2、需要包括物质需要和社会需要。
知识点二：动机的概念[掌握]:提问
1、动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
2、动机的三要素：(重点识记)
(1)决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为;
(2)努力的水平，即行为的努力程度;
(3)坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
知识点三：内源性动机和外源性动机[掌握]:
1、内源性动机：人作出某种行为是因为行为本身（带来成就感，认为有价值）
2、外源性动机：人作出某种行为是为了行为的结果（为了获得报酬，或避免惩罚等）
知识点四：激励及其类型[掌握]:提问
激励：激发鼓励
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
类型：
从激励的内容角度分为：物质激励和精神激励。
从激励的作用角度分为：正向激励和负向激励。
从激励对象的角度分为：他人激励和自我激励。
第2节 激励理论
知识点一：需要层次理论[掌握]:提问
1、主要观点：
(1)人均有五种需要;
(2)未被满足的需要是行为的主要激励源;
(3)五种需要从低到高，逐层满足;
(4)大致分为两大类：基本需要(前三个层次)和高级需要(后两个层次)。
知识点二：双因素理论[掌握]:提问
1、主要观点：
(1)满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系;
(2)分为激励因素和保健因素，激励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满。
2、与需要层次理论的关系：
(1)保健因素相当于低层次需要;
(2)激励因素相当于高层次需要。
3、管理应用：除了要用保健因素消除员工的不满之外，还要运用工作本身对员工的价值去激发员工的工作热情。
知识点三：ERG理论[掌握]:提问
知识点四：三重需要理论[掌握]:提问
知识点五：公平理论[掌握]:提问
1、主要观点：
亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
知识点六：期望理论[掌握]:提问
1、主要观点：期望理论认为，动机是三种因素共同作用的产物：
(1)效价，即一个人获得的报酬;
(2)期望，指个人对努力产生成功绩效的概率估计;
(3)工具性，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。
2、公式表达： 动机=效价*期望*工具
(1)效价是指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。
(2)期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。
(3)工具性是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
3、管理应用：三种要素可以有多种组合， 产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
知识点七：强化理论[掌握]:提问
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。
第3节 激励理论在实践中的作用
知识点一：目标管理[掌握]:提问
1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下，也可以自下而上。
2、目标管理的四个要素：(1)目标具体化;(2)参与决策;(3)限期完成;(4)绩效反馈。
3、效果评价：相当流行，但不能从普及性推断有效性，目标管理的效果有时并不符合管理者的期望。
知识点二：参与管理[掌握]:提问
1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
2、主要理由：
(1)工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和各个工作细节;
(2)现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见;
(3)可以使参与者对决定有认同感;
(4)可以提供工作的内在奖赏。
3、参与管理的条件：
(1)在行动前，要有充裕的时间来进行参与;
(2)员工参与时，要与其切身利益相关;
(3)员工必须具有参与的能力;
(4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;
(5)组织文化必须支持员工参与。此外，还要考虑不同员工对参与的需要。
4、质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
知识点三：绩效薪金制[掌握]:提问
1、绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。
2、绩效薪金制是将绩效和报酬相结合的激励措施，通常采用计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
3、斯坎伦计划：“劳资合作、节约开支、集体奖励”。
斯坎伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。
斯坎伦计划两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会;
二是制定一套分享成本降低所带来的利益的计算方法。
斯坎伦计划成败的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，
以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。
第二章 领导行为
第一节 领导理论
知识点一：领导的含义特点和来源[掌握]:提问
1、领导，指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
2、领导有两个基本特点：
首先，领导必须具有影响力。
其次，领导还必须具有指导和激励的能力。
3、领导的影响力主要来源于组织的正式任命
知识点二：主要的领导理论[掌握]:提问
1、特质理论;
2、交易型和改变型的领导理论
3、魅力型领导理论;
4、路径—目标理论;
5、权变理论;
6、领导—成员交换理论(LMX)
1、特质理论;
概念：认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
不足:
(1)、忽视了下属的需要
(2)、没有指明各种特质之间的相对重要性
(3)、忽视了情境因素
(4)、没有区分原因和结果
2、交易型和改变型的领导理论
伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。
交易型领导者的特点和方法(特征)
3、魅力型领导理论
罗伯特.豪斯在伯恩斯改变型领导理论基础上提出魅力型领导理论。魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。
魅力型领导的道德特征和非道德特征。(了解)
4、路径—目标理论;
路径—目标理论
路径--目标理论由罗伯特.豪斯提出，路径—目标理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
路径——目标理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。
四种领导行为
(1)指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
(2)支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
(3)参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
(4)成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
两个权变因素
(1)下属控制范围之外的环境因素 (2)下属的个人特征。
5、权变理论;
费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
费德勒将领导方式分为工作取向和关系取向两类。
将情景因素分为三个维度：一是领导与下属的关系，二是工作结构，三是职权。
三个维度的相互组合，共可以产生八种不同的情景。
两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。
6、领导—成员交换理论(LMX)
团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少。
领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。
领导—成员交换过程是一个互惠的过程
第二节 领导风格与技能
知识点一：领导风格含义及类型[掌握]:提问
1、领导风格，是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。
2、领导风格可以分为以管理者为中心和以员工为中心两种。
领导风格既可能是正性的也可能是负性的。
知识点二：早期关于领导的研究[掌握]:提问
(一)勒温的民主与专制模式
从属于独裁领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。
放任型领导则产生更多的攻击性表现。
民主型团体的攻击行为处在放任型和独裁型之间。
知识点三：俄亥俄与密西根模式[掌握]:提问
(一)俄亥俄模式
俄亥俄模式将领导行为聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。
研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导(在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高)更能促进员工有高的绩效和高的工作满意度。
(二)密西根模式
密西根模式得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。发现员工取向的领导风格与团队高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。
知识点四：管理方格图[掌握]:提问
管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。
在方格中有5种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。
一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量。
知识点五：领导者生命周期理论[掌握]:提问
影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。
成熟程度是指个体对自己的行为负责的能力与意愿，包括两个方面：工作成熟度、心理成熟度。
四种领导风格
1、指导式(高工作—低关系)
2、推销式(高工作—高关系)
3、参与式(低工作—高关系)
4、授权(低工作—低关系)
强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。
知识点六：领导者的技能[掌握]:提问
领导者的三种主要技能：技术技能、人际技能、概念技能。
(一)技术技能指一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。
(二)人际技能指有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
(三)概念技能是指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。
第三节 领导决策
知识点一：决策过程[掌握]:提问
西蒙决策过程：
西蒙认为决策过程可以分为三个阶段
(1)、智力活动：包括对环境进行搜索，确定决策的情境
(2)、设计活动：包括探索、发展和分析可能发生的行为系列
(3)、选择活动：在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。
明茨伯格的决策过程：
(1)、确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断
(2)、发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。
(3)、选择阶段：确定最终的方案。
提示：记决策过程三阶段的顺序
知识点二：决策模型(三种模型)[掌握]:提问
决策模型：经济理性模型
决策者在任何方面都是完全理性的。
决策者的特征：
(1)、从目标意义上分析，决策完全理性
(2)、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。
(3)、决策者可以知道所有备选方案。
(4)、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。
决策模型：有限理性模型
(1)在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。
(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。
(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。
(4)由于决策者认知的简化的世界，因此可以相对简单的经验启发式原则，或者商业敲门，以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。
决策模型：社会模型
含义：人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。
产生投入增加的原因(四个)。
(1)项目的特点;
(2)心理决定因素;
(3)社会压力;
(4)组织的决定因素。
知识点三：决策风格[了解]:提问
(1)指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。
(2)分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他们也倾向于使用独裁的领导风格。
(3)概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决之中。
(4)行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
第三章 组织设计与组织文化
第一节 组织设计概述
知识点一：组织设计与组织结构设计[掌握]:提问
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括：(1)企业的组织结构设计;(2)保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。
知识点二：组织结构类型[掌握]:提问
按照组织结构设计的时间，可以分为：
(1)对新建企业的组织结构设计，属于全新的设计体系;
(2)对现有组织结构的完善，是对现有体系的再设计和变革。
组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时组织结构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。
古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究;
现代的组织设计理论是动态的，同时关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。
知识点三：组织结构的含义[掌握]:提问
2.企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。(三个含义)
(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
(2)设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。
(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
知识点四：组织结构体系[掌握]:提问
组织结构体系主要内容：
①职能结构;②层次结构;③部门结构; ④ 职权结构。
组织结构包括三个要素：复杂性、规范性和集权度。
(1)职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系。
(2)层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构
(3)部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构
(4)职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
知识点五：组织结构的三个要素[掌握]:提问
组织结构包含三个要素
①复杂性。复杂性指的是任务分工的层次、细致程度
②规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
③集权度。集权度指的是决策权的集中程度。这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。
知识点六：组织结构设计的主要参数[掌握]:提问
组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素。
(1)组织结构的特征因素包括10个方面：
①管理层次和管理幅度
②专业化程度 ③地区分布
④分工形式 (横向分工) ⑤关键职能
⑥集权程度 ⑦规范化
⑧制度化程度⑨职业化程度 ⑩人员结构
管理层次是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。
管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。 其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
2.组织结构设计的主要参数
(2)组织结构的权变因素
影响企业组织机构的外部条件和环境。
主要有：企业环境、企业战略、企业技术、人员因素、企业规模、企业生命周期等。企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构，这就是组织设计的权变观点。
知识点七：组织结构的程序[掌握]:提问
组织设计的八个步骤
(1)确定组织设计的基本方针和原则
(2)进行职能分析和职能设计
(3)设计组织结构的框架
(4)联系方式的设计(5)管理规范的设计
(6)人员配备和培训体系的设计
(7)各类运行制度的设计(8)反馈和修正。
知识点八：组织设计的类型[掌握]:提问
(一)行政层级式组织形式(马克斯.韦伯)
1.行政层级式的决定因素
(1)权力等级
(2)分工
(3)规章
(4)程序规范
(5)非个人因素
(6)技术能力
(二)按职能划分的组织形式
1.职能制的主要特点
①职能分工 (高度专业化分工)
②直线—参谋制
③管理权力高度集中(高度集权)
2.职能制的优点
(1)有明确的任务和确定的职责，人们相互影响和相互支持的机会较多。
(2)可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用。
(3)有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
(4)部门间的联系能够长期不变，使这个组织有较高的稳定性。
(5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
缺点
(1)狭隘的职能观念
(2)横向协调差
(3)适应性差
(4)企业领导负担重
(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
适用范围
在简单/静态环境中效果较好;
主要适用于中小型的、产品品种比较单一;
生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
(三)矩阵组织形式
1、矩阵组织形式的主要特点
特点： (产品经理和职能经理)
①一名员工有两位领导
②组织内部有两个层次的协调
③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。(项目：临时)
优点：
(1)有利于加强各职能部门之间的协调配合
(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。
(3)有利于减轻高层管理人员的负担
(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
缺点：
(1)组织的稳定性较差
(2)双重领导，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
(3)机构相对臃肿，用人较多。
适用范围：
在复杂/动态环境中较为有效
适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
(四)其他组织形式(扁平化以利润为中心)(分权)
1、事业部制形式
特点：
把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营
优点：
(1)有利于总公司高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划
(2)增强企业的活力
(3)有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
缺点：
(1)容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性。
(2)公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。
适用范围：
产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
2、团队结构形式
打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式
在大型组织中，团结结构一般作为行政层级组织形式的补充
既能提高行政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，也能因团结结构形式的存在而增强灵活性。
3、虚拟组织形式
“可以租用，何必拥有?”是虚拟组织的实质。
是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度较高，但部门化程度低或根本就不存在。
4、无边界组织形式
通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
第二节 组织文化
知识点一：组织文化的概念和功能[掌握]:提问
1、组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。
2、组织文化的功能
组织文化具有以下六个作用
(1)导向作用
(2)规范作用
(3)凝聚作用
(4)激励作用
(5)创新作用
(6)辐射作用
知识点二：组织文化的内容和结构[掌握]:提问
1、组织文化的内容
(1)创新与冒险
(2)注重细节
(3)结果导向
(4)人际导向
(5)团队导向
(6)进取心
(7)稳定性
2、组织文化的结构
组织结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层
(1)物质层：表层
(2)制度层：中间层
(3)精神层：精神层
知识点三：组织文化的类型与组织设计[掌握]:提问
组织文化的类型
(一)学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。
(二)俱乐部型
俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。
(三)棒球队型
棒球队型组织鼓励冒险和革新。
(四)堡垒型
堡垒型组织着眼于公司的生存。
组织文化的类型
(1)学院型。 (2)俱乐部型
(3)棒球队型 (4)堡垒型
第三节 组织变革与发展
知识点一：组织变革及方法[掌握]:提问
1、组织变革概念
指控制组织内部行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。
美国管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。
2、组织变革的方法
(1)以人员为中心的变革
(2)以结构为中心变革
(3)以技术为中心的变革
(4)以系统为中心的变革
(1)以人员为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革。所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。
(2)以结构为中心的变革。分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。
(3)以技术为中心的变革。就是通过对组织工作流程的再设计，完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。
(4)以系统为中心的变革。以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。
知识点二：组织变革的程序[了解]:提问
变革程序包含四个步骤
(1)确定问题
(2)组织诊断
(3)实行变革
(4)变革效果评估
知识点三 、组织发展与方法
(一)组织发展的含义
指有计划变革及干预措施的总和，寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。蕴涵的观念与针对的目标有：
①对人的尊重;
②信任和支持;
③权力平等;
④正视问题;
⑤鼓励参与。
(二)传统的组织发展方法
1、结构技术
指通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术
2、人文技术
指通过沟通、决策制定和问题解决等方法改变组织的态度和行为的技术，包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。
(三)现代的组织发展方法：典型的现代组织发展方法有全面质量管理和团队建设。
(1)全面质量管理
指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。
要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。
(2)团队建设
可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。
针对工作的方法通常包括目标设定、发展团队成员之间的人际关系、明确每个成员的角色和责任的角色分析以及团队工作程序分析这几个步骤。
第四章 战略性人力资源管理
第一节 战略性人力资源管理及其实施过程
知识点一：战略管理及人力资源满足企业优势资源的条件[掌握]:提问
战略管理一般被定义为将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系整体的模式或规划。
人力资源满足企业竞争优势资源的条件(巴尼)
(1)价值
(2)稀缺性(独特性)
(3)不可模仿性
(4)不可替代性
知识点二：战略性人力资源管理含义及特征[掌握]:提问
战略性人力资源管理的含义
战略人力资源管理是指为了实现组织目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
它是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。
战略人力资源管理具有5个特征：
①战略性
②系统性
③一致性。
④目标性
⑤灵活性。
知识点三：决定组织对人力资源进行投入的因素[掌握]:提问
(1)管理层的价值观(关键性因素)
(2)组织对待风险的态度。
(3)员工技能的性质。(专业化技能而不是通用热门技能)
(4)人力资源服务外包的可能性。
知识点四：战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别[掌握]:提问
知识点五：战略人力资源管理的过程[掌握]:提问
战略人力资源管理包括两个部分：人力资源战略与人力资源管理系统。
人力资源战略被认为是一种战略的定位，是指导人力资源系统和活动的行动纲领，规定人力资源在实现企业的经营目标中所承担的作用;
人力资源管理系统是指人力资源管理的实践，即企业在人力资源战略模式的指导下，具体实现选人、育人、用人和留人职能的方法，包括招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核等具体的人为资源管理行为。
战略人力资源管理过程主要包括两个相辅相成的阶段：
人力资源战略制定与人力资源战略执行。
知识点六：人力资源战略模式[掌握]:提问
美国学者戴尔和霍德将企业广泛采用的人力资源战略分为三类：诱因战略、投资战略与参与战略。
(1)诱因战略。采用这种人力资源战略的组织主要目标是获得高度稳定与可靠的员工，与员工之间表现为纯粹的利益交换关系。
(2)投资战略。采用这种人力资源战略的组织多将雇佣关系建立在长期的观点上，往往雇用多于组织当前需要的人力资源数量,同时相当重视员工的培训和发展。
(3)参与战略。采用这种战略的组织将权力下放到最基层，让员工有参与感，并能与其他成员互动，鼓励员工的团队工作，培养团队精神。
知识点七 人力资源战略与组织战略的匹配
(一)不同总体组织战略的人力资源管理需求
组织的总体战略从根本上而言有三种类型：成长战略、稳定性战略或维持战略、转向或紧缩战略，其中每一种战略都需要独特的人员管理方法相匹配。
组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。
内部成长战略相关的战略人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求;改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。
外部成长战略相关的关键战略人力资源管理问题有两个：
一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。有时可能会从零开始，为新组织建立一个全新的人力资源战略。
二是裁员。
(二)不同经营战略的人力资源需求
组织的经营战略一般分为成本领先战略、差异化战略与聚焦战略三种类型，需要不同的人力资源战略方法对应。
实施成本领先战略的组织效率优先，关注削减成本，将节省的资金用于吸引顾客，更倾向于采用诱因战略的人力资源战略模式;
实施差异化经营战略的组织力图使产品或服务不同于竞争对手，追求顾客对某种特殊品牌的忠诚，更倾向于采用投资战略或参与战略的人力资源战略模式;
实施聚焦战略的组织认为不同的细分市场有不同的需求，并极力去满足某个特定群体的需求，会结合使用三种人力资源战略模式。
知识点八 实施战略人力资源管理的障碍
(1)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效
(2)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。
(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。
(4)职能管理人员对技术问题的关注多于人力资源管理问题的关注，他们很少讲自己作为人力资源管理者对待。
(5)人力资源管理活动的成果难以量化。
(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。
第二节 战略性人力资源管理的具体内容
知识点一：人力资源部门和人力资源管理者的角色[掌握]:提问
(1)战略伙伴(参与者)
(2)管理专家(专业性咨询)
(3)员工激励者(激励方案设计)
(4)变革推动者(变革推动器)
知识点二：人力资源专业人员需具备的技能[掌握]:提问
(1)掌握人力资源，是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力 (专业知识)
(2)掌握业务，是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。
(3)掌握变革，是指促使变革发生的能力
(4)个人信誉，是指人力资源从业人员应具有良好的人际影响力、问题解决能力和创新能力。
知识点三：人力资源管理者的职权[掌握]:提问
1、职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力
2、直线经理的人力资源管理职权
直线经理所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新近员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作关系等
3、人力资源经理的人力资源管理职权：包括直线职能和服务职能
直线职能包括两个方面：①在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作;②在整个组织范围内，对组织其他管理可能行使相当程度的直线职能。
服务职能包括两个方面：①作为组织最高管理层的助手，协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施;②人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持，包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜，处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划，督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定，帮助处理员工的不满和员工之间的关系，协助开发员工的潜力等，努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。
第五章 人力资源规划
第一节 人力资源规划及其供求预测
知识点一：人力资源规划定义和目标[掌握]:提问
1、定义
是指企业根据战略发展目标与要求，科学地预测、分析变化环境中人力资源的给与需求情况，制定必要的政策与措施，以确保稳定地拥有一定质量和数量的人力，从而实现组织目标的过程。
2、目标
主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排。
具体表现
(1)防止人员配置过剩或不足
(2)确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工
(3)确保组织能够对环境变化做出适当反应
(4)为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准
(5)将业务管理人员和职能管理人员的观点结合起来。
3、意义
(1)有助于组织发展战略的制定
(2)有助于组织人员稳定
(3)有助于降低人力资本的开支
4、与其他人力资源管理工作的关系
(1)与工作分析和工作设计的关系
(2)与人员招聘的关系
(3)与绩效考核的关系
(4)与薪酬福利的关系
(5)与培训管理的关系
知识点二：人力资源规划的类型[掌握]:提问
人力资源规划可以从不同的角度进行划分，根据时间长短，可以划分为两种类型：
1、战略性人力资源规划
根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般为3年以上的人力资源规划。发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。
2、战术性人力资源规划
主要指3年以内的人力资源计划，又称作是年度人力资源计划
2、战术性人力资源规划
战术性规 划一般包括以下内容
(1)晋升规划。人员提升政策和方案。
(2)补充计划 长期内把所需数量、质量、结构的人员补充在可能产生的职位空缺上。
(3)培训开发规划
(4)配置规划 对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划
(5)继任规划 指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。
(6)职业规划
知识点三：影响人力资源规划的因素[掌握]:提问
(一)外部环境因素
(1)经济因素
(2)政府影响因素
(3)地理环境和竞争因素
(4)人口统计趋势
(二)内部环境因素
(1)技术与设备条件
(2)企业组织规模
(3)企业经营方向
(4)组织文化
知识点四：人力资源规划的程序[掌握]:提问
(一)人力资源规划的步骤
1、组织目标与战略分析
2、提供人力资源信息
3、人员预测
4、供需匹配
5、执行计划与实施监控
6、评估人力资源规划
(1)事前结果预期
(2)实施后的效果评价
第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法
知识点一：人力资源预测的分类[掌握]:提问
人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测
一、人力资源需求预测
(一)人力需求预测程序(自上而下预测4步)
1、预测组织未来生产经营状况
2、估算各职能工作活动的总量
3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
4、确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。
知识点二：人力资源需求预测的方法[掌握]:提问
主要方法有两类：定量预测法与定性预测法。
1、定量预测法
定量预测法又称为统计学方法，指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。
常用的定量分析方法有以下几种
(1)时间序列分析法(2)比率分析法(3)回归分析法
2、定性预测法
定性预测法又称为判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。
最常用的判断技术有(1)主观判断法(2)德尔菲法
知识点三：人力资源供给预测[掌握]:提问
(一)企业内部供给预测方法
1、人员核查法
2、人员调配图
3、马尔科夫分析方法
周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确 该模型假定在给定时间中人员的转移比率固定
关键是要确定出人员转移率矩阵表
(二)企业外部人力资源的供给预测
外部人力资源供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。对于地方劳动力市场的预测
知识点四：人力资源规划的综合平衡[掌握]:提问
(一)人力供给与人力需求的平衡(不平衡表现为3个方面)
1、供给小于需求
(1)从外部雇用人员，包括返聘退休人员
(2)提高现有人员的工作效率。
(3)延长工作时间，让员工加班加点
(4)降低员工的离职率
(5)人力资源业务外包
2、供给大于需求
(1)扩大经营规模，或开辟新的增长点，从而增加对人力资源的需求
(2)永久性的裁员，或者辞退员工
(3)提前退休
(4)冻结招聘
(5)缩短工作时间，工作分享或降低员工的工资，通过这些方式也可以减少供给
(6)对富余员工实行培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做准备。
3、结构性失衡
(1)进行内部人员的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位
(2)进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作
(3)进行人员置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员的结构。
第六章 人员甄选
第一节 甄选及其有效性
知识点一：人员甄选的含义和标准[掌握]:提问
1、人员甄选的含义
人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分她们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的活
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