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1、- 1 - 某房地产企业公司绩 效 管 理 制 度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高职工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力， 保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。2.绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。3.绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果应用?
2、 考 核 者 与 被 考 核者 根 据 部 门 职 能和 岗 位 职 责 沟 通职 工 本 考 核 期 内的 工 作 ， 确 定 计划，对每项工作确定 绩 优 和 不 良 关键事件，并达成共识? 填 写 绩 效 记 分卡，双方签字确认? 被 考 核 者 按 照 计划开展工作，直接上级给予指导? 考 核 者 对 被 考 核者 的 工 作 表 现 适当记录，作为考核依据可以在“完成情况”填写? 由 于 不 可 控 因 素导 致 重 大 计 划 变更，需要调整计划并 以 新 的 计 划 进行考核? 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部， 提供绩优和不良关键绩效的具体事件? 人力资源部对考
3、核结果进行审核? 考核者与被考核者就考核成绩、 本考核期内的表现进行沟通， 并填写绩效记分卡? 人力资源部对考核结果进行整合? 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 6 页- 2 - 4.适用范围本绩效管理制度适用于4.1 副总、财务总监、总经理助理4.2 部门经理4.3 职工5.职责分工5.1 公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和职工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2 中层经理团队：
4、5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属职工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3 职工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4 人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1 公司高层范围总经理助理以上人员6.2 考核责任者高层
5、的考核由总经理负责精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 6 页- 3 - 6.3 考核时间对高层的考核每月度进行一次，每月初2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2 号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部。6.4 考核内容高层考核依据为年度计划的分解，具体见高层年度绩效记分卡。6.5 考核实施分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。6.6 周边绩效公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的
6、参考。7.对部门经理的考核7.1 部门类型由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、 ISO小组7.2 考核责任者对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3 考核时间对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3 号完成计划沟通，
7、并于下月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3 号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4 考核内容部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5 考核实施部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理7.6 周边绩效部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对职工的考核8.1 考核责任者对职工的考核由其部门经
8、理进行精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 6 页- 4 - 8.2 考核时间月度进行考核，每月初4 号完成计划沟通，并于下月初4 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4 号将双方确认完毕的职工绩效记分卡交人力资源部8.3 考核内容对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他职工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见职工绩效记分卡 ；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述8.4 考核实施如果职工当月工作表现没有出
9、现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分到达“C”。9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见附加奖励绩效记分卡10. 绩效管理结果及应用10.1 对于职工关键事件的评分10.1.1 针对每个职责常态的绩效分数为100 分每项绩优关键事件加分20 分每项不良关键事件减分20 分说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优不良关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。10.1.2 针对额外工作额外工作为加分项，完成工作加20 分，未完成减 20分额外
10、工作的权重设定为50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10% 以上时间精力的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 6 页- 5 - 1在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主， 其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。2本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。考核结果等级以考核者
11、的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见考核结果等级说明表 。如果考核指标中，有得分为“ 60 分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。考核结果等级说明表最终考核分数等级A 135145 125134 B 115124 105114 C 95104 8594 D 7584 6574 E 6064 10.2 绩效工资发放10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的， 因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以到达真正的激励作用10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算
12、范围内根精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 6 页- 6 - 据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与职工充分沟通。10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为： max 系数 1，系数 2+ min系数 1，系数 210.3 考核结果应用10.4.1 部门经理及以上人员， 一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理10.4.2 职工连续两
13、次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。 销售部职工除外10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。10.4 考核结果的其它应用10.5.1 年度薪点调整针对个体考核等级A B C D E 薪点调整10% 0 0 10% 20% 10.5.2 年度薪点值调整针对公司全体公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变公司完成理想经营目标，薪点值增加2% 11. 附则：11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。11.3 本规程的实施时间为2009 年月日。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 6 页